柏 馨

沃爾瑪對其在華子公司的控制模式分析

柏 馨

介紹了連鎖零售企業(yè)沃爾瑪對其在華子公司實(shí)行股權(quán)控制與非股權(quán)控制的主要策略和基本方式。分析了股權(quán)控制與非股權(quán)控制的關(guān)系。認(rèn)為沃爾瑪同時(shí)注重股權(quán)控制與非股權(quán)控制，并善于適時(shí)適度地調(diào)整內(nèi)部控制策略，這是值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)的。

跨國公司；沃爾瑪；內(nèi)部控制；子公司；股權(quán)控制

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，跨國公司紛紛加入對外投資的行列，在海外建立子公司。母公司從全局戰(zhàn)略和公司整體利益出發(fā)，必然需要加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督和管理。中國加入WTO以來，對外開放的步伐不斷加快，為全球的跨國公司提供了廣闊的市場。大批實(shí)力雄厚、技術(shù)先進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)多層化的大型企業(yè)集團(tuán)來華投資。世界性連鎖零售企業(yè)沃爾瑪，1996年進(jìn)入深圳，后來又逐步在我國其他城市落戶，至2010年8月已經(jīng)在我國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場。我國與美國的市場存在巨大的差異，管理方式也大為不同。十幾年來，沃爾瑪對其在華子公司的內(nèi)部控制策略不斷變化。分析其內(nèi)部控制方式與效果，對我國將走出國門或已經(jīng)走出去的公司應(yīng)該是有幫助的。

一、沃爾瑪在華業(yè)務(wù)概況

1962年美國人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州成立沃爾瑪百貨有限公司，經(jīng)過五十年的發(fā)展，該公司已成為世界上最大的連鎖零售企業(yè)，曾連續(xù)三年在美國 《財(cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中位居榜首。1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。目前沃爾瑪在中國的經(jīng)營業(yè)務(wù)比較廣泛，具體投資情況可分為三個(gè)方面：（1）傳統(tǒng)零售業(yè)方面，與中方合資建設(shè)沃爾瑪門店（沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店、惠選店和惠選超市），或獨(dú)資建設(shè)沃爾瑪門店（2009年在武漢、重慶開設(shè)獨(dú)資門店），或購買其他公司股份（2007年購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%股權(quán)）。（2）開設(shè)網(wǎng)上商店。2010年在上海設(shè)立沃爾瑪電子商務(wù)中國區(qū)總部，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店上線。2011年收購中國電子商務(wù)1號店部分股權(quán)。（3）建立物流體系及供應(yīng)鏈體系。在深圳和天津等地建立了配送中心。2007年起先后在我國15個(gè)省建立46個(gè)農(nóng)超對接基地。2010年與香港利豐建立合資子公司，并簽署轉(zhuǎn)包合約，將在2016年獲得子公司的控制權(quán)。

二、母公司對子公司的股權(quán)控制機(jī)制

股權(quán)控制的核心內(nèi)容之一是對合資子公司的股權(quán)比例進(jìn)行配置的問題?？鐕驹诮M建和運(yùn)營國際合資子公司時(shí)，其股權(quán)比例配置與母公司的全球戰(zhàn)略有關(guān)，往往反映出母公司的真正意圖。沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)范圍廣泛，參股比例各有不同，這反映出沃爾瑪在不同時(shí)期對于各種業(yè)務(wù)形態(tài)的控制欲望各有不同。

1996年初入中國的沃爾瑪，與深圳國際信托投資有限公司成立合資公司——沃爾瑪深圳投資有限公司，在全國各地開設(shè)門店。沃爾瑪不要求對在華子公司的完全控制，因?yàn)槲譅柆敭?dāng)時(shí)不了解中國市場和政策限制，采取合資的方式有利于規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。2004年12月以后，中國取消了對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制。2009年1月以來，沃爾瑪開始嘗試以獨(dú)資的方式在重慶、武漢等地開設(shè)門店。顯然，它對中國的市場已經(jīng)有一定程度的了解，積累了一定本土經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)采取完全控制的方式就更有利于它實(shí)行高效的管理，獲得全部的利潤。

為了鋪開網(wǎng)絡(luò)，獲得規(guī)模效益，2007年沃爾瑪以2.64億美元購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司（BCL）35%股權(quán)，同時(shí)又向其他股東提供3.76億美元的貸款，獲取了30%的投票權(quán)，從而全面掌控了好又多的經(jīng)營。這是一種間接的股權(quán)控制形式。2010年，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店上線，沃爾瑪對其實(shí)行完全控制。其意圖在于通過互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋，開辟第二戰(zhàn)場，打入沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領(lǐng)的疆域。2011年，沃爾瑪（中國）投資有限公司投資中國電子商務(wù)企業(yè)1號店，只掌握公司少數(shù)股權(quán)，其主要目的在于吸收經(jīng)驗(yàn)而不是獲取利潤，這與其發(fā)展成為全球多渠道零售商的戰(zhàn)略有關(guān)?？傊?，基于母公司的不同意圖和子公司的不同業(yè)務(wù)范疇，沃爾瑪對在華子公司的股權(quán)控制程度和控制方式各有不同。

