●李崢

全球性金融危機(jī)過后，我國證券公司普遍面臨著核心專業(yè)人員流失的困境，證券行業(yè)的發(fā)展也亟待轉(zhuǎn)型。為此，許多證券公司開始積極探尋業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型與組織革新，而構(gòu)建具有核心競爭力的人力資源管理體系則是其發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

一、原有任職資格體系存在的問題

A公司是一家中型證券企業(yè)，擁有員工2000余人，各項業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)綜合排名處在行業(yè)的第二方陣。公司原在對有基于職位的任職資格體系檢驗后發(fā)現(xiàn)存在諸多問題與不足，集中體現(xiàn)在以下四個方面：

1.員工職業(yè)意識淡薄。一方面，普通員工選擇工作崗位及發(fā)展方向主要考慮的是崗位的工資及相關(guān)福利，而不是自身專業(yè)與能力特長。另一方面，公司管理者層也沒有成為制度與流程的建設(shè)者。

2.員工發(fā)展的積極性受到限制，組織競爭導(dǎo)向缺失。組織內(nèi)部的職位有限，有能力的員工不一定能得到相應(yīng)的職位，獲得相應(yīng)的管理權(quán)與待遇，這不利于員工積極性的調(diào)動。此外，績優(yōu)與骨干員工的個人成功經(jīng)驗及模式因受職位的限制而不能實現(xiàn)共享，也不利于企業(yè)核心競爭力的形成。

3.職業(yè)發(fā)展通道單一，傳統(tǒng)官本位思想桎梏依然存在?！肮俦疚弧钡膫鹘y(tǒng)職業(yè)發(fā)展理念在該企業(yè)中依然根深蒂固，使得很多職員以行政級別晉升為其終極職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，造成組織僵化，人才的綜合潛力難以得到發(fā)揮。此外，公司在進(jìn)行崗位價值評估與管理時，往往將“行政職務(wù)”和“職位”混在一起，常常是名為能力導(dǎo)向而實為行政職務(wù)導(dǎo)向，崗位的專業(yè)與技術(shù)價值被行政職務(wù)價值所驅(qū)逐。在這種管理體制下，員工更愿意去謀取職位晉升，從而有損于組織的團(tuán)結(jié)。

4.人力資源管理體系缺乏柔性，難以發(fā)揮戰(zhàn)略支持職能。在公司現(xiàn)有專業(yè)人才“技而優(yōu)則仕”的體制下，專業(yè)人才管理能力的不足將有可能導(dǎo)致組織整體效率的低下；同時，因精力與時間被管理事務(wù)所牽制而無暇鉆研專業(yè)，又妨礙了組織的專業(yè)與業(yè)務(wù)水準(zhǔn)提升。

二、業(yè)務(wù)職級制的本質(zhì)特征與運(yùn)作特點(diǎn)

通常情況下，在企業(yè)中員工個人的等級與級別不直接與個人的屬性與能力相關(guān)聯(lián)，而是同個人所任職的職位相關(guān)。職位的行政價值越高，員工個人的職級或級別就越高。而業(yè)務(wù)職級制則是基于個人能力、根據(jù)個人對公司與組織履行專業(yè)與管理職責(zé)的級別的稱謂。隨著金融投行業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)職級逐漸演變發(fā)展成為了一種較為成熟的基于員工業(yè)務(wù)技能的任職資格體系并通行于國際投行。

1.業(yè)務(wù)職級制的本質(zhì)特征

以人的屬性與能力為核心、以個人能力為標(biāo)尺的業(yè)務(wù)職級制，其本質(zhì)特征表現(xiàn)在以下三方面：首先，業(yè)務(wù)職級代表著員工的個人屬性與業(yè)務(wù)能力的高低并引導(dǎo)著員工根據(jù)自身的能力特征進(jìn)行職業(yè)發(fā)展方向的選擇。其次，業(yè)務(wù)職級是員工在組織中身份、地位以及待遇的象征。最后，業(yè)務(wù)職級由個人通過自身的努力和對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)而獲得。

國際投資銀行在職銜體系上存在一些共同點(diǎn)：等級精簡，級別一般不超過六個，最高職級為MD（董事總經(jīng)理），最低等級則一般為Analyst（分析師）或 Associate（經(jīng)理）（見表 1）。

