周俊

（武漢紡織大學(xué)，湖北 武漢 430020）

企業(yè)海外并購(gòu)的文化沖突與文化整合探析

周俊

（武漢紡織大學(xué)，湖北 武漢 430020）

無(wú)論企業(yè)海外并購(gòu)出自何種動(dòng)機(jī)，其目的都是為了企業(yè)的利益和發(fā)展。而并購(gòu)結(jié)果卻并不如預(yù)期的那般可觀，很大一部分原因就是文化整合這道難關(guān)，管理人員發(fā)現(xiàn)海外并購(gòu)后的整合不像預(yù)期的那樣順利。被并購(gòu)企業(yè)不僅沒(méi)有給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，無(wú)法創(chuàng)造出并購(gòu)價(jià)值，而且由于沉重的債務(wù)或并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)的混沌狀態(tài)，給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)擺脫不了的包袱。因此，本文擬將重點(diǎn)探討企業(yè)海外并購(gòu)的文化沖突與文化整合。

海外并購(gòu)；文化沖突；文化整合；經(jīng)營(yíng)

1.引言

企業(yè)文化是員工長(zhǎng)期積累的成果，要在一定程度上改變或完全改變?cè)形幕w系是一個(gè)艱難的過(guò)程，文化整合不可操之過(guò)急，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，之間會(huì)經(jīng)歷一個(gè)痛苦的磨合期。雙方文化經(jīng)過(guò)接觸、碰撞、沖突和接納幾個(gè)階段，然后慢慢適應(yīng)，給雙方一些時(shí)間，讓彼此了解并理?yè)?jù)對(duì)方，以達(dá)到整體上的融合和統(tǒng)一。要很好解決整合問(wèn)題，首先就要探究失敗的根源。找到原因?qū)ΠY下藥，解決目前整合難題，采取行之有效的應(yīng)對(duì)措施，以協(xié)助其他整合（組織結(jié)構(gòu)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合等）的完成，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的最初目的[1]。這樣就經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)的盲目并購(gòu)，在并購(gòu)前期對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化不進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，更談不上雙方的文化融合分析。并購(gòu)后，由于被并購(gòu)企業(yè)的人員對(duì)所處的文化環(huán)境感到不適應(yīng)，如果遇到的問(wèn)題得不到解決，會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生反抗情緒。如此公司仍然沒(méi)有意識(shí)到文化在員工日常工作中的指引作用，讓并購(gòu)沖突持續(xù)下去，必會(huì)發(fā)生激烈的矛盾，那并購(gòu)將不可避免地流于失敗。

2.企業(yè)海外并購(gòu)面臨的文化沖突問(wèn)題

中國(guó)作為一個(gè)快速發(fā)展的國(guó)家，無(wú)論在政策上還是經(jīng)濟(jì)上，中國(guó)都有對(duì)外投資的必要和需要。尤其是中國(guó)加入WTO后，“走出去”的欲望更加強(qiáng)烈。據(jù)調(diào)查，中國(guó)企業(yè)在需要的時(shí)候都會(huì)采取“走出去”的策略。很多企業(yè)已不滿足于國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)，要把企業(yè)開(kāi)到國(guó)外，建立世界知名品牌。當(dāng)然，對(duì)外投資有很多可供選擇的方式，比如在外建立自己的子公司，完全依靠自己的能力創(chuàng)建品牌。海外并購(gòu)也有其自身的缺陷，被并購(gòu)企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)狀況不好，背負(fù)著沉重的債務(wù)，要扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)象不是輕而易舉能辦到的。

2.1 文化忽視

文化忽視說(shuō)的是企業(yè)在并購(gòu)前后沒(méi)有意識(shí)到文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所起的作用，根本沒(méi)有把文化作為考慮因素，對(duì)涉及文化的工作層面不予重視。中國(guó)有些管理層認(rèn)為企業(yè)文化太虛，根本無(wú)法控制和管理，放任其去。另一種想法就是文化是“恐嚇”人的，是拿來(lái)做對(duì)外宣傳的，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方面起不到實(shí)質(zhì)的作用。所以，企業(yè)管理層把精力全部放在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和其他整合上，漠視文化的作用，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到并購(gòu)對(duì)其他整合的協(xié)助作用。管理層甚至認(rèn)為文化整合是想當(dāng)然的事情，只要企業(yè)有能力并購(gòu)其他企業(yè)，這說(shuō)的并購(gòu)能力指的是財(cái)務(wù)能力，不包括文化包容能力。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，文化?huì)自然而然地融合在一起。中國(guó)的很多管理人員雖然聲稱(chēng)要重視文化的作用，但在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中卻并不是那么一回事。相比較而言，他們更重視短期的物質(zhì)利益，缺乏對(duì)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)[2]。認(rèn)識(shí)到追求市場(chǎng)占有率的短視性波特認(rèn)為單純追求市場(chǎng)占有率是短視的，它不應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。然而，古典戰(zhàn)略計(jì)劃制定中的一種普遍做法是用市場(chǎng)占有率來(lái)說(shuō)明一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位。有些企業(yè)甚至把要求其所有的經(jīng)營(yíng)單位都在各自的產(chǎn)業(yè)中名列前茅作為目標(biāo)。市場(chǎng)占有率固然與競(jìng)爭(zhēng)地位有關(guān)（例如由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的緣故），但產(chǎn)業(yè)里的領(lǐng)先地位并非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因，而是它的結(jié)果。市場(chǎng)占有率本身從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看并不重要，重要的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.2 文化誤解

