文/趙鐵塔

淮北礦業(yè)集團(tuán)公司是我國最重要的煤炭基地之一，經(jīng)過50多年的發(fā)展，無論是生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)還是競爭環(huán)境，都發(fā)生了很大變化。在新的歷史時(shí)期，帶有濃厚計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的傳統(tǒng)管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，迫切需要對原有管理模式進(jìn)行變革?；幢钡V業(yè)集團(tuán)經(jīng)過多年的研究、實(shí)踐、充實(shí)、完善，逐步構(gòu)建了符合企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況的“4+1”五位一體的協(xié)同管控體系。

淮北礦業(yè)集團(tuán)“4+1”協(xié)同管控體系的基本內(nèi)涵是以集團(tuán)管控、業(yè)績評價(jià)考核、內(nèi)部控制和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控為依托，引入異構(gòu)數(shù)據(jù)集成應(yīng)用理念，實(shí)施多系統(tǒng)協(xié)同管理，提高集團(tuán)管控效率和效果的一種管控模式。所謂“4”，是指4大支撐，即戰(zhàn)略控制型的母子公司管理體制、戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績評價(jià)與考核、基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制制度、全方位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控。所謂“1”是指1個(gè)平臺(tái)，即信息系統(tǒng)整合應(yīng)用平臺(tái)。所謂協(xié)同，是指4大支撐、1個(gè)平臺(tái)互為補(bǔ)充，互相依托，發(fā)揮協(xié)同作用。其主要做法體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、建立戰(zhàn)略控制型的母子公司管理體制

作為一家擁有眾多控股子公司、產(chǎn)品多元化、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)來說，最適宜的管控體制應(yīng)該是戰(zhàn)略控制型的體制。有鑒于此，淮北礦業(yè)集團(tuán)首先從母子公司管理體制入手，理順集團(tuán)與下屬單位，母公司與子公司之間的事權(quán)劃分。在職能管理上，集團(tuán)總部強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)及管理支持作用。

在戰(zhàn)略管理上，制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，參與各下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績考核。負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資決策，內(nèi)外部資源管理與配置，戰(zhàn)略性的改制、重組、并購等，解決發(fā)展問題，培育核心競爭力。在風(fēng)險(xiǎn)控制上，注重財(cái)務(wù)、運(yùn)營及政策風(fēng)險(xiǎn)控制，解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量。在運(yùn)營協(xié)調(diào)上，注重于資金協(xié)調(diào)、技能協(xié)調(diào)、市場協(xié)調(diào)、關(guān)系協(xié)調(diào)等，解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。在管理支持上，發(fā)揮人力資源、財(cái)務(wù)、資金、信息系統(tǒng)、行政服務(wù)等作用，解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率。

子公司及所屬二級單位定位于利潤中心、成本中心、質(zhì)量中心和責(zé)任中心。對生產(chǎn)礦井、礦區(qū)選煤廠、工程建設(shè)公司、鐵路運(yùn)輸處等業(yè)務(wù)單元采取指標(biāo)管理型的管控模式；對于焦化、鹽化、電力等未來支柱業(yè)務(wù)，采取扶持型的管控模式；對于水泥、機(jī)械加工等盈利能力弱，市場競爭力較差的業(yè)務(wù)單元以及與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，如制藥、旅游、物業(yè)、多經(jīng)小廠等，取得省政府的支持，整合到一家公司并從主業(yè)中剝離出去，以精干主業(yè)，防范風(fēng)險(xiǎn)。

在公司法人治理結(jié)構(gòu)上，進(jìn)一步明確 “新三會(huì)”與“老三會(huì)”關(guān)系，賦予監(jiān)事會(huì)更多職權(quán)，以利于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范。同時(shí)，在董事會(huì)下設(shè)置戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)和薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面重大問題的決策。在公司總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，通過分步實(shí)施，大幅削減了黨群機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理職能。對部門職責(zé)進(jìn)行了重新梳理，對職能重疊交叉的部門進(jìn)行必要的重組，從而在部門職能層面上減少多頭指揮、職責(zé)不明、權(quán)力過分集中的現(xiàn)象。

二、建立以多元化戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)

