● 宋志強(qiáng) 葛玉輝 陳悅明

扁平化組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工職業(yè)生涯通道的影響及應(yīng)對(duì)策略*

● 宋志強(qiáng) 葛玉輝 陳悅明

本文論述了組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì),分析了由于組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)員工職業(yè)生涯通道帶來(lái)的影響，提出了扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道的設(shè)計(jì)策略。

組織結(jié)構(gòu) 扁平化 職業(yè)生涯 晉升通道

*本文受國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目（11BGL014）和上海市教委科研創(chuàng)新重點(diǎn)項(xiàng)目（10ZS96）資助

隨著全球信息技術(shù)的飛躍發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的普及，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)的扁平化給企業(yè)人力資源管理工作帶來(lái)了許多值得研究的問(wèn)題，尤其是其對(duì)員工的職業(yè)生涯通道帶來(lái)的影響更值得加以探討。

一、組織結(jié)構(gòu)扁平化是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然趨勢(shì)

在組織設(shè)計(jì)中，根據(jù)管理層次的多少和管理幅度的寬窄,可有兩類典型的組織結(jié)構(gòu)可供選擇:一是金字塔型結(jié)構(gòu),即管理層次較多,而管理幅度較小；二是扁平化結(jié)構(gòu),即管理層次較少,而管理幅度較大。這兩種結(jié)構(gòu)形式的特征不同,前者高而瘦,后者扁而平。金字塔型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求,成為工業(yè)文明的一種象征。

隨著20世紀(jì)末期知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨,引發(fā)了更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和諸多方面迅速而深刻的變化,巨大而僵硬的金字塔層級(jí)結(jié)構(gòu)的弊端日益顯露出來(lái)，主要表現(xiàn)在：組織的管理層次過(guò)多,機(jī)構(gòu)臃腫,信息傳遞慢,且信息極易失真；職權(quán)等級(jí)森嚴(yán),上下級(jí)溝通困難,容易滋生官僚作風(fēng)；組織僵化,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢,從而削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；缺乏創(chuàng)新機(jī)制,員工及其部門間相互協(xié)調(diào)配合差,不易形成團(tuán)隊(duì)合力；隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大,極易出現(xiàn)權(quán)力過(guò)分集中,人浮于事、決策緩慢的被動(dòng)局面。

扁平化組織結(jié)構(gòu)是相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)而言的,是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu),是指以信息作為主軸和中心結(jié)構(gòu),把中間管理幅度加寬,職能加以擴(kuò)展,將原來(lái)的管理層次壓縮或減少,允許內(nèi)部組合多樣化,旨在調(diào)動(dòng)各層級(jí)管理人員、作業(yè)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,并表現(xiàn)對(duì)環(huán)境反應(yīng)敏銳,決策迅速的一種柔性、簡(jiǎn)潔、靈活的企業(yè)組織模式。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代日益普及的今天，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了天翻地覆的變化,計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用,消費(fèi)需求向多樣化和個(gè)性化發(fā)展,企業(yè)迫切需要了解消費(fèi)者信息,發(fā)揮內(nèi)部員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,滿足顧客的需求,靈活性和適應(yīng)性成為企業(yè)活力的關(guān)鍵。所以通過(guò)減少管理層次、改變流程來(lái)建立靈活的扁平化組織是當(dāng)今組織結(jié)構(gòu)變革的必然趨勢(shì)。

二、扁平化組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工職業(yè)生涯通道的影響

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，員工的職業(yè)生涯通道是單階梯職業(yè)生涯通道,即員工只能從一個(gè)特定的工作到下一個(gè)特定的工作的單階梯途徑上進(jìn)行縱向晉升。員工所處的每一個(gè)當(dāng)前的工作是下一個(gè)較高層工作的必要準(zhǔn)備,必須一級(jí)接一級(jí)地從一個(gè)工作到下一個(gè)工作進(jìn)行變動(dòng),以獲得所需要的經(jīng)歷和準(zhǔn)備。這種職業(yè)生涯通道最大的優(yōu)點(diǎn)是它一直向前延伸,并清晰地展示在員工面前,讓員工清楚地了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化,傳統(tǒng)的單階梯員工職業(yè)生涯通道遇到了許多難以克服的矛盾和問(wèn)題，其主要表現(xiàn)是:

