● 涂玉龍

隨著市場環(huán)境競爭加劇，企業(yè)裁員活動日趨普遍。本文選取家族房地產(chǎn)T企業(yè)為研究對象，通過對企業(yè)裁員前后的財務(wù)績效分析，認(rèn)為企業(yè)裁員并沒有增強企業(yè)績效或競爭力，而裁員所帶來的負(fù)面效應(yīng)卻會降低勞動效率，影響企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。通過對其家族特色的人力資源管理實踐剖析，指出企業(yè)反復(fù)裁員行為與家族式人力資源管理問題密切相關(guān)，為避免或減少企業(yè)裁員行為，企業(yè)有必要對其人力資源管理進(jìn)行改善。

一、T企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

T企業(yè)為廣東一家家族房地產(chǎn)企業(yè)，成立于2001年，以住宅房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，同時涉足建筑裝飾、綠化環(huán)保等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，并正在拓展商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等業(yè)務(wù)。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)從單一的廣州城區(qū)開發(fā)的項目型公司，逐漸發(fā)展成為跨區(qū)域開發(fā)集團化運作的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商，現(xiàn)有員工300余人。2008年經(jīng)歷全球經(jīng)濟惡化，企業(yè)裁員20%，2009年經(jīng)濟有所復(fù)蘇，企業(yè)又招入10%的員工，2010年因國家對房地產(chǎn)行業(yè)的嚴(yán)厲調(diào)控，企業(yè)又裁員了10%，在剛裁員后又馬上招入，招人裁員政策反復(fù)。

（一）裁員前后的財務(wù)績效比較

為了說明裁員是否增強了企業(yè)績效和企業(yè)競爭力，選取三組績效指標(biāo)分析企業(yè)營運能力、盈利能力和發(fā)展能力（見表1）。

從企業(yè)績效指標(biāo)中可以看出，T企業(yè)2009年的營運能力三個指標(biāo)均差于2008年的財務(wù)指標(biāo)。勞動效率并沒有因人員減少而提高。其中，存貨周轉(zhuǎn)率下降高達(dá)七成多，從而導(dǎo)致了企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的大幅下降。盈利能力指標(biāo)中的營業(yè)凈利率2009年數(shù)據(jù)比2008年數(shù)據(jù)有小幅度的提高，成本費用利潤率2009年比2008年有明顯增加，企業(yè)因為裁員將成本費用中最大一項人力成本削減導(dǎo)致的結(jié)果，確實在裁員后的次年就反映出來。但反映企業(yè)自有資本獲取收益的水平卻發(fā)生了明顯的下降。發(fā)展能力水平這三個指標(biāo)越大，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展越強。T企業(yè)的營業(yè)收入增長率和凈利率增長率2009年比2008年有明顯下降，總資產(chǎn)增長率2009年較2008年卻有明顯的增長?？傎Y產(chǎn)增長率是從企業(yè)資產(chǎn)總量擴張方面衡量企業(yè)的發(fā)展能力，反映企業(yè)規(guī)模增長水平對企業(yè)發(fā)展后勁的影響。雖然總資產(chǎn)增長率有明顯上升，但應(yīng)當(dāng)注意考慮資產(chǎn)規(guī)模擴張的質(zhì)和量的關(guān)系，以及企業(yè)的后續(xù)發(fā)展能力，是否存在資產(chǎn)的盲目擴張問題。

（二）人力資源管理存在的問題

1.裁員時表現(xiàn)出明顯的“親疏有別”。T企業(yè)是家族企業(yè)，員工構(gòu)成主要是企業(yè)主家族中人或同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友、朋友，人員關(guān)系表現(xiàn)出明顯的差序格局。在裁員時，企業(yè)家族外的人是裁員的首選，而并非出于績效低或是企業(yè)戰(zhàn)略目的。

表1 T企業(yè)裁員年度與裁員后年度企業(yè)績效分析表

2.家族員工與非家族員工的沖突。非家族員工管理者在管理家族員工時，常會被“總經(jīng)理還是我侄子，你還來管我”等類似話語當(dāng)面頂撞，或出現(xiàn)家族員工越級投訴。領(lǐng)導(dǎo)層對家族員工有所偏袒，造成非家族管理者和家族員工的矛盾沖突因為沒有制度規(guī)范而加劇。