淮北礦業(yè)集團(tuán)從2005年開始對原有考核辦法進(jìn)行重大變革，由單一業(yè)務(wù)的考核逐步過渡到以多元化戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)與考核，用經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?；幢钡V業(yè)集團(tuán)多元戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)由對單位的考核與對高管人員的年薪考核兩大部分組成，對單位的考核針對集團(tuán)公司下屬生產(chǎn)礦井、礦區(qū)選煤廠等直屬單位及全資子公司，考核結(jié)果與單位的工資總額掛鉤；對高管人員的考核除以上單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員外，還包括集團(tuán)公司委派的以資本為紐帶、多元化投資的子公司的高管人員，考核結(jié)果與其年薪掛鉤。

1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)及考核辦法。在關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置上，圍繞“做精做強(qiáng)做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”這一發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行，對生產(chǎn)礦井考核綜合成本、生產(chǎn)效率、盈虧、安全四項(xiàng)指標(biāo)。對生產(chǎn)礦井必須考核成本和盈虧兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。而對生產(chǎn)效率的考核主要是考慮到淮北礦業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)老的國有企業(yè)，用人多、效率低的問題長期存在，通過設(shè)置生產(chǎn)效率指標(biāo)，引導(dǎo)各單位減少用工總量，提高勞動(dòng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展，做精做強(qiáng)企業(yè)。

2.高管人員年薪考核指標(biāo)設(shè)置。年薪一般分為基礎(chǔ)年薪、效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪三個(gè)部分?；A(chǔ)年薪是高管人員付出勞動(dòng)應(yīng)得的基本報(bào)酬?；A(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作性質(zhì)、規(guī)模大小、管理難度不同而有所差別，生產(chǎn)礦井最高，選煤廠次之，其他地面生產(chǎn)經(jīng)營單位再次之。效益年薪是高管人員取得的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)得的報(bào)酬；獎(jiǎng)勵(lì)年薪是在高管人員年度各項(xiàng)工作取得優(yōu)異成績或單項(xiàng)重點(diǎn)工作取得突出成績而獲得的獎(jiǎng)勵(lì)。對集團(tuán)公司生產(chǎn)礦井、選煤廠等下屬單位正職的年薪考核指標(biāo)中設(shè)置了“重點(diǎn)工程完成率”來保證礦井的健康發(fā)展。對副職的考核由各單位根據(jù)集團(tuán)公司的指導(dǎo)意見自行制定考核辦法，自行組織考核，將考核結(jié)果上報(bào)集團(tuán)公司考核辦，經(jīng)核實(shí)后執(zhí)行。

3.控股子公司考核指標(biāo)設(shè)置。主要通過對集團(tuán)公司委派的高管人員實(shí)行年薪考核，促使其代表集團(tuán)公司利益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)?？己酥笜?biāo)設(shè)置分為基本指標(biāo)和分類指標(biāo)。基本指標(biāo)包括凈利潤、資本保值增值率、資產(chǎn)負(fù)債率等。分類指標(biāo)的選擇確定以結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)和自身特點(diǎn)為原則，突出體現(xiàn)適應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)政策和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求。比如對焦化公司考核應(yīng)收款項(xiàng)余額；對電廠考核發(fā)電標(biāo)煤耗、上網(wǎng)電量；對破產(chǎn)改制完全轉(zhuǎn)產(chǎn)的兩家企業(yè)考核其經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），即公司稅后利潤扣除資本成本后的余額。

4.優(yōu)化考核流程，科學(xué)實(shí)施考核，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用。為保證考核工作順暢運(yùn)行，集團(tuán)公司制定了考核制度，確定了考核程序，對考核資料的報(bào)送、審查、質(zhì)量要求等做了明確規(guī)定；實(shí)行月度考核例會(huì)制度，總經(jīng)理親自主持考核例會(huì)；考核辦根據(jù)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各單位經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并拿出初步考核獎(jiǎng)懲意見，經(jīng)考核例會(huì)集體討論通過，并經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。被考核單位因?yàn)槲赐瓿芍笜?biāo)而扣罰工資的，只要扣罰金額不超過計(jì)劃核定的20%，一律按考核結(jié)果扣罰，若按照考核結(jié)果，扣罰超過計(jì)劃核定工資20%的，允許單位向集團(tuán)公司借資，效益好時(shí)用效益工資償還。對高管人員的年薪考核嚴(yán)格按考核政策執(zhí)行，以生產(chǎn)礦井為例，盈虧和安全屬于否決指標(biāo)，未完成盈虧和安全指標(biāo)的，不兌現(xiàn)年薪，只發(fā)給基本生活費(fèi)；完成盈虧和安全的，按照考核指標(biāo)不同的權(quán)重分配分別計(jì)算年薪，拉開年薪差距，真正調(diào)動(dòng)起各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性。