1.管理層次減少，員工的晉升空間越來(lái)越狹小

組織結(jié)構(gòu)扁平化最直接的效果就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的大量消失,這無(wú)疑使組織中原本就十分激烈的晉升競(jìng)爭(zhēng)變得更為嚴(yán)峻。由于晉升是組織在員工的職業(yè)管理中一項(xiàng)非常重要的工作,那些被提升的員工將比提升前負(fù)有更大的責(zé)任,擁有更大的權(quán)力,同時(shí)也往往得到更高的工資報(bào)酬、更好的福利以及其他特權(quán)。因此,如何解決因組織結(jié)構(gòu)扁平化而帶來(lái)員工晉升通道的不足,將直接影響企業(yè)員工的安全需要、歸宿感的需要是否可以得到增強(qiáng),影響員工在組織中的事業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展等等,這些都將是企業(yè)必須加以解決的難題。

2.員工易出現(xiàn)事業(yè)發(fā)展中的“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”

高原穩(wěn)定現(xiàn)象是指組織結(jié)構(gòu)扁平化導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)的晉升機(jī)會(huì)大大減少時(shí),很多雇員都會(huì)發(fā)現(xiàn)并且感覺(jué)自己的職業(yè)發(fā)展停滯且穩(wěn)定在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上?！陡咴€(wěn)定陷阱》一書的作者朱迪思·巴得維克(Judith Bard wick)將此點(diǎn)稱之為高原穩(wěn)定點(diǎn)。高原穩(wěn)定現(xiàn)象是現(xiàn)代企業(yè)必須關(guān)注的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,因?yàn)橛行┍辉u(píng)估高績(jī)效工作者的員工,當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己處在高原穩(wěn)定點(diǎn)上,他們就可能離開這個(gè)公司到別的地方去尋求發(fā)展。而且,那些將自己的工作看成是世俗的、無(wú)出路的工作的雇員,將不會(huì)努力創(chuàng)造最高質(zhì)量的工作成果。因此,如何消除員工職業(yè)發(fā)展中易出現(xiàn)的高原穩(wěn)定現(xiàn)象,將直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)人力資源的穩(wěn)定和企業(yè)的健康發(fā)展,這也是現(xiàn)代企業(yè)必須加以解決的一個(gè)緊迫問(wèn)題。

3.中層管理者責(zé)任手中的權(quán)利減少或喪失

扁平化條件下的企業(yè)制度對(duì)工作安排以流程為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)分權(quán)與賦權(quán)，改變了過(guò)去那種經(jīng)理決策，員工執(zhí)行決策，管理者監(jiān)督員工執(zhí)行的做法，員工對(duì)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的情況有相應(yīng)的決策權(quán)，以保證對(duì)顧客的要求做出快速反應(yīng)。權(quán)利、責(zé)任、利益重新分配，使部分中層管理者手中的權(quán)利減少或喪失。另一方面，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)的溝通方式產(chǎn)生了巨大的變化，這種變化也影響著傳統(tǒng)的中層管理者的權(quán)利結(jié)構(gòu)。在信息化的推動(dòng)下，如果在組織中應(yīng)用信息技術(shù)完成某些工作的結(jié)果要好于由中層管理層人員來(lái)完成，組織就會(huì)傾向于使用信息技術(shù)系統(tǒng)來(lái)代替管理層人員。一些靠信息不對(duì)稱而存在的中層管理者，將會(huì)失去手中的權(quán)利甚至是原崗位，從而產(chǎn)生較大的失落感。