文化誤解是由于各種主觀或客觀的因素，對(duì)自己企業(yè)的文化或?qū)Ψ降奈幕私獠粔蛲笍?，有了某種意義上的曲解。文化忽視有可能造成文化誤解，但文化誤解更大程度上是由于管理層對(duì)雙方文化予以了關(guān)注，只不過(guò)由于信息不對(duì)稱(chēng)而造成了單方或雙方的誤會(huì)。由此，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，在被并購(gòu)企業(yè)中建立良好的印象是十分重要的。而萬(wàn)一由于某種原因，企業(yè)形象受損，也得集中力量采取補(bǔ)救措施。中國(guó)是一個(gè)社會(huì)主義公有制國(guó)家，關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的企業(yè)都掌握在政府手里，有很多國(guó)外人士得知這方面的訊息，就武斷地認(rèn)為中國(guó)國(guó)有企業(yè)是為國(guó)家政治服務(wù)的，中國(guó)要在海外進(jìn)行并購(gòu)，會(huì)處于不利地位，甚至，企業(yè)并購(gòu)就敗在這種莫名其妙的第一印象中。

2.3 對(duì)自己企業(yè)的文化認(rèn)識(shí)不夠

由于對(duì)自己企業(yè)高度的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，有很多企業(yè)員工認(rèn)為自己的文化是優(yōu)越的，無(wú)可比擬的，因此看不清本文化的弱點(diǎn)。尤其對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，在被并購(gòu)企業(yè)面前覺(jué)得高人一等，狹隘地認(rèn)為自己是個(gè)征服者和統(tǒng)治者，既然已經(jīng)打敗了被并購(gòu)企業(yè)，那么本企業(yè)的文化系統(tǒng)必然優(yōu)于對(duì)方，對(duì)方就應(yīng)該接納本企業(yè)文化。于是強(qiáng)制對(duì)方接納自己的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，摒棄他們的自有管理方式。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)也存在這種情況，由于并購(gòu)交易的完成，他們對(duì)管理人員和公司的理念產(chǎn)生了懷疑，有一種自卑感，沒(méi)有意識(shí)到自己文化的長(zhǎng)處，或者放大了文化的缺陷，造成對(duì)自己文化認(rèn)識(shí)不夠，阻礙了并購(gòu)的有效整合。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)最大的500家企業(yè)平均進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域20年前是4.3個(gè)，當(dāng)前是1.2個(gè)。這是一個(gè)贏家通吃的時(shí)代。我們應(yīng)該把企業(yè)執(zhí)行力做到在價(jià)值鏈上不可替代，學(xué)會(huì)把所有的雞蛋放在同一只籃子里，然后看好它。而不要把所有的雞蛋放在多只籃子里，這是沒(méi)有信心的表現(xiàn)。企業(yè)的規(guī)模不再取決于組織的規(guī)模，而取決于其控制的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。優(yōu)秀的企業(yè)文化將資源集中于核心技能、核心領(lǐng)域、核心組織、核心力，其余要么出售，要么外包。然后，通過(guò)文化核心力去控制其網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的文化執(zhí)行力是企業(yè)控制網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的能力[3]。企業(yè)資源運(yùn)作的有效性正在從規(guī)模經(jīng)濟(jì)性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟(jì)性?，F(xiàn)在已經(jīng)由大魚(yú)吃小魚(yú)到快魚(yú)吃慢魚(yú)，為了建立并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)資源運(yùn)作必須講求速度。