三、建立全方位、全過程的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控流程

淮北礦業(yè)集團(tuán)建立了一套全方位、全過程的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控流程作為業(yè)績考核的重要補(bǔ)充。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控由一套互相關(guān)聯(lián)的制度和業(yè)務(wù)流程構(gòu)成。包括：組織領(lǐng)導(dǎo)、信息收集、指標(biāo)預(yù)警、過程管理、反饋控制等。集團(tuán)公司設(shè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理任組長，分管經(jīng)營副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師任副組長，包括生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)、采購供應(yīng)、運(yùn)銷等業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的有關(guān)部門為成員單位。經(jīng)營管理部作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，牽頭組織經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理活動(dòng)。在信息采信方面，按照事前、事中和事后全過程控制的原則有計(jì)劃、有步驟、有針對性地采集生產(chǎn)經(jīng)營的有關(guān)信息。集團(tuán)公司對采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，根據(jù)實(shí)際指標(biāo)與預(yù)警指標(biāo)的偏離程度分別發(fā)出黃色預(yù)警信號和紅色預(yù)警信號。

對存在漏洞的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化并固化，設(shè)定科學(xué)合理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對發(fā)生重大生產(chǎn)經(jīng)營異常情況及時(shí)采取措施。同時(shí)，以月度、季度和年度為單位，對發(fā)出黃色預(yù)警和紅色預(yù)警的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，提出改進(jìn)措施和處理意見，反饋給各單位作為下一周期調(diào)控的重點(diǎn)和依據(jù)。對于在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的需要使用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)整的問題，進(jìn)入業(yè)績評價(jià)與考核流程，通過對各業(yè)務(wù)單元的工資總額及其領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬進(jìn)行調(diào)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。

四、建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型的內(nèi)部控制制度

集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度分為三個(gè)層面，即公司層面、業(yè)務(wù)層面和基層單位層面。公司層面包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、信息與溝通、監(jiān)督等四個(gè)部分，共計(jì)形成66個(gè)控制目標(biāo)，99個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)。按照全面性原則，集團(tuán)公司所屬生產(chǎn)礦井、礦區(qū)選煤廠、供應(yīng)分公司、運(yùn)銷分公司及集團(tuán)公司控股子公司，均按照各自業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定了各自的內(nèi)部控制制度并開始實(shí)施。內(nèi)部控制制度的核心內(nèi)容體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是出臺(tái)了公司層面的內(nèi)控操作手冊，從制度上對公司層面的管理體制進(jìn)行了規(guī)范。二是從業(yè)務(wù)層面上，出臺(tái)了業(yè)務(wù)層面操作手冊，對涉及集團(tuán)公司經(jīng)營管理的120多項(xiàng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化并以流程圖的形式固化下來，從而規(guī)范了工作流程，減少了工作的隨意性。

五、搭建信息系統(tǒng)整合應(yīng)用平臺(tái)

經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，淮北礦業(yè)集團(tuán)先后開發(fā)應(yīng)用生產(chǎn)調(diào)度信息系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、運(yùn)銷管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、人力資源信息系統(tǒng)等各自獨(dú)立運(yùn)行的信息系統(tǒng)。為整合信息資源、消除信息孤島，提高集團(tuán)管控效率，淮北礦業(yè)集團(tuán)以提高管控質(zhì)量和效率為目標(biāo)，根據(jù)管控需求，對各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，建立集團(tuán)中心資源庫，并利用OLAP工具進(jìn)行深度挖掘分析。綜合信息化平臺(tái)將全集團(tuán)各重要信息系統(tǒng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，并進(jìn)行挖掘和分析，對4大支撐要件的高效運(yùn)作提供信息化支撐。

淮北礦業(yè)集團(tuán)“4+1”五位一體的協(xié)同管控體系從2005年開始構(gòu)建，通過不斷探索和改進(jìn)，至2010年基本完成。從實(shí)施效果上看，管控體系很好地發(fā)揮了協(xié)同作用，對防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理水平，推動(dòng)淮北礦業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展，起到十分重要的作用。在促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的同時(shí)，有力地保障了集團(tuán)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的穩(wěn)步推進(jìn)。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，以煤為基，相關(guān)多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局基本建立，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大集團(tuán)發(fā)展模式基本確立。