天津財經(jīng)大學 馬洪麗

隨著技術(shù)的進步和經(jīng)濟的全球化，快速和不可預測的環(huán)境變化已經(jīng)成為當今競爭的主要背景。外部環(huán)境的日益復雜和動蕩，使越來越多的學者意識到識別高度競爭環(huán)境對企業(yè)的影響，是保持一個企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵。環(huán)境變化的影響，不僅體現(xiàn)在環(huán)境創(chuàng)造的需求與企業(yè)所擁有的能力不匹配，還體現(xiàn)在管理者不能意識和理解這種變化。雖然大多數(shù)學者已經(jīng)認識到環(huán)境變化的節(jié)拍和不可預測性，但是隱藏在環(huán)境變化中的潛在悖論，常被忽略。逐漸的學者們開始關(guān)注組織中各種悖論(如效率與創(chuàng)新、漸進與突變、探索與開發(fā)等)的平衡及融合問題。二元組織模式可以說是對這些悖論進行融合的一種有效途徑。學者們發(fā)現(xiàn)，在日益動態(tài)復雜的環(huán)境下，成功的組織體現(xiàn)出既能有效運作當前的事業(yè)，又能主動適應明天需求的特征。

1 雙元性組織理論概述

雙元性理論是一種新興的管理學理論，這一理論由于其內(nèi)容的新穎和獨特性受到國內(nèi)外學者的廣泛關(guān)注，有學者指出雙元性理論將會成為未來管理學領(lǐng)域的主要研究方式之一。但是，目前有關(guān)雙元性的研究還存在不少問題，因此有必要從理論淵源著手，對雙元性概念進行準確界定。本文通過對現(xiàn)有雙元性文獻的研究和整理，對雙元性理論的整體脈絡(luò)進行了梳理。

雙元性的直接理論來源是組織進化理論。該理論認為，組織如同一個有生命的機體，要想生存，必須能夠適應外部環(huán)境所發(fā)生的各種變化，概括起來主要包括漸進式和突變式這兩種變化。由于這些變化的特征不同，所以對組織有不同的要求，一般而言，適應漸進式變化的組織通常不能適應突變式變化。因此，Duncan在前人研究的基礎(chǔ)上提出組織在面對以上兩種不同的環(huán)境變化時，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應環(huán)境的變化，提高自己的適應能力。他認為組織可以通過構(gòu)建二元結(jié)構(gòu)來解決這一悖論，即在組織中一些部門專門從事開發(fā)性活動，另一些部門專門從事探索性活動，兩者盡量互不干擾。這種想法后來被組織理論學者們接受，形成了雙元性理論的第一個研究范式——結(jié)構(gòu)范式[1]。但是，在此之后很長的一段時間，雙元性理論并沒有受到太多的關(guān)注，直到1991年March發(fā)表了一個題為《組織學習中的探索與開發(fā)》的論文，指出了學習在組織生存中的重要性，并提出了開發(fā)性與探索性兩種學習的概念，至此，才重新激發(fā)了該理論的活力。因此，組織學習理論是雙元性理論的復興。

針對雙元性的內(nèi)在悖論，一些學者認為雙元性實質(zhì)上是一種辯證的思維方式，企業(yè)的管理者尤其是高層管理者應具備這種矛盾思維的能力。于是，他們把管理者行為和矛盾沖突理論引進雙元性研究領(lǐng)域。在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了強調(diào)管理者雙元性的矛盾思維理論。2004年，Gibson和Birkinshaw提出了情景型雙元的概念，產(chǎn)生了組織情境理論，實現(xiàn)了對結(jié)構(gòu)型雙元的突破，開拓了雙元性研究的新領(lǐng)域。他們認為，除二元結(jié)構(gòu)以外，組織還可以通過情景來培育員工的雙元性思維能力。它更加注重組織文化和員工思維方式的轉(zhuǎn)變，更加注重高管的影響。

動態(tài)能力理論把雙元性理論推到一個新的發(fā)展階段。隨著對雙元性理論研究的增加，學者們?nèi)諠u發(fā)現(xiàn)雙元性能力與動態(tài)能力之間有很多的相似之處。最初，學者們只是通過文獻來謹慎的驗證兩者之間的關(guān)系，并認為他們相互影響。后來隨著研究的深入，學者們明確地指出，雙元性能力與動態(tài)能力之間存在一定的同一性，雙元性屬于動態(tài)能力的一種。把雙元性能力看作一種動態(tài)能力，豐富了雙元性理論，推動了雙元性理論的快速發(fā)展[2]。目前，隨著全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，使組織間競爭變得更加激烈，組織間關(guān)系也變得日益重要，于是雙元性理論開始向組織間層面擴展，主要包括戰(zhàn)略聯(lián)盟和社會網(wǎng)絡(luò)這兩種視角。