4.知識(shí)型員工容易面臨事業(yè)困境

知識(shí)型員工的事業(yè)困境是指企業(yè)里的知識(shí)型員工(如工程師、程序設(shè)計(jì)員、研究開發(fā)人員等)在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是非常優(yōu)秀的員工,而且他們中的一部分人愿意在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展。但是組織為他們?cè)O(shè)計(jì)的職業(yè)生涯通道很短,超過(guò)某一個(gè)層次后就必須納入管理層系列向上晉升。結(jié)果，優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員中的一部分人可能不愿意也可能沒(méi)有足夠的能力充當(dāng)一個(gè)出色的管理人員,所以這對(duì)員工個(gè)人和組織都是一種損失。這種現(xiàn)象在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯，不管這個(gè)人從事什么樣的職業(yè),如果其業(yè)績(jī)突出，最終都將成為某一級(jí)別的行政干部。這樣一種“官本位”的員工職業(yè)發(fā)展管理方式，不僅對(duì)員工個(gè)人的專業(yè)前程，而且對(duì)組織的整體績(jī)效都有嚴(yán)重的負(fù)面影響。

5.職業(yè)發(fā)展的短期性特征，心理歸屬期望淡化

傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)為雇員尤其是中層管理者提供的長(zhǎng)期、安全的雇傭模式，在組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下，已成為可望而不可及的目標(biāo)。即便在以員工終生雇用制著稱的日本，這種情況也在悄悄地改變。根據(jù)2000年《日本時(shí)報(bào)》對(duì)591家日本企業(yè)人力資源經(jīng)理的調(diào)查，只有9.5%的企業(yè)回答他們51%將堅(jiān)持終身雇傭制，38.3%的企業(yè)回答不會(huì)，還有將會(huì)在極有限的條件下考慮維護(hù)終身雇傭制。這預(yù)示著中層管理者組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的短期性和有限性特征，以職能部門為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化，不穩(wěn)定感和對(duì)組織的不信任感增加，忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性消失。

此外，組織結(jié)構(gòu)的扁平化也對(duì)員工帶來(lái)了新的機(jī)遇和新的職業(yè)發(fā)展理念。由于中間管理層次的減少，組織中成員的地位無(wú)形中相對(duì)地在上升，頂頭上司數(shù)量的減少，能夠減少員工的等級(jí)壓力；同一等級(jí)員工數(shù)量的增加，可以增強(qiáng)組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，提高員工的斗志和士氣；信息傳遞鏈的縮短，使員工尤其中層管理人員在組織層級(jí)中的承上啟下的特殊地位越發(fā)重要，有更多的機(jī)會(huì)參與戰(zhàn)略決策，準(zhǔn)確領(lǐng)悟企業(yè)愿景，這就十分有利于組織內(nèi)新知識(shí)的產(chǎn)生、傳遞和共享，從而形成新的創(chuàng)新思路。

三、扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)策略

員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，可以從員工個(gè)體和組織兩個(gè)層面上展開。從個(gè)體層面看，想要避免被淘汰的命運(yùn)，員工要強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)，增強(qiáng)再雇傭能力，不斷證明自己對(duì)組織的價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該從組織層面，提供一些援助措施，幫助員工抓住職業(yè)發(fā)展機(jī)遇，走出職業(yè)發(fā)展困境，提高人員的人力資源效率。本文重點(diǎn)從組織層面提出扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道的設(shè)計(jì)策略。