3.“非家族”員工流動性大。企業(yè)中專業(yè)性強的技術(shù)人才通常是通過外聘方式獲得， “非家族”員工在企業(yè)中很難進(jìn)入公司的核心層。由非家族人員擔(dān)任的一些管理崗位，在管理中因家族人員的干涉使得工作不能順利開展而頻繁出現(xiàn)請辭現(xiàn)象。

4.家族式組織結(jié)構(gòu)。部門設(shè)置因人設(shè)崗，過于隨便，部門工作內(nèi)容不變，但稱呼卻更換頻繁，如人力資源部門有的叫人事處，有稱人事部，有的叫人力資源部。某些崗位出現(xiàn)多頭管理，如人力資源部經(jīng)理同時向財務(wù)經(jīng)理和行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)。

5.人力資源管理技能低。員工學(xué)歷構(gòu)成比例中80%以上是高中或以下學(xué)歷，家族企業(yè)的管理人員絕大部分來自于家族內(nèi)部，人力資源部門也是由家族企業(yè)主的家族中人把持，人力資源管理工作被簡化為入職登記和員工管理，具體人員的招聘、調(diào)整工作根據(jù)當(dāng)下人員的流動情況來進(jìn)行。此外還兼管企業(yè)的行政工作，包括保安、飯?zhí)?、宿舍、安全防火及企業(yè)綠化。

6.對人力資源培訓(xùn)重視不足。近三年的年均人員培訓(xùn)支出約占人工總成本的0.1%，遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平。培訓(xùn)記錄顯示參訓(xùn)人員集中為技術(shù)部門和市場部門，財務(wù)部門人員近三年有二次業(yè)務(wù)培訓(xùn)，其他管理部門培訓(xùn)次數(shù)為零。

二、基于財務(wù)績效的人力資源管理分析

企業(yè)裁員前后的財務(wù)績效顯示，企業(yè)并沒有因為人力成本的減少而使企業(yè)績效提高，也沒有因為員工人數(shù)的減少而使得勞動效率指標(biāo)變大。人作為生產(chǎn)力的主體和企業(yè)財富的原始創(chuàng)造者，其素質(zhì)水平的高低對企業(yè)的營運能力的形成狀況具有決定性的作用。分析和評價人力資源營運能力的著眼點在于如何充分調(diào)動員工的工作積極性和能動性從而提高人力資源經(jīng)營效率。在經(jīng)歷了裁員之后，為了恢復(fù)士氣，企業(yè)后續(xù)通常會進(jìn)行另一成本的投入——裁員后的人心的“修復(fù)”，使經(jīng)過裁員后留下的員工的能保持高度忠誠和積極高效的工作態(tài)度。而這一過程企業(yè)必須投入相當(dāng)?shù)臅r間和精力。比如：與留下來的員工進(jìn)行開誠布公的坦率溝通來培養(yǎng)他們對企業(yè)的信任感和歸屬感；對留下的員工進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)以使其能承擔(dān)更多的工作職責(zé)等。而這種投入的“修復(fù)”成本很難預(yù)計投入成本和時間，完全要視實施結(jié)果進(jìn)行衡量決定是否繼續(xù)追加投入。修復(fù)成本雖然不構(gòu)成產(chǎn)品成本，但它會在費用項目中列支，費用的增加最終也會減少企業(yè)的收益。通過財務(wù)績效分析，也驗證此結(jié)果，企業(yè)經(jīng)常大進(jìn)大出地炒人、換人，造成人員流失，員工隊伍不穩(wěn)、人心不齊，影響企業(yè)的發(fā)展。

T企業(yè)反復(fù)裁員行為均發(fā)生在外部環(huán)境變化時，希望通過實施裁員而達(dá)到削減成本的目的。事實上，一些發(fā)展良好的房地產(chǎn)企業(yè)同樣面臨惡劣環(huán)境，在不裁員的情況下，仍能從容應(yīng)對市場，并做好人才儲備工作，前提是將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持緊密聯(lián)系。在勞動力過剩的情況下，實行對企業(yè)和員工傷害程度最低的的減員措施，如自然減員，凍結(jié)雇傭等策略，最后才是進(jìn)行有效的裁員；而不僅只是將裁員作為惟一選擇。當(dāng)企業(yè)處于困境仍能選擇保住員工的工作而不進(jìn)行裁員，這種做法與經(jīng)過裁員的企業(yè)相比，在金錢上似乎有所損失，但這只會是“一時之失”，企業(yè)的利益相關(guān)者，包括企業(yè)全體員工、客戶、傳媒、監(jiān)管機構(gòu)、機構(gòu)投資者甚至企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，都會因企業(yè)不惜犧牲金錢收益去保留員工而全力支持企業(yè)克服危機，從而贏得企業(yè)信譽。員工也會自發(fā)地反映企業(yè)存在的問題，積極參與企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程的改造工作中，這種良好的積極性與能動性所帶來的人力資源經(jīng)營效率是經(jīng)過裁員后的企業(yè)望塵莫及的。