總體而言，通過不同學術(shù)背景的學者們的長期努力，雙元性的概念和理論呈現(xiàn)出日漸豐富的態(tài)勢。

2 雙元性組織的實現(xiàn)路徑

在理清了雙元性的理論脈絡(luò)之后，如何構(gòu)建雙元性組織，構(gòu)建什么樣的雙元性組織，成為學術(shù)界關(guān)注的焦點，學者們先后提出了結(jié)構(gòu)型、情景型和領(lǐng)導型三種類型的雙元性。下面我們將對這三種類型的雙元性進行詳細的闡述。

2.1 結(jié)構(gòu)型雙元

結(jié)構(gòu)型雙元最早由Duncan于1976年提出，認為組織要想獲得長期成功，必須考慮用于探索性活動和開發(fā)性活動的雙重結(jié)構(gòu)。探索性活動以新奇、試驗和風險為特征，要求創(chuàng)新、變革，探索新機會、新知識和新技術(shù)；開發(fā)性活動以提煉、效率和選擇為特征，要求有效性、生產(chǎn)率和利潤。這些相異的特征決定了它們需要不同的組織結(jié)構(gòu)。Duncan提出組織必須根據(jù)創(chuàng)新過程所處的階段來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。在探索性活動中采用有機式結(jié)構(gòu)，開發(fā)性活動中采用機械式結(jié)構(gòu)。這實際上是一種“時間上分離”的方案，也被稱為“間斷平衡模式”。1996年 Tushman和O’Reilly提出了“空間分離型”的雙重結(jié)構(gòu)，認為在組織內(nèi)部，不同的空間中同時設(shè)立功能相異的組織結(jié)構(gòu)，以此來滿足不同元素對組織結(jié)構(gòu)的要求。

結(jié)構(gòu)型雙元是一種自上而下的組織形式，其組織結(jié)構(gòu)，由組織的最高領(lǐng)導根據(jù)組成元素的特征來決定。組織的高層領(lǐng)導負責空間上分離機構(gòu)的資源整合。在這種結(jié)構(gòu)中，一般只需要組織的高層管理者和負責人具有雙元性思考和行為能力，對其員工沒有特定的要求。與其他的跨職能團隊相比，結(jié)構(gòu)型雙元有利于減少新舊元素間的相互干擾，從而快速獲得學習效應的優(yōu)勢。但是，結(jié)構(gòu)型雙元也有其明顯的缺點，具體表現(xiàn)為：(1)相互獨立和分割的子結(jié)構(gòu)之間，由于缺乏聯(lián)系容易形成對立的狀態(tài)，從而滋生狹隘的本位主義觀念，導致結(jié)構(gòu)型雙元的失敗。(2)為增強子結(jié)構(gòu)之間的相互聯(lián)系，促進相互溝通，組織需要明確共同的愿景，建立基于整體的激勵機制，并設(shè)立專門的管理職位，負責協(xié)調(diào)異質(zhì)性子結(jié)構(gòu)間沖突。因此，需要較高的協(xié)調(diào)成本。