在業(yè)務(wù)職級體系中，員工的職業(yè)發(fā)展一般通過業(yè)務(wù)職級的晉升完成。通常情況下，員工晉升需要滿足兩個條件：年資與核心（業(yè)績）能力。在年資上，一般采用MBA畢業(yè)年限作為員工能否獲得晉升的基本條件。通常，各國的國際投資銀行每年從知名大學(xué)招收本科畢業(yè)生做Analyst（分析師），在其工作兩年后，公司會要求他們?nèi)ド虒W(xué)院攻讀MBA學(xué)位，等MBA畢業(yè)后則可直接從Associate（經(jīng)理）職級做起，從而真正踏上投資銀行職業(yè)生涯。之后，每隔2～4年晉升一次，直到MD職級。核心能力條件則主要考察員工的業(yè)績貢獻(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)力、客戶影響力、團(tuán)隊協(xié)作能力、溝通能力等。不同層級職員在具體的核心能力要求上也呈現(xiàn)出一定的差異和層次性。

此外，根據(jù)企業(yè)的組織規(guī)模，晉升評估委員會可按管轄的地理區(qū)域或部門分別設(shè)立不同層級的晉升評估委員會。不同職級的晉升決策權(quán)限由不同層級的晉升評估委員會決定。在晉升的比例上，通常是核心業(yè)務(wù)部門高于職能支持部門。其中，人力資源部負(fù)責(zé)晉升規(guī)則的制定、晉升組織協(xié)調(diào)以及所需基礎(chǔ)資料的審核準(zhǔn)備；各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)推薦晉升人選并準(zhǔn)備所需材料；晉升評估委員會則為員工晉升資格的評估及決策機(jī)構(gòu)。晉升評估委員會由數(shù)位職級比被評估者高的人員組成。晉升評估過程中，行政職位被淡化，考察重點(diǎn)是被侯選人的業(yè)績與專業(yè)或管理能力。而且，非委員會成員不得干涉或試圖通過行政權(quán)力影響評估結(jié)果。

在具體實踐中，一般VP（副總裁）級以下層級員工的晉升以年資晉升為主，而VP級及以上則以業(yè)績晉升為主。VP級以下的員工只要滿足基本的核心能力要求及基本績效要求，經(jīng)過一定的工作年限后通常都能獲得晉升。而到VP級以后，由于晉升主要依據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)，因而員工的晉升速度開始放緩。這種體制設(shè)計下，國際投資銀行人才職級結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出紡錘型的特征——高職級及低職級員工在紡錘的兩端且數(shù)量較少，中級職銜的員工處于紡錘的中間且數(shù)量較多。

2.業(yè)務(wù)職級制的運(yùn)作特點(diǎn)

首先，基于能力的業(yè)務(wù)職級體系下，官本位被破除，牽引員工的不再是“官位”而是自身業(yè)務(wù)能力的提升與業(yè)績數(shù)據(jù)，從而有利于公司核心競爭力的培育和發(fā)揚(yáng)。其次，業(yè)務(wù)職級體系下的組織管控特點(diǎn)是以具體的業(yè)務(wù)或項目為軸心，有項目時組建工作團(tuán)隊，而當(dāng)項目結(jié)束后，成員回到原有的組織或部門，這種柔性管理模式能適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。最后，在實行業(yè)務(wù)職級制后員工的關(guān)注點(diǎn)將不再是部門與部門、個人與個人之間的分工，而是分工之上的團(tuán)隊績效結(jié)果，這使公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠獲得有效的執(zhí)行。

表1 國際投資銀行業(yè)務(wù)職級一覽

圖1 業(yè)務(wù)職級常見晉升模式

實施業(yè)務(wù)職級制可以帶給企業(yè)組織上整體的變化。首先，組織架構(gòu)由鏈條較長的“直線職能制架構(gòu)”轉(zhuǎn)變成扁平的以業(yè)務(wù)和客戶需求為導(dǎo)向的“矩陣式組織架構(gòu)”，這種新的組織模式能有效克服原有組織架構(gòu)中的行政阻力并提升其應(yīng)變能力。其次，晉升文化由行政導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻襞c市場為導(dǎo)向。最后，在干部管理上，業(yè)務(wù)職級實行單一行政負(fù)責(zé)人制，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€部門或業(yè)務(wù)單元由單一的行政負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的制度，從而弱化了官僚文化、提升了部門效率。