1.拓展水平職業(yè)生涯通道

隨著組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)換,管理崗位的大量減少伴隨著團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式的大量出現(xiàn)，企業(yè)將更多的按照項(xiàng)目或者顧客需求來(lái)組織員工，而不再嚴(yán)格的按照職能來(lái)組織,因此要求員工擁有多方面的技能知識(shí)。同時(shí),隨著社會(huì)的進(jìn)步,員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展成功的觀念也在發(fā)生著深刻的變化,他們不再局限于傳統(tǒng)意義上的職位晉升,而更多地偏向于工作上的自豪感和成就感。在此背景下,企業(yè)應(yīng)大力提倡并鼓勵(lì)員工在本公司的多個(gè)部門或多個(gè)地區(qū)間進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng),并在組織中規(guī)定,員工能夠有機(jī)會(huì)獲得橫向發(fā)展就是晉升,這種晉升并沒(méi)有帶給他職務(wù)上的升遷,但獲得了薪水的增加和組織的承認(rèn),我們把它稱之為水平職業(yè)生涯通道。這種新型的水平職業(yè)生涯通道主要表現(xiàn)為員工職務(wù)資格的積累,而不再是地位的變化。因此，企業(yè)必須重新建立員工職業(yè)發(fā)展的價(jià)值趨向,用心理成功文化取代晉升文化,在晉升觀念的引導(dǎo)方面,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神,教育員工轉(zhuǎn)變對(duì)職業(yè)成功的看法,即成功意味著內(nèi)在的成就感和薪水的增加,而不再是純粹的職務(wù)提高。

水平職業(yè)生涯通道承認(rèn)在某些層次的工作經(jīng)驗(yàn)的可替換性，規(guī)定員工在向上一級(jí)職位晉升之前，必須首先進(jìn)行同職位等級(jí)崗位的工作調(diào)動(dòng)，使員工在縱向晉升到較高層職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)歷。在具體做法上，企業(yè)應(yīng)及時(shí)研討和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一般三至五年為宜，并相應(yīng)地識(shí)別理想需要能力和實(shí)際能力的差異，取長(zhǎng)補(bǔ)短，有計(jì)劃地通過(guò)培訓(xùn)、項(xiàng)目管理或輪崗等方法提升關(guān)鍵的需要能力，并以半年為周期進(jìn)行回顧和互動(dòng)調(diào)整。

2.實(shí)施網(wǎng)狀職業(yè)生涯通道

網(wǎng)狀職業(yè)生涯通道是以水平職業(yè)生涯通道為基礎(chǔ),是縱向發(fā)展的工作序列與橫向發(fā)展機(jī)會(huì)的綜合交叉。這種通道比傳統(tǒng)的單階梯職業(yè)生涯通道更現(xiàn)實(shí)地代表了員工在組織中的發(fā)展機(jī)會(huì)。這種縱向和橫向地選擇交錯(cuò),大大地減少了晉升職位的堵塞,緩解了企業(yè)晉升空間的壓力；也在一定程度上有利于消除員工的“職業(yè)高原”現(xiàn)象。

由于扁平化組織的最大挑戰(zhàn)就在于是否能解決好專業(yè)性的縱向發(fā)展和各個(gè)專業(yè)的橫向融合的關(guān)系,而項(xiàng)目管理是解決這一難題的重要思路和方法。通過(guò)有效的項(xiàng)目管理可以把扁平化組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)分割轉(zhuǎn)化為各專業(yè)的有效整合,在這些項(xiàng)目中每個(gè)人都自覺(jué)不自覺(jué)地扮演著領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、協(xié)調(diào)者或執(zhí)行者的角色。因此,企業(yè)應(yīng)有效地規(guī)劃項(xiàng)目管理,有計(jì)劃地根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、難易和風(fēng)險(xiǎn)程度,結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃安排他們?nèi)⑴c、管理或協(xié)調(diào)這些項(xiàng)目,并形成競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。通過(guò)項(xiàng)目完成的質(zhì)量來(lái)識(shí)別他們的工作態(tài)度,較為全面地發(fā)現(xiàn)和發(fā)展他們的工作能力。這樣做可以使企業(yè)本身、中層領(lǐng)導(dǎo)者以及普通員工在多方面都受益。