家族式的組織結(jié)構(gòu)使得組織結(jié)構(gòu)虛有其表，當(dāng)工作任務(wù)充足、企業(yè)能正常運轉(zhuǎn)時，冗員現(xiàn)象容易被沉淀，而一旦外界環(huán)境變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員配置的問題就凸顯出來。而組織結(jié)構(gòu)是否合理、人員配備是否有效、職責(zé)配合是否恰當(dāng)，直接影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)濟效益的提高。裁員時的內(nèi)外有別，反映了企業(yè)在處理工作關(guān)系仍是按親疏遠(yuǎn)近差序格局的人情管理，其績效考核也表現(xiàn)為人情考核，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種以“情”為特質(zhì)的管理哲學(xué)能減少人力資源開發(fā)成本，但企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，必然需要家族外部人才的補充，但人情考核容易形成企業(yè)中的“家族人”和“非家族人”的差別，加劇企業(yè)的幫派體系，不利于人力資源整合。而裁員后那些僥幸留在企業(yè)里的家族外員工，由于看不到未來職業(yè)發(fā)展機會，工作的積極性和靈活性也會大大下降。從其培訓(xùn)的投入可以看出企業(yè)對人力資源管理認(rèn)識不足，將人力資源視為固有勞動力，只關(guān)心眼前的人力狀況，沒有人力資本投資的意識，不重視人才開發(fā)和流動，造成人力資源的閑置、壓制和浪費現(xiàn)象。

三、改善T企業(yè)人力資源管理的建議

通過以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)T企業(yè)通過裁員減少人力成本后企業(yè)績效并沒有提高，企業(yè)競爭力也沒有增強。而T企業(yè)諸多家族特色的人力資源管理卻阻礙著企業(yè)績效的提高。T企業(yè)有必要從以下方面對其人力資源管理進(jìn)行改善。

1.提高人力資源規(guī)劃水平。家族式企業(yè)必須摒棄狹隘的“家族”觀念，引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才。將緊急應(yīng)對策略的裁員行為化被動為主動，通過前瞻而系統(tǒng)的思考以短期銜接長期，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理配置，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展更具有戰(zhàn)略性。首先，人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略是“你中有我，我中有你”的關(guān)系，即人力資源管理職能不僅參與戰(zhàn)略制定過程，而且參與戰(zhàn)略執(zhí)行過程。其次，在企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃時必須以一定量的信息源和信息量為基礎(chǔ)，包括企業(yè)內(nèi)外部信息的收集。企業(yè)外部信息收集，包括行業(yè)經(jīng)濟形勢信息收集、人力資源市場分析和政府管制情況，人力資源部門必須知道企業(yè)未來的方向，并且認(rèn)識到自己目前的人力資源現(xiàn)狀與未來需要達(dá)到的人力資源狀況之間是一種怎樣的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部信息收集，包括三年來企業(yè)的業(yè)務(wù)量、人員配置、人員流動率以及流動結(jié)構(gòu)分析，本年度末的人力資源存量，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的認(rèn)識，尤其是應(yīng)當(dāng)清楚現(xiàn)有員工存量分別有什么優(yōu)勢和劣勢，未來年度的經(jīng)營目標(biāo)，各部門因具體業(yè)務(wù)流程變化對人力資源的訴求等?；诖?，才能夠為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定有計劃的人力資源使用模式，當(dāng)目前的人力資源狀況與未來需要達(dá)到的人力資源狀況之間存在差距的時候，人力資源部門就需要制定有效的計劃來設(shè)法彌補這種差距。第三，需要定期對人力資源規(guī)劃實施及效果進(jìn)行評價，檢查一下企業(yè)是否有效地完成了潛在的勞動力短缺或勞動力過剩情況，并深入研究是人力資源規(guī)劃過程中的哪一個具體的環(huán)節(jié)導(dǎo)致了規(guī)劃的成功或是失敗。因為企業(yè)內(nèi)外環(huán)境是動態(tài)的，企業(yè)人力資源規(guī)劃的流程也因環(huán)境的變化而變化，是個動態(tài)的過程。