2.2 情景型雙元

情景型雙元Gibson和Birkinshaw(2004)正式提出了情景型雙元的概念，他們把雙元性定義為一種能力，一方面既要有實現(xiàn)產(chǎn)品、市場和技術(shù)長期發(fā)展的能力，稱之為“適應性”；另一方面又要有保持短期盈利和協(xié)調(diào)的能力稱之為“一致性”。認為情景型雙元是指在整個業(yè)務(wù)單位范圍內(nèi)同時展現(xiàn)一致性和適應性。為確保情景型雙元有效實施，首先要求組織的全體成員(包括一線員工)都要具有某種雙元性。其次，為了實現(xiàn)員工的雙元性行為，組織的高層管理者要營造適當?shù)那榫?，鼓勵員工充分展現(xiàn)其雙元型特征，允許員工在兩種相互沖突的需要之間自由地分配時間。組織情境有以下四個特征：紀律、拓展、支持和信任。紀律是鼓勵員工去完成他們應該完成的目標；拓展是指要有能使員工愿意實現(xiàn)更多相悖目標的情境；支持是指員工之間互相幫助、互相包容的氛圍；信任是創(chuàng)造可靠工作環(huán)境的特征之一。前兩個特征被稱作組織情境的硬要素，能夠產(chǎn)生一個有效地組織，后兩個特征被稱作組織情境的軟要素，能夠創(chuàng)造和增強相互支持和協(xié)作的組織環(huán)境。四種元素之間的平衡從而導致了情境雙元的產(chǎn)生。具體來說，他們根據(jù)績效管理和社會支持這兩大維度，區(qū)分了雙高、雙低以及一高一低四種類型的組織情境。研究表明當以上提到的維度都處于高水平時，組織的雙元性情境才會加強，員工的雙元型行為才會處于最高水平，從而，業(yè)務(wù)單位的績效也最高。

情景型雙元有利于激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和積極性，鼓勵員工為組織的發(fā)展出謀劃策，從而有利于提高組織發(fā)現(xiàn)和把握新機會的能力。但是情景型雙元也有其固有的缺點，首先，需要大量的人力資本投資。由于雙元型或有潛力成為雙元型的個體較少，此外，組織還需要對其進行系統(tǒng)的培訓，因此需要大量的成本。其次，建設(shè)雙元性情境的周期較長。組織情境，尤其是“社會支持”等軟情境的形成不是一蹴而就的，需要組織全體成員的長期努力。再次，產(chǎn)生機會主義行為的可能性增大。情景型雙元賦予員工較大的自主權(quán)，一定程度上降低了任務(wù)的規(guī)范性和可衡量性，從而易于造成信息不對稱，增加組織成員的機會主義行為。情景型雙元在組織識別機會的情境中特別適用，如在漸進式創(chuàng)新的實施過程中，情景型雙元可以充分發(fā)揮其群體協(xié)作優(yōu)勢[3]。

2.3 領(lǐng)導型雙元

高層管理者作為組織的關(guān)鍵領(lǐng)導，在塑造雙元性過程中有著重要的作用。組織采取什么樣的途徑適應適應未來變化，與領(lǐng)導者的特質(zhì)、團隊偏好和戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，領(lǐng)導型雙元是結(jié)構(gòu)型雙元和情景型雙元的重要補充。要想實現(xiàn)領(lǐng)導型雙元，領(lǐng)導者們必須有以下特質(zhì)[4]：首先，領(lǐng)導者要有矛盾思維觀念，能夠處理矛盾性問題，并有動力和能力去追求一些看似矛盾的機會和目標。其次，領(lǐng)導者要有充沛的精力，能夠一心多用，在一定時期內(nèi)履行多重角色，承擔多種不同任務(wù)。最后，領(lǐng)導者要不斷地完善和充實自己，更新自己的知識、技能和專長。

3 總結(jié)與展望

本文在前人研究的基礎(chǔ)上，對雙元性理論進行了梳理，并詳細闡述了雙元性組織的構(gòu)建方式，對和領(lǐng)導型雙元三種類型雙元性的內(nèi)涵進行了界定，詳細描述了結(jié)構(gòu)型雙元和情景型雙元優(yōu)缺點，為以后的研究奠定了基礎(chǔ)。但是，對于這三種雙元性的適用情境，即在什么樣的環(huán)境中，采取何種類型的雙元性沒有進行分析。此外，在同樣的環(huán)境下，不同的行業(yè)(如制造業(yè)和服務(wù)業(yè))是否應該采取同種類型的雙元性，這些問題都有待于以后進一步的研究。

[1]R B.Duncan.The Ambidextrous Organization:Designing Dual Structures for Innovation.The Management of Organization Design:Strategies and Implement,New York:North-Holland,1976.

[2]凌鴻,趙付春,鄧少軍.雙元性理論和概念的批判性回歸與未來研究展望[J].外國經(jīng)濟與管理,2010,32(1).

[3]周俊,薛求和.雙元性組織構(gòu)建研究前沿探析[J].外國經(jīng)濟與管理,2009,31(1).

[4]李樺,儲小平,鄭馨.雙元性創(chuàng)新的研究進展和研究框架[J].科學學與科學技術(shù)管理,2011,32(4).