三、母公司對子公司的非股權(quán)控制機(jī)制

（一）組織控制

組織架構(gòu)決定企業(yè)的責(zé)任配置和報(bào)告體系。清晰的責(zé)任配置、職能劃分和明確的報(bào)告體系，有助于提高跨國公司母公司對子公司的內(nèi)部控制效率。沃爾瑪總部采取的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，最突出的特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營，即總公司集中決策、事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購物廣場、會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。對數(shù)量龐大的分店，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層級進(jìn)行管理。正是基于這種明晰的組織架構(gòu)，才使得各個(gè)分店都在公司總部的監(jiān)控之下。

（二）流程控制

母公司通過規(guī)范子公司做事方式、辦事流程來對其實(shí)行內(nèi)部控制，以保證不同主體完成同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的效果一致。例如針對采購談判，沃爾瑪制定了規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的談判程序。首先，統(tǒng)一與供應(yīng)商的談判地點(diǎn)，一律選擇在沃爾瑪公司的洽談室。借助主場優(yōu)勢，提高談判透明度，避免談判風(fēng)險(xiǎn)。其次，嚴(yán)格按照《產(chǎn)品采購談判格式》的要求及有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行談判。這種統(tǒng)一而簡潔的流程，保證了各子公司的經(jīng)營效率，同時(shí)也提高了母公司對子公司的內(nèi)部控制效率。

（三）制度控制

制度是指企業(yè)所有成員共同遵守的行動準(zhǔn)則，包含了行為規(guī)范和企業(yè)文化。母公司通過行為規(guī)范的倡導(dǎo)、公司信仰和企業(yè)文化的滲透，從而控制呈現(xiàn)在顧客面前的公司形象，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對子公司的內(nèi)部控制。沃爾瑪有三項(xiàng)基本的信仰：（1）尊重個(gè)人。尊重每位同事提出的意見，經(jīng)理們則被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，使用“開放式”的管理哲學(xué)。在開放式的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問題、多關(guān)心公司。（2）服務(wù)顧客。沃爾瑪喊出了“天天低價(jià)”的口號。不僅為顧客提供物美價(jià)廉的商品，還為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。“三米微笑原則”告訴沃爾瑪員工，要問候所見到的每一位顧客。（3）追求卓越。沃爾瑪員工共同分享使顧客滿意的承諾?！叭章湓瓌t”倡導(dǎo)員工要有一種急切意識，對于顧客當(dāng)天的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。沃爾瑪通過這種企業(yè)文化滲透，實(shí)行員工管理的標(biāo)準(zhǔn)化和顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)了公司總部對海外子公司的內(nèi)部控制。

（四）信息控制

母公司通過先進(jìn)的信息技術(shù)，建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，了解掌握子公司的經(jīng)營狀況，從而實(shí)現(xiàn)對子公司的內(nèi)部控制。沃爾瑪?shù)男畔⒐芾硐到y(tǒng)非常龐大，涉及顧客信息管理、物流信息管理、供應(yīng)商信息管理等多個(gè)方面。它借助網(wǎng)絡(luò)通信，可以從顧客那里得到及時(shí)的反饋并了解顧客的真正需求，然后適當(dāng)變動采購計(jì)劃并將其傳達(dá)給自己的供應(yīng)商。沃爾瑪物流系統(tǒng)相當(dāng)龐大，這樣龐大的物流系統(tǒng)也是以信息系統(tǒng)為支撐的。通過其信息系統(tǒng)，可以方便地查閱裝箱單、貨運(yùn)單，從而隨時(shí)了解貨物的運(yùn)輸狀態(tài)，同時(shí)傳達(dá)新的要求。這大大節(jié)省了人力，提高了物流效率。在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持下，沃爾瑪總部可以隨時(shí)了解全球各分部、各門店的經(jīng)營情況，從而實(shí)現(xiàn)對它們的內(nèi)部控制。