三、業(yè)務(wù)職級體系構(gòu)建流程

1.建設(shè)流程

(1)系統(tǒng)研究并辯證吸收業(yè)內(nèi)其他公司的經(jīng)驗。目前，國內(nèi)已有以A公司為代表的一批業(yè)務(wù)職級管理體系先行者。這些證券公司在實行業(yè)務(wù)職級管理體系上的形式和具體操作上并不完全相同，但總體上遵循了國際投行業(yè)務(wù)職級制的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。

（2）成立業(yè)務(wù)職級變革項目小組。成立業(yè)務(wù)職級項目小組并由公司高管擔(dān)任負(fù)責(zé)人以推動業(yè)務(wù)職級變革，并制定工作計劃，按時間表推進(jìn)變革項目。

（3）做好變革準(zhǔn)備、做好溝通管理。充分有效的溝通是組織變革成功的關(guān)鍵。推進(jìn)業(yè)務(wù)職級制不是人力資源部一個部門的事情，需要建立包括公司管理層、各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵管理人員集體參與的推進(jìn)組織體系。

（4）設(shè)定推廣的范圍。業(yè)務(wù)職制的實施是否在公司全員范圍內(nèi)還是部分業(yè)務(wù)部門里實施，需要集體討論與決策。如果公司暫不具備在全員范圍內(nèi)實施，可以選擇先在公司的總部或公司個別業(yè)務(wù)部門試行，待條件成熟了再推廣至其他部門。

（5）員工并進(jìn)行訪談與能力評估。在這一階段里，需酌情選用檔案調(diào)查法、關(guān)鍵事件訪談法等多種調(diào)查與評估手段并做好保密工作。能力詞典則由人力資源部通過對獲取的信息與資料進(jìn)行系統(tǒng)歸納整理而得（見表2）。能力模型是指為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的一系列不同能力要項的組合,通常由企業(yè)可根據(jù)自身的需要確定其能力要項并在能力模型里明確哪些人員需要具備這一能力以及具備的級別高低（見表3）。

（6）配套制度建設(shè)。業(yè)務(wù)職級體系需要在諸如招聘、績效以及薪酬等人力資源管理方面開發(fā)與之配套的制度與流程，以確保業(yè)務(wù)職級體系的有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（7）宣講培訓(xùn)。在公司全員范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)職級制度進(jìn)行宣講，通過宣傳講授，使員工掌握業(yè)務(wù)職級制度的基本理念和在公司內(nèi)的實踐要領(lǐng)。

表2 能力詞典 — 成就導(dǎo)向

表3 能力模型 — VP級

（8）發(fā)布通知，正式實施。用通知以紅頭文件的方式正式確立新職級制度的生效。在新制度頒布后的持續(xù)溝通工作仍然必要而且重要，同時需要對整個體系進(jìn)行持續(xù)關(guān)注與總結(jié)。

2.重點(diǎn)與難點(diǎn)

（1）重點(diǎn)在于項目的領(lǐng)導(dǎo)與完善的評估系統(tǒng)開發(fā)。公司員工能否正確認(rèn)識和對待業(yè)務(wù)職級變革，是整個項目能否順利開展的關(guān)鍵。在變革啟動前，要深入了解業(yè)務(wù)職級制的實質(zhì)和進(jìn)行自我檢視，從理念和技術(shù)上解決公司為什么要實行業(yè)務(wù)職制問題。

（2）建立科學(xué)、完整的評估系統(tǒng)也是一個重點(diǎn)。其中，評估的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合員工的工作年限、專業(yè)能力、績效考核成績?nèi)矫孢M(jìn)行。專業(yè)能力是核心，績效是基礎(chǔ)，年資是補(bǔ)充。在頻率及時間安排上一般以年為單位，在一個完整的考核年度結(jié)束進(jìn)行。而評估機(jī)構(gòu)則應(yīng)通過業(yè)務(wù)職級晉升評估委員會來擔(dān)任以避免行政干預(yù)。

