羅舒哲

(石油化工管理干部學(xué)院，北京100012)

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源配置策略選擇的影響因素研究

羅舒哲

(石油化工管理干部學(xué)院，北京100012)

針對(duì)全球化背景下跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人員配置選擇時(shí)受到的內(nèi)外部影響因素，進(jìn)行剖析。梳理了在內(nèi)部動(dòng)因和外部環(huán)境的雙重影響下，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人員母國(guó)化、本土化和全球化配置策略之間進(jìn)行選擇所面臨的理念、文化、法律、成本、溝通和控制等方面的利弊。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在綜合權(quán)衡內(nèi)外部條件后，應(yīng)依據(jù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選取有利的人力資源配置模式，而這一配置模式會(huì)隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的提升而發(fā)展變化。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng);人力資源;配置策略

在不斷擴(kuò)展的全球市場(chǎng)背景下，國(guó)際人力資源管理(international human resource management，IHRM)不僅在理論研究領(lǐng)域獲得重視，更是在實(shí)踐領(lǐng)域成為左右公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素。

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源配置的選擇動(dòng)因

為了更好地理解跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源配置決策，有必要全面地考察跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在做這種選擇時(shí)的動(dòng)因。歸納起來(lái)，有以下幾方面:

1.成本考慮。在各項(xiàng)人力成本因素中，關(guān)注最多的還是薪酬成本。由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和在本土經(jīng)營(yíng)的地域差距，母國(guó)薪酬制度難以全盤(pán)照搬使用到東道國(guó)，一般都必須建立海外薪酬制度。在這種情況下，既有東道國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格低于母國(guó)的人力成本，也有母國(guó)憑勞動(dòng)力密集等優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍東道國(guó)的情況。如果選擇母國(guó)化策略，一般要建立比母國(guó)的同一崗位人員更為優(yōu)厚的薪酬和津貼制度，以調(diào)整因地域不便和勞動(dòng)力價(jià)格不同造成的差距。選擇本土化策略，薪酬制度將依據(jù)東道國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整，對(duì)因產(chǎn)品(服務(wù))價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)駐東道國(guó)的企業(yè)而言，將會(huì)沖淡這一優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的利益。選擇全球化的策略，將意味著在更廣的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，一般這一配置是為帶來(lái)企業(yè)需要的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)，或者擁有更低的人力成本優(yōu)勢(shì)，才會(huì)有推廣價(jià)值。但有一個(gè)原則是普遍承認(rèn)的，即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)都希望在保證原有戰(zhàn)略得以順利推進(jìn)的前提下，盡量降低薪酬成本。在人力成本中，還包括甄選和招募成本，由于這一成本主要是涉及在東道國(guó)招募員工的風(fēng)險(xiǎn)因素，下文闡述。但是在培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)成本方面，一般來(lái)說(shuō)是本土化策略將會(huì)導(dǎo)致后期更多的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)費(fèi)用發(fā)生，但也要考慮母國(guó)人員為了適應(yīng)東道國(guó)的語(yǔ)言和文化交流等需要發(fā)生的培訓(xùn)費(fèi)用［1］。

2.溝通考慮?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)往往會(huì)涉及語(yǔ)言和文化習(xí)俗問(wèn)題，這也是困擾跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在東道國(guó)順利發(fā)展的一項(xiàng)主要屏障(在這里本文不探討同一語(yǔ)言體系或者同一種族之間溝通的復(fù)雜程度)。由于存在母國(guó)管理層和海外機(jī)構(gòu)管理層之間的交流、海外機(jī)構(gòu)管理層與基層員工之間的交流，以及海外機(jī)構(gòu)員工和當(dāng)?shù)卣⒎?wù)機(jī)構(gòu)以及民眾之間的交流，如何較好地逾越這種語(yǔ)言和文化習(xí)俗的障礙，就必須在兩種語(yǔ)言、兩種民族習(xí)俗、兩種社會(huì)制度之間建立一個(gè)溝通橋梁，此時(shí)是選擇母國(guó)外派人員還是當(dāng)?shù)卣心紗T工，也即母國(guó)化策略或本土化策略，從效果上看，就是決定這個(gè)橋梁是沿著管理層級(jí)向下移、向外移還是向上移、向內(nèi)移的問(wèn)題。