2.增補企業(yè)彈性的部門結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整的權(quán)變理論提出了建立彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。所謂彈性結(jié)構(gòu)是指企業(yè)中各部門結(jié)構(gòu)、員工職責(zé)和工作職位都應(yīng)該不斷調(diào)整。基于這一原理，建議T企業(yè)首先根據(jù)組織目的需要，從其業(yè)務(wù)流程入手，重新審視企業(yè)組織內(nèi)各部門是否具有存在的必要性，確定其基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。其次，定期審查企業(yè)內(nèi)的每一個部門結(jié)構(gòu)是否有存在的必要，如果沒必要存在，企業(yè)就應(yīng)該撤銷或是改組此部門。最后，對于裁員頻繁的部門，可將其設(shè)置為臨時工作小組，對此部門人員的工作職位的設(shè)計應(yīng)富有彈性，相應(yīng)地，要加強此部門人員的的多技能培訓(xùn)，使之具有承擔(dān)職責(zé)變動的能力，并配合多技能員工職業(yè)生涯的晉級制度，充分調(diào)動員工積極性，使企業(yè)在不同的環(huán)境下，臨時工作小組中的員工可以通過部門職責(zé)的調(diào)整更換到其他部門或組建新團隊?wèi)?yīng)對新任務(wù)。這樣，企業(yè)通過增加彈性模式補充其基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)模式的局限，以適應(yīng)企業(yè)外界環(huán)境的變化。

3.完善績效考核和激勵機制?？冃Э己艘苊馊饲榭己耍ㄗh企業(yè)建立一套公開且公正的績效考核體系，以此來約束企業(yè)中的所有員工。首先，家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，績效考核需成立一個專門的工作小組，直接由家族企業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)，保證績效考評的公正和真實，有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，未雨綢繆保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。其次，要建立有效的激勵機制，提高人力資源經(jīng)營效率。 研究顯示：能力和動機是影響工作績效的兩個重要因素。能力因素有技能、知識和工作經(jīng)驗等，動機則是將能力運用于工作上的努力程度。能力與動機的相互作用決定了員工工作績效水平。在工作動機高的前提下，能力對工作績效的影響最大；而在工作動機低的前提下，能力對工作績效的影響最低。激勵是個體需求滿足的過程，在滿足員工需求的動機下，才能調(diào)動其積極性。有效的激勵機制可根據(jù)企業(yè)人力資源的不同特點結(jié)合企業(yè)目標(biāo)給予不同形式的激勵，在執(zhí)行時可以將企業(yè)目標(biāo)按階段分解成若干個子目標(biāo)，將目標(biāo)激勵與過程激勵相結(jié)合，重視不同層次員工不同時期的激勵。如，銷售代表除銷售目標(biāo)的達(dá)成率的獎金外，還可設(shè)計針對新客戶的開發(fā)和成長，給予銷售代表另外的獎金。第三，要盡量避免企業(yè)主憑個人的好惡隨意地對員工進(jìn)行獎懲，家族員工與非家族員工在同一制度面前應(yīng)一視同仁，注意激勵的公平性和持久性，并可采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的辦法，更好地激發(fā)員工的工作熱情，提高人力資源營運能力。

4.加強員工間的融合度培訓(xùn)。除對員工進(jìn)行一些必要的技能培訓(xùn)之外，針對家族企業(yè)人員構(gòu)成的特殊性，企業(yè)可以增加團隊合作的培訓(xùn)，如戶外拓展訓(xùn)練，有意識地將家族員工與非家族員工編排在一起，進(jìn)行需要團隊合作的戶外活動，并可將培訓(xùn)的一些合作片斷制成相冊擺放在企業(yè)中，增進(jìn)家族員工與非家族員工的合諧度，建立團隊合作精神。此外要加強對企業(yè)文化培訓(xùn)，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展精神動力，通過企業(yè)文化內(nèi)在凝聚力的提升促進(jìn)員工間的融合度。只有家族企業(yè)主提高了對人力資源的管理意識，才能支持、督促和推進(jìn)人力資源管理的改善。

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