2.4 對(duì)對(duì)方文化了解不夠

因?yàn)榭床坏綄?duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，并購(gòu)雙方的文化不能進(jìn)行比較，又怎么可以改建完善自己的文化?又怎能使自己的文化適應(yīng)海外市場(chǎng)的發(fā)展需求，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?只有吸收對(duì)方文化的合理成分，結(jié)合本企業(yè)文化的精華，創(chuàng)造出適合當(dāng)?shù)匚幕纳唐坊蚍?wù)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而不少中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)并不愿意花費(fèi)大量精力去分析對(duì)方文化，只是從一些表面現(xiàn)象片面的看待其他文化，甚至以偏概全。這樣肯定會(huì)造成對(duì)對(duì)方文化的誤解。審視其他文化是要從多角度出發(fā)，以正確客觀地對(duì)待對(duì)方文化。

3.企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合策略

3.1 尋求文化共同點(diǎn)

共同的目標(biāo)，共同的工作愿景是并購(gòu)企業(yè)雙方協(xié)同合作的基礎(chǔ)。每個(gè)企業(yè)都希望做大做強(qiáng)，企業(yè)可以預(yù)先明確公司在短時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)，包括市場(chǎng)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)等，兩個(gè)企業(yè)在同一目標(biāo)的刺激下，可能會(huì)攜手合作，有利于整合的進(jìn)行。在建立有效的跨文化管理模式中，重視雙方文化中的文化共同點(diǎn)，對(duì)于共同部分優(yōu)先整合，加強(qiáng)被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的信任度。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為兩家公司的合并沒(méi)有那么可怕，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)本身的文化，就求實(shí)進(jìn)取、誠(chéng)信創(chuàng)新而言，實(shí)際上是差不多的，楊元慶和IBM高層在溝通之中，對(duì)于很多問(wèn)題看法是很一致的。從企業(yè)文化共同點(diǎn)人手，可以降低文化整合的難度。

3.2 本地化戰(zhàn)略

本地化戰(zhàn)略主要是尊重對(duì)方文化，因地制宜。只有生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)符合當(dāng)?shù)匦枨螅趴赡艽蜷_(kāi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。汲取對(duì)方企業(yè)文化中合理的成分，與海外國(guó)家文化相關(guān)度高就意味著生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)更符合當(dāng)?shù)氐男枨螅芤甬?dāng)?shù)叵M(fèi)者的興趣。反之，企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕嚓P(guān)度低，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展命運(yùn)就岌岌可危，很可能被淘汰出局。既然如此，中國(guó)企業(yè)就應(yīng)該而且必須尊重對(duì)方企業(yè)的文化，不能因?yàn)閮杉移髽I(yè)文化差異大就否定對(duì)方的文化，注重對(duì)方文化中適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的因素，促使本企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕嗳?。并?gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)該是去爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；為追求領(lǐng)先地位而追求領(lǐng)先地位，將使并購(gòu)企業(yè)永遠(yuǎn)得不到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抑或得到也會(huì)復(fù)失。追波特強(qiáng)調(diào)指出，古典戰(zhàn)略計(jì)劃構(gòu)思中都忽視了產(chǎn)業(yè)吸引力而強(qiáng)調(diào)追求市場(chǎng)占有率，這常常是一種事倍功半的取勝方法。

3.3 加強(qiáng)溝通，促進(jìn)雙方信息交流

為了避免員工的反抗，使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠認(rèn)同并接受新文化的洗滌，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該安排一系列的溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的情形，如未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)等。分析目前公司的處境，說(shuō)明建立新文化和融合雙方文化的必要性和迫切性。這樣做的目的是使員工安心工作，消除混亂局面中的不確定因素，使員工感到公司仍然重視自己，減小并購(gòu)后帶來(lái)的危機(jī)感和壓迫感。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還需要發(fā)揮自身的人格魅力，具備有彈性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給提供員工一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌兄饾u適應(yīng)的過(guò)程，以促使并購(gòu)雙方的文化達(dá)到充分融合。無(wú)疑，加強(qiáng)溝通成為解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，股東換人了，IBM的骨干員工愿不愿意為中國(guó)股東服務(wù)？聯(lián)想首先專(zhuān)門(mén)與高層骨干去談遠(yuǎn)景，談新公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，聯(lián)想承諾，工資待遇不變，把他們?cè)贗BM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。