3.控制考慮。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)一個(gè)不容忽視的管理問(wèn)題，就是如何保持對(duì)海外機(jī)構(gòu)的有效控制。由于跨地域、民族、國(guó)家之后，必然帶來(lái)政治體制、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念的差異，跨文化管理問(wèn)題由此而生。面臨這種差異，眾所周知的策略有文化移植、文化嫁接、文化相容、文化規(guī)避、文化滲透等，而人事調(diào)配是推行這些策略最為有效的手段。顯然強(qiáng)化母國(guó)人員的配置將對(duì)推行母國(guó)文化和價(jià)值觀念，特別是保證對(duì)海外機(jī)構(gòu)的控制非常有效。因此對(duì)于價(jià)值觀念相對(duì)嚴(yán)格的企業(yè)來(lái)講，人員配置母國(guó)化是他們較好保持價(jià)值理念一致的重要手段。一個(gè)常見(jiàn)的事實(shí)是，海外機(jī)構(gòu)雇員的管理層級(jí)越高，人才本土化的可能性越低;而管理層級(jí)越低，人才本土化的可能性就越高。

4.戰(zhàn)略考慮?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是緊密相連的。不同行業(yè)的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)、地區(qū)間的開(kāi)放程度及一體化的差距都是決定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素。比如服務(wù)性企業(yè)，本土化的策略就具有優(yōu)勢(shì)。對(duì)當(dāng)?shù)卣哂兄匾婊蛴绊戄^大的項(xiàng)目，人員配置本土化的比重增加會(huì)增強(qiáng)企業(yè)和當(dāng)?shù)仃P(guān)系緊密度，有利于獲得更多的優(yōu)惠政策。在開(kāi)放地區(qū)，更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)將促使公司使用東道國(guó)人員，減少外派人員的使用。而一體化的市場(chǎng)會(huì)要求公司在地區(qū)和國(guó)家水平經(jīng)營(yíng)上和戰(zhàn)略上的緊密協(xié)調(diào)，這會(huì)促使公司使用戰(zhàn)略性的外派人員。另外，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃也是影響配置模式的一個(gè)不可忽視的因素，比如一些著名的跨國(guó)公司會(huì)讓一些優(yōu)秀的管理者在世界不同地方工作，以增加他們的閱歷，進(jìn)而成長(zhǎng)為國(guó)際性的管理人才［2－3］。

事實(shí)上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)交易成本的角度看，也可以把溝通因素、控制因素、戰(zhàn)略因素看成是減少或增加溝通成本、控制成本、戰(zhàn)略實(shí)施成本的一種策略選擇，之所以沒(méi)有采納這種廣義的成本概念，主要是為了更為清晰地分析企業(yè)在做出選擇時(shí)的考慮動(dòng)因。

二、影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源配置的環(huán)境因素

1.人力資本的可獲得程度。由于跨國(guó)到新的地區(qū)設(shè)立海外機(jī)構(gòu)，能否馬上招募到擁有母國(guó)企業(yè)需要的技術(shù)、技能并適合在該地區(qū)工作的員工，或者招募到既有母國(guó)企業(yè)又有東道國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的合適管理人員，往往很難。因此，在這種情況下積極和激進(jìn)的推進(jìn)人力資源本土化目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，事實(shí)上很多企業(yè)都需要花相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間對(duì)有潛質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)，才能提供合適的工作人員，因此海外機(jī)構(gòu)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作往往也更受到關(guān)注。由于這種技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)方面的不足，導(dǎo)致的一個(gè)事實(shí)就是，設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司分部人員本土化的程度普遍高于設(shè)在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的分部。

2.海外機(jī)構(gòu)的組建基礎(chǔ)。在一些重要的國(guó)際間合作項(xiàng)目上，海外合作項(xiàng)目的組建形式往往是談判的結(jié)果，這里包含著母國(guó)和東道國(guó)對(duì)該項(xiàng)目組建的企業(yè)控制意識(shí)和利益分配觀點(diǎn)。為更好地保有對(duì)該項(xiàng)目的控制權(quán)，母國(guó)會(huì)主張高層管理人員的母國(guó)化，而東道國(guó)出于對(duì)本地發(fā)展利益的考慮，更多地提出雇員本土化要求，這一要求即使不能在初期有效實(shí)現(xiàn)，也將成為企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)必須予以保證。而且，越來(lái)越多的東道國(guó)在相關(guān)法令中強(qiáng)化雇員本土化的要求。

3.跨文化管理的難易程度。如果兩國(guó)(地區(qū))文化和價(jià)值觀念相差不遠(yuǎn)，語(yǔ)言溝通相對(duì)暢通，本土化的策略推行會(huì)更為順暢;如果兩國(guó)(地區(qū))文化和價(jià)值觀念差距較大，特別是母國(guó)文化包容性相對(duì)不足時(shí)，母國(guó)化策略是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)最愿意實(shí)施的策略。事實(shí)上，從全世界范圍看，美國(guó)的跨國(guó)公司在全世界的國(guó)外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，歐洲企業(yè)次之，而同樣是發(fā)展規(guī)模不容忽視的日本企業(yè)，一般傾向于使用更多的本國(guó)外派人員［4－5］。