（3）難點(diǎn)在于變革阻力的化解與提升新體系的文化適應(yīng)性。在原有的行政職級體系下，中高層管理人員為既得利益者，實行新的業(yè)務(wù)職級制將使得更多的中、高級專業(yè)人才分享到諸如公司內(nèi)部資源、薪酬福利等方面的蛋糕。對既有利益格局的打破將使得一部分中高層管理人員不愿意進(jìn)行這一組織變革。如何消除這種因短視造成的阻力，將是業(yè)務(wù)職級體系建設(shè)工作者必須正面的一個難題。

四、在人力資源管理中的具體運(yùn)用

1.招聘管理。由人力資源部組織相關(guān)管理與專業(yè)人員對應(yīng)聘者的專業(yè)知識、技能與素質(zhì)進(jìn)行綜合評審。評審的依據(jù)是員工業(yè)務(wù)職級能力模型與職級角色定義以及從業(yè)、任職年限要求。其中，能力模型是為完成某項任務(wù)，達(dá)成企業(yè)績效目標(biāo)而具備的一系列不同能力要素的組合系統(tǒng)。通過標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，改變基于短期和職位說明書的傳統(tǒng)甄選工作，考察的重點(diǎn)是候選人的未來績效。業(yè)務(wù)職級體系下，招聘技術(shù)將更多地采用行為面試法，用結(jié)構(gòu)化的問卷與提問來發(fā)現(xiàn)候選人在過去工作經(jīng)歷中表現(xiàn)出來的能力。

2.績效管理。業(yè)務(wù)職級考核體系是“客戶導(dǎo)向”的考核體系，即對員工行為能力的360度考核。其中，內(nèi)部客戶又可細(xì)化為被考核人的上級、同級與下級。內(nèi)、外部客戶從不同角度給出的反饋信息與考核結(jié)果成為個人晉升和薪酬調(diào)整的依據(jù)。

3.薪酬管理。在業(yè)務(wù)職級制下，崗位與業(yè)務(wù)職級分離，同一崗位可以由不同業(yè)務(wù)職級的人擔(dān)任，擁有同一業(yè)務(wù)職級的人也可以擔(dān)任不同層級的崗位?；谀芰Φ臉I(yè)務(wù)職級制工資也稱為職能工資制或技能工資制，其特點(diǎn)是以個人的技能或能力來確定個人的業(yè)務(wù)職級與工資等級。工資調(diào)升、調(diào)降的依據(jù)是個人的業(yè)績與績效考核結(jié)果而不是崗位的變動。

4.人才培養(yǎng)與發(fā)展。崗位等級制下，人才培養(yǎng)的重點(diǎn)在于讓員工滿足崗位的要求。崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)就是人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的依據(jù)。而業(yè)務(wù)職級制下，組織關(guān)注的不再是狹隘的崗位本身，而是分解到個人的業(yè)績、價值與能力指標(biāo)。因此人才培養(yǎng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵膬r值與能力的培訓(xùn)。崗位的技能培訓(xùn)通過在崗培實踐、由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人才指導(dǎo)完成。人力資源部主抓的培訓(xùn)從較低層次的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向較高層次的、著眼于公司未來發(fā)展層面的價值培訓(xùn)。

A公司自實施組織變革尤其是在任職資格體系上采用業(yè)務(wù)職級制以來，公司的人力資源管理體系真正做到了在戰(zhàn)略層面上推動公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，牽引公司構(gòu)建起了一個扁平、開放的組織架構(gòu)并最終使公司成為行業(yè)翹楚?？梢姡瑯I(yè)務(wù)職級制的應(yīng)用對證券公司的發(fā)展有著積極的影響。

1．詹姆斯·W·沃克：《人力資源戰(zhàn)略》，中國人民大學(xué)出版社，2002年版。

2．大衛(wèi)·D·迪布瓦：《勝任力》，北京大學(xué)出版社，2005 年版。

3．大衛(wèi)·納德爾、邁克爾·塔什曼：《競爭性組織設(shè)計》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004年版。

4．彭劍鋒、饒征：《基于能力的人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年版。

5．饒征、彭青峰：《任職資格與職業(yè)化》，中國人民大學(xué)出版社，2004年版。

6．彭劍鋒、荊小娟：《員工素質(zhì)模型設(shè)計》，中國人民大學(xué)出版社，2003年版。