3.4 主動(dòng)吸收海外的先進(jìn)文化

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)有許多是歐美的成熟企業(yè)。這些企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，已經(jīng)形成了較穩(wěn)定成熟的企業(yè)文化，員工對(duì)他們的企業(yè)忠心耿耿，對(duì)本企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度，并希望長(zhǎng)期保持自身文化，不愿意甚至敵視外來(lái)文化的干擾。與之相比，中國(guó)企業(yè)的文化相對(duì)零散，凝聚力不強(qiáng)。從全球化競(jìng)爭(zhēng)的角度看，中國(guó)的企業(yè)文化存在許多問(wèn)題，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法與歐美被并購(gòu)企業(yè)的文化相提并論。為了提升企業(yè)自身的能力，中國(guó)企業(yè)需要積極主動(dòng)地吸收海外被并購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，以此促成企業(yè)文化的同化，適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展[4]。

3.5 加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力

新經(jīng)濟(jì)及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，要求對(duì)并購(gòu)企業(yè)的執(zhí)行力和執(zhí)行方式再造，因?yàn)椴①?gòu)企業(yè)原來(lái)的執(zhí)行力和執(zhí)行方式已不能滿足有效地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施的要求。經(jīng)濟(jì)的全球化包括市場(chǎng)全球化、金融全球化、競(jìng)爭(zhēng)的全球化和科技的全球化。市場(chǎng)全球化不僅是一個(gè)空間概念，而且是一個(gè)顧客的概念，企業(yè)不但要著眼全球進(jìn)行市場(chǎng)布局，而且目標(biāo)顧客不再僅僅局限于國(guó)內(nèi)的顧客，而是具有各種不同文化背景和個(gè)性化需求的顧客。因此，產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理也要進(jìn)行相應(yīng)的變革。金融全球化要求企業(yè)有在全球范圍內(nèi)整合金融資源的能力。因而執(zhí)行力也在發(fā)生變化，即由被動(dòng)的執(zhí)行過(guò)渡到主動(dòng)出擊，由抓住機(jī)會(huì)到捕捉機(jī)會(huì)，由滿足顧客的需要到發(fā)現(xiàn)并滿足顧客的需要。特別是我國(guó)企業(yè)在同國(guó)際大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，以速度抗擊規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是行之有效的方式之一。企業(yè)價(jià)值增值的源泉正在從物力資源轉(zhuǎn)向人力資源。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)有如下誤區(qū)：把人力資本投入看做直接人工費(fèi)用；把研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用看作期間費(fèi)用；而成本和費(fèi)用是減利因素。因此企業(yè)往往不愿對(duì)研發(fā)和人力資本進(jìn)行投入。而當(dāng)前管理的實(shí)際證明：人力資源和研究開(kāi)發(fā)投資是回報(bào)率最高的投資；使上述兩種投資產(chǎn)生高回報(bào)的關(guān)鍵是管理，管理關(guān)鍵是執(zhí)行力。

3.6 把握整合速度

許多管理者認(rèn)為，既然文化整合是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，那就不應(yīng)該操之過(guò)急，于是抱著袖手旁觀的態(tài)度，對(duì)于出現(xiàn)的或潛在的文化沖突置之不理，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。對(duì)于文化整合的擱置反而使原本微不足道的分歧進(jìn)一步擴(kuò)大，使隱藏的矛盾激化，以致形成不可收拾的局面。因此，文化整合過(guò)程中要注重整合速度。在執(zhí)行整合計(jì)劃時(shí)，要使用有效的培訓(xùn)使整合順利快速地進(jìn)行。

3.7 加強(qiáng)員工的培訓(xùn)

企業(yè)員工的素質(zhì)是影響整合進(jìn)程和整合效果的重要因素。在整合過(guò)程中，對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，使員工容易理解企業(yè)并購(gòu)行為，并快速投入新的工作。加強(qiáng)員工應(yīng)對(duì)變更環(huán)境的能力，尤其要注重培養(yǎng)員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的熱愛(ài)。

4.結(jié)論

無(wú)論是在海外建公司還是并購(gòu)其他企業(yè)，都涉及跨文化管理，這節(jié)主要討論的是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的所遇到的文化問(wèn)題。中國(guó)是一個(gè)社會(huì)主義國(guó)家，目前正大力發(fā)展自己的經(jīng)濟(jì)和文化。雖然相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言相對(duì)落后，但其增長(zhǎng)速度是有目共睹的。由于中國(guó)本身的國(guó)情，所以在海外并購(gòu)方面，它和很多國(guó)家地區(qū)相比，既呈現(xiàn)出相同的情況，又有其獨(dú)特的地方。

[1]李征征.企業(yè)海外并購(gòu)中文化整合問(wèn)題研究[J].才智，2011，（2）：117.

[2]王孝章.淺析海外并購(gòu)中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2010，（8）：115.

[3]徐永超.淺談中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合[J].時(shí)代金融，2011，（3）：30.

[4]趙保國(guó).中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2007.12.