3.建立雙階梯職業(yè)生涯通道

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,專業(yè)知識(shí)和管理技能同樣重要。在人們傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)中,雙階梯職業(yè)生涯通道專指的是為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員各自設(shè)計(jì)的一個(gè)平行晉升體系,經(jīng)理人員使用經(jīng)理人員的晉升渠道,專業(yè)技術(shù)人員使用專業(yè)技術(shù)人員自己的晉升渠道,這兩條晉升渠道在責(zé)任、報(bào)酬和影響力等方面都具有可比性。但這里出現(xiàn)了這樣一個(gè)問(wèn)題,由于每個(gè)員工都有自己的職業(yè)意愿和職業(yè)渴望,除大部分員工基本上遵循這種習(xí)慣上的雙階梯晉升渠道外,我們不能排除有的員工愿意并有能力從管理型向?qū)I(yè)技術(shù)型轉(zhuǎn)換,有的員工愿意并有能力從專業(yè)技術(shù)型向管理型轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)情況。因此,在雙階梯職業(yè)生涯通道的設(shè)置上,應(yīng)當(dāng)允許組織根據(jù)員工的實(shí)際能力和其對(duì)自身職業(yè)發(fā)展的愿望,既可以將具有高技能的技術(shù)人員晉升到管理崗位,又可以將管理人員調(diào)動(dòng)到技術(shù)位。在這種情況下,雙階梯職業(yè)生涯通道的含義應(yīng)拓寬,即經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員在職業(yè)生涯通道上可允許相互交叉。雙階梯職業(yè)生涯通道對(duì)那些技術(shù)分工不十分復(fù)雜的中小型企業(yè)比較適用。

貝爾-阿爾卡特移動(dòng)通訊有限公司的職業(yè)生涯階梯是典型的雙階梯模式——公司設(shè)計(jì)有行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。這一并行的職位系列制度可以充分調(diào)動(dòng)不同工作性質(zhì)員工的積極性，為其提供公平合理的發(fā)展機(jī)遇，以便激發(fā)其創(chuàng)造能力。行政管理系列設(shè)有7個(gè)級(jí)別：由低級(jí)到高級(jí)依次為初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理。每一級(jí)的行政管理職位享受相應(yīng)的待遇，如初級(jí)職員享受l-3級(jí)工資待遇、1級(jí)住房補(bǔ)貼待遇；而一級(jí)經(jīng)理享受10級(jí)工資待遇，7級(jí)住房補(bǔ)貼待遇。申請(qǐng)行政管理職位的員工主要包括：各級(jí)經(jīng)理人員、質(zhì)量監(jiān)督人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購(gòu)人員、質(zhì)量監(jiān)督人員、行政管理及支持人員等。各級(jí)階梯人員在行政管理職位人員中所占的比重大約為：初級(jí)職員為8-10%，中級(jí)職員占13-15%，高級(jí)職員為2%-32%，主任職員為26-34%，三級(jí)經(jīng)理以上人員比例由公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定。公司每年都會(huì)在年終考核結(jié)束后，根據(jù)公司總體規(guī)劃并按一定比例來(lái)確定主任職員及其以下各級(jí)行政管理職位的晉升比例和名額。三級(jí)經(jīng)理由二級(jí)經(jīng)理提議晉升，二級(jí)經(jīng)理由總經(jīng)理根據(jù)公司實(shí)際需要直接提名，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后任命。技術(shù)職位系列分為6個(gè)級(jí)別，由低級(jí)到高級(jí)依次為：職業(yè)技師、助理職業(yè)工程師、三級(jí)職業(yè)工程師、二級(jí)職業(yè)工程師、一級(jí)職業(yè)工程師、專家。各級(jí)專業(yè)技術(shù)職位也享受相應(yīng)的待遇。如職業(yè)技師享受l-3級(jí)工資待遇、1級(jí)住房補(bǔ)貼，而專家享受8-9級(jí)工資待遇、6級(jí)住房補(bǔ)貼。申請(qǐng)專業(yè)技術(shù)職位的人員主要為：工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。各級(jí)專業(yè)技術(shù)職位人員所占的比重為：職業(yè)技師占8-l0%，助理職業(yè)工程師占13-15%，三級(jí)職業(yè)工程師占25-32%，二級(jí)職業(yè)工程師占26-34%，一級(jí)職業(yè)工程師和專家的比例由公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定。