四、股權(quán)控制與非股權(quán)控制機(jī)制的關(guān)系

第一，股權(quán)控制是基礎(chǔ)，非股權(quán)控制是補(bǔ)充。股權(quán)控制是非股權(quán)控制的基礎(chǔ)。股權(quán)比例在很大程度上決定著母公司對子公司的決策權(quán)和管理者委派權(quán)。母公司具有較大的決策權(quán)，在實(shí)施對子公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)時(shí)就能夠起到舉足輕重的作用，使子公司的戰(zhàn)略能夠在多大程度上契合母公司的戰(zhàn)略。若母公司只擁有很少部分的子公司股份，子公司經(jīng)營狀況的好壞對母公司的影響不大，母公司也就沒有必要花費(fèi)很大精力對其進(jìn)行十分強(qiáng)力的非股權(quán)控制。母公司擁有子公司大量或是全部的股權(quán)，子公司的經(jīng)營狀況就將嚴(yán)重影響母公司的運(yùn)營效果和利潤所得，因此母公司也有必要通過其他的非股權(quán)控制方式對子公司進(jìn)行嚴(yán)格的內(nèi)部控制。非股權(quán)控制的四個(gè)方面各有作用，組織控制使責(zé)權(quán)配置明晰化，流程控制使辦事方式標(biāo)準(zhǔn)化，制度控制使公司形象統(tǒng)一化，信息控制使運(yùn)營狀況透明化。這些非股權(quán)控制方式是股權(quán)控制中決策權(quán)的具體體現(xiàn)。

第二，股權(quán)控制在重要時(shí)點(diǎn)進(jìn)行，非股權(quán)控制運(yùn)用于公司治理的全過程。母公司依據(jù)自己所擁有的子公司的股權(quán)，參與子公司決策或委任子公司的管理層。公司不可能時(shí)時(shí)刻刻制定決策，管理層也不可能不停地更換。因此，通常只有在遇到重大事件（比如公司面臨威脅，需要扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）或是在特點(diǎn)時(shí)點(diǎn)（比如公司定期舉行的董事會），股權(quán)控制才能發(fā)揮作用。非股權(quán)控制則時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)揮作用，組織架構(gòu)，責(zé)權(quán)分配一直存在，各種業(yè)務(wù)始終進(jìn)行，信息系統(tǒng)不停運(yùn)轉(zhuǎn)，母公司因此可以持續(xù)不斷地對子公司實(shí)行內(nèi)部控制。

五、值得借鑒的方面

沃爾瑪全球領(lǐng)先地位的得來與其有力的內(nèi)部控制不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，我國許多企業(yè)積極采取“走出去”戰(zhàn)略，華為、海爾等公司的跨國發(fā)展都取得了一定的成績。國際環(huán)境復(fù)雜多變，采取合適的內(nèi)部控制策略對我國將“走出去”或已經(jīng)邁開海外投資第一步的企業(yè)來說極為重要。上面簡單梳理了沃爾瑪?shù)膬?nèi)部控制模式，筆者認(rèn)為有以下兩點(diǎn)值得我國企業(yè)借鑒：

第一，同時(shí)注重股權(quán)控制與非股權(quán)控制。股權(quán)在一定程度上決定了話語權(quán)。我國“走出去”的企業(yè)，采取合資的形式建立子公司有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但倘若子公司與母公司的利益關(guān)系重大，則切不可放棄掌握大部分股權(quán)。同時(shí)可以像沃爾瑪一樣，采取明確的責(zé)權(quán)分配、組織架構(gòu)、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程和強(qiáng)化信息系統(tǒng)等方式，對海外子公司實(shí)行非股權(quán)控制，從而緩解信息不對稱和委托—代理風(fēng)險(xiǎn)。

第二，隨著環(huán)境的變化，適時(shí)、適度地調(diào)整內(nèi)部控制策略。沃爾瑪對在華門店的管理，起初采取高度集權(quán)的方式，效果并不理想，后來考慮到中國國情沃爾瑪實(shí)行了適度放權(quán)，雖然在一定程度上減弱了內(nèi)部控制，卻換來了嶄新的格局，是以小的犧牲獲得了大的收益。我國的跨國公司要靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，也應(yīng)該根據(jù)不同市場的不同情況，制定不同的內(nèi)部控制策略。內(nèi)部控制是有彈性的，何時(shí)松何時(shí)緊要相機(jī)抉擇，只要這種彈性在可控的范圍之內(nèi)。

[1]楊忠智.跨國并購戰(zhàn)略與對海外子公司內(nèi)部控制[J].管理世界，2011（1）.

[2]何金旗，喻麗.跨國公司控制海外合資企業(yè)機(jī)制研究[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2006（7）.

[3]陳瀅.沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對我國零售業(yè)的啟示[J].江蘇商論，2009（4）.

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[5]劉華.美國沃爾瑪公司的內(nèi)部控制[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)：理財(cái)版，2010(11).

F276．7

A

1673-1999（2012）11-0062-03

柏馨(1990-)，女，重慶人，中山大學(xué)（廣東519000）國際商學(xué)院金融學(xué)專業(yè)2009級學(xué)生。

2012-03-14