4.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在本土化方面的經(jīng)驗(yàn)。首先，那些在不同國(guó)家和地區(qū)有過(guò)成功本土化經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)通常更容易采取積極和激進(jìn)的態(tài)度進(jìn)行人力資源本土化。因?yàn)檫@樣通常可以減少外派成本并密切與當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。第二，那些曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)外派人員高失敗率的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)也會(huì)更趨向于進(jìn)行人力資本本土化，雖然這可能是一個(gè)較為痛苦的過(guò)程。第三，那些經(jīng)歷過(guò)“選錯(cuò)人”、價(jià)值沖突的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)則不愿進(jìn)行人力資源的本土化，即使進(jìn)行，也顯得倍加謹(jǐn)慎。

三、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源配置策略選擇

就跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源配置而言，在受到內(nèi)部動(dòng)因和外部環(huán)境的雙重影響下，選擇母國(guó)外派人員還是東道國(guó)人員抑或是第三國(guó)人員，利弊是不同的。

表1 不同來(lái)源人力資源利弊分析

基于前面的分析，可以得出跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)做出的人員配置模式選擇，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件綜合權(quán)衡的結(jié)果。總體而言，企業(yè)將首先依據(jù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所憑借的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選取有利的人力資源配置策略。例如，憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)駐東道國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間保有母國(guó)化配置策略;當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)中起主導(dǎo)因素時(shí)，本土化的策略有助于企業(yè)贏得更多的市場(chǎng)空間;以勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)駐東道國(guó)的企業(yè)，選擇人力資本母國(guó)化的策略也是非常容易被理解和支持的。與此同時(shí)，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的程度越高(一般認(rèn)為可以分為國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)階段、國(guó)際擴(kuò)展階段、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段、全球發(fā)展階段)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理和運(yùn)營(yíng)能力不斷提升，人員配置模式將沿著母國(guó)化向本土化甚至全球化的趨勢(shì)發(fā)展。而其中母國(guó)化和本土化如何合理并存問(wèn)題往往成為影響企業(yè)跨國(guó)發(fā)展進(jìn)程的重要因素之一。此外，對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而言，跨區(qū)域文化融合程度對(duì)推進(jìn)人員配置模式從母國(guó)化、本土化乃至向全球化發(fā)展有著不容忽視的作用。只有這種文化沖突得到有效緩解，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)才能從最初的文化適應(yīng)向跨文化交流、影響甚至是協(xié)同發(fā)展;也只有有效解決文化溝通和價(jià)值理念問(wèn)題，才能實(shí)現(xiàn)人力資源配置的區(qū)域優(yōu)化。［6－7］

［1］邱立成，王丹輝.跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化階段與人員配置政策［J］.國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，2002(12):17－20.

［2］朱丹.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略性人力資源管理［J］.企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理，2001(4):57－62.

［3］王端旭，張小林.跨國(guó)公司人力資源本地化的環(huán)境分析和模式選擇［J］.經(jīng)濟(jì)管理，2003(3):55－59.

［4］陶鳳鳴，孟衛(wèi)東，楊濤.跨國(guó)公司海外子公司管理層人員選擇的影響因素研究［J］.管理工程學(xué)報(bào)，2009 (3):30－34.

［5］劉燁.跨文化企業(yè)人力資源管理研究［D］.四川:電子科技大學(xué)，2003.

［6］R L TUNG.Selection and Training of Personnel for O-verseas Assignments［J］.Columbia Journal of Word Business，1981，16(1):68－78.

［7］SCHULER R S，DOWLING P J，DE CIERI.An integrative framework of strategic international human resource management［J］.Journal of Management，1994 (19):419－459.

(責(zé)任編輯 董邦國(guó))

Factors Affecting the Selection of Managerial Models in Human Resources Allocation in Multinational Operations

LUO Shu－zhe
(Sinopec Management Institute，Beijing 100012，China)

This paper analyzes the internal and external factors that influence the selection of strategies in allocating human resources in multinational companies.Many multinational companies are confronting difficulties in making decisions on how to allocate human resources.In terms of conceptions，cultures，legal systems，costs，communications，controls，etc.，this paper summarizes the pros and cons in selecting different managerial models between expatriation，localization and globalization.After integrating the internal and external factors，and considering their competitive advantages in multinational operations，many companies will choose favorable allocation models.However，such allocation models will have to be adjusted as multinational companies expand and their multinational operations improve.

multinational operations;human resources;allocation strategies

book=4,ebook=67

F406.15

A

1009－315X(2012)04－0372－04

2011－11－23;最后

2012－02－17

羅舒哲(1974－)，女，吉林長(zhǎng)春人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理研究。