公司每年在年終考核后，都會(huì)根據(jù)公司總戰(zhàn)略和一定比例來(lái)確定各級(jí)專業(yè)技術(shù)職位人員的晉升比例和名額。每年年末，部門經(jīng)理都會(huì)在部門員工個(gè)人申請(qǐng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工年終考核結(jié)果，結(jié)合各級(jí)職位的基本要求，提議晉升各級(jí)職位的人選，報(bào)公司設(shè)立的“職位評(píng)審委員會(huì)”評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)。公司對(duì)新聘用的應(yīng)屆畢業(yè)生在實(shí)習(xí)結(jié)束后根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和條件定職。對(duì)新聘用的、有工作經(jīng)驗(yàn)的行政管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員在試用期滿后，根據(jù)具體情況和參照職位標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定其職位級(jí)別。

4.探索多階梯職業(yè)生涯通道

多階梯職業(yè)生涯通道是雙階梯職業(yè)生涯通道的一個(gè)擴(kuò)展。由于雙階梯職業(yè)生涯通道對(duì)專業(yè)技術(shù)人員晉升的范圍限制太窄,為此,如將一個(gè)技術(shù)梯分為多個(gè)技術(shù)階梯時(shí),雙階梯職業(yè)生涯通道也就變成了多階梯職業(yè)生涯通道,同時(shí)也為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供了更大的空間。

海爾公司在多重職業(yè)通道設(shè)計(jì)方面的探索非常值得借鑒（如圖1所示）。海爾對(duì)每一位新進(jìn)廠的員工都進(jìn)行一次個(gè)人職業(yè)生涯培訓(xùn)。不同類型的員工自我成功的途徑不盡相同，為此海爾為各類員工設(shè)計(jì)出了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)廠就知道自己該往哪方面努力，才能取得成功。

總之,組織結(jié)構(gòu)扁平化將對(duì)企業(yè)員工職業(yè)生涯通道產(chǎn)生較大的影響。本文雖然探討了扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道的設(shè)計(jì)策略,但這些職業(yè)生涯通道模式并不是孤立和靜止的,而是可以并列存在且能加以綜合運(yùn)用的。對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)而言,究竟采用何種職業(yè)生涯通道來(lái)滿足組織和員工的共同需要,并沒(méi)有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的模式,每一個(gè)企業(yè)都必須結(jié)合組織自身的特點(diǎn)和內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況并加以綜合研究后,才能確實(shí)對(duì)員工的職業(yè)生涯通道進(jìn)行行之有效的設(shè)計(jì)。

1.樊國(guó)華、李加棋：《扁平化組織初探》，載《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》,2004年第12期。

2.李建強(qiáng)：《創(chuàng)建扁平化組織結(jié)構(gòu)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求》，載《管理縱橫》,2007年第4期。

3.李華、李傳昭：《扁平化組織結(jié)構(gòu)下的員工晉升路徑問(wèn)題探討》，載《經(jīng)濟(jì)師》,2004年第2期。

4.劉艷巧：《扁平化組織的實(shí)踐基礎(chǔ)》，載《經(jīng)濟(jì)論壇》,2004年第20期。

5.張輝：《扁平化組織的結(jié)構(gòu)弊端》，載《企業(yè)管理》,2005年第11期。

6.于萍：《扁平化組織效率分析》，載《企業(yè)管理》,2007年第5期。

7.徐曉林、王貴順：《公共組織扁平化中的中層變革研究》,載《科技進(jìn)步與時(shí)策》,2004年第7期。

8.宋志強(qiáng)、葛玉輝：《職業(yè)生涯規(guī)劃管理實(shí)務(wù)》，清華大學(xué)出版社，2011年版。

上海理工大學(xué)）

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