蔣春竹

(中國石油華北天然氣銷售公司財務處，北京100101)

一、中石油實施ERP的背景與現(xiàn)狀

企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning，ERP)，最早起源于20世紀80年代，它的前身是物料資源規(guī)劃(Material Resources Planning，MRP)，發(fā)源于制造行業(yè)，主要強調生產過程中各部門的協(xié)同，確保原材料按需投放及主生產計劃的精確執(zhí)行。［1］隨著時代的發(fā)展，這種協(xié)同的概念逐漸用于其他各種行業(yè)(包括石油石化行業(yè))，而且不僅限于物料資源規(guī)劃，還進一步拓展到企業(yè)生產、制造、管理的各個領域，包括人、財、物，講求的是企業(yè)的物流、資金流、信息流三流合一，此即上世紀90年代末及本世紀初的ERP初級階段。目前，ERP理念得到了進一步發(fā)展，從強調企業(yè)自身的生產經營管理拓展到上下游一體化及大供應鏈協(xié)同，包括與供應商和客戶的協(xié)同。

對于石油石化行業(yè)來說，特別是1998年中國石油石化行業(yè)南北分家之后，中石油的主業(yè)從僅專注于上游的勘探開發(fā)拓展到集勘探開發(fā)、生產、銷售為一體的大型集團公司，近些年來，中石油又逐步拓展海外業(yè)務，與國際石油巨頭展開國際競爭。［2］當前，國際上的大石油公司絕大多數均采用SAP(Systms Applications and Products)作為其核心業(yè)務系統(tǒng)，充分發(fā)揮大供應鏈協(xié)同給企業(yè)的生產經營管理所帶來的成本及效率優(yōu)勢，如果中石油要與國際巨頭在同一層面上展開平等競爭，必須從核心業(yè)務系統(tǒng)上進行深層次改革。［3］

2004年11月1日，中國石油天然氣股份有限公司成立了ERP項目組，2007年底開始在地區(qū)公司推行ERP，截止到2011年底，已實施ERP的有130多家單位。中國石油天然氣股份有限公司的ERP系統(tǒng)選擇的也是SAP，但是在系統(tǒng)實施過程中進行了本土化改造，目前在各個地區(qū)公司實施的是FMIS(Finance Management Information System)與ERP融合系統(tǒng)。該融合方案于2009年2月提出，其背景是由于FMIS在中石油應用時間長，符合中石油財務管理需要，同時解決了SAP財務處理界面不友好、財務報告功能需大量開發(fā)等問題。

按照中國石油天然氣股份有限公司的統(tǒng)一部署，華北天然氣銷售公司(以下簡稱華北天然氣)從2008年5月開始組織實施ERP項目建設，ERP系統(tǒng)業(yè)務模塊于2008年11月開始運行。按照中國石油天然氣股份有限公司關于實施ERP系統(tǒng)與FMIS系統(tǒng)融合方案的安排，華北天然氣于2009年5月啟動了融合方案工作。歷經3個月的并行，2009年8月1日，經中國石油天然氣股份有限公司批復，華北天然氣正式啟用ERP與FMIS融合系統(tǒng)。經過最初幾個月的磨合期，迄今融合系統(tǒng)整體運行情況良好。雖然出現(xiàn)的問題很多，但都得到了及時的解決。由于ERP理念與傳統(tǒng)管理理念存在差異，ERP環(huán)境對管理提出了更高的要求，同時，在ERP實施過程中也暴露出很多問題。

二、ERP實施對華北天然氣公司會計基礎工作的影響

(一)ERP對傳統(tǒng)會計實務理念的沖擊及影響

從某種程度上講，ERP的實施可以說是對中國傳統(tǒng)會計實務理念的一種沖擊，以至于在ERP系統(tǒng)運行初期，公司財務人員是“談ERP色變”，這是因為ERP環(huán)境下，會計基礎工作不僅不符合中國財務人員長期的工作習慣，而且不符合《會計法》及《會計基礎工作規(guī)范》的要求。比如，《會計基礎工作規(guī)范》要求“填制記賬憑證時，應當對記賬憑證進行連續(xù)編號”;然而，在ERP環(huán)境下，既有不同類型的集成憑證，又有手工憑證，要合理完成歸檔工作，無法對所有憑證進行統(tǒng)一的連續(xù)編號管理，只能按照不同的憑證類型進行分類管理。再如，《會計法》規(guī)定“從事會計工作的人員，必須取得會計資格證書”。ERP環(huán)境下，多數集成憑證由業(yè)務模塊直接生成，其制證人實際上是業(yè)務人員而并非財務人員，而業(yè)務人員是沒有會計資格證書的。

(二)ERP實施對公司會計基礎工作的影響

1．憑證的種類和生成方式發(fā)生變化ERP運行后，由于無法再對記賬憑證進行統(tǒng)一編號管理，公司財務人員在會計憑證上進行了分類管理。結合公司的實際業(yè)務情況，共計分為五類憑證:B類:手工憑證，C類:銷售憑證，D類:發(fā)貨憑證，E類:采購憑證，F(xiàn)類:收貨憑證。其中，除了B類憑證，其余四類都是集成憑證，即由SAP中產生的憑證。在這四類集成憑證中，C類、D類、F類憑證是由計量運行處業(yè)務人員在進行銷售量和采購量的傳輸時自動產生的，E類憑證是由負責購氣核算的財務人員在SAP中進行業(yè)務處理生成的。

2．會計憑證數量成倍增加

ERP實施之前，華北天然氣月平均憑證數量為幾百張，ERP實施之后，月平均憑證數量超過1萬張，其中集成憑證占96%左右。

3．會計檔案的歸集、打印、保管發(fā)生變化

與憑證分類相適應，會計憑證的歸集、打印和保管也按照不同的憑證類型來進行管理。此外，對于部分集成憑證，由于數量巨大，打印不僅增加了工作量，而且是對紙張等辦公用品的極大浪費，從保管上來講，也需要很大的空間。因此，對這類憑證華北天然氣采取的是暫時不打印歸檔的處理方案。

三、ERP在華北天然氣實施過程中的典型財務案例分析

ERP實施過程中，出現(xiàn)過各式各樣的問題，有的是操作層面的，解決之后對未來工作沒有影響;有的是政策性層面，其處理方式會涉及內控管理制度;還有的是由于ERP程序方面的問題。對一些典型問題，總結經驗，可以對未來不可預見性問題的處理起一定的指導作用。以下分析兩個典型案例。

(一)中滄線“一票制”結算引起的管輸費處理問題

2009年9月下旬，華北天然氣對中滄線沿線客戶進行“一票制”結算，該結算方式的變化，需要對ERP進行相應的程序修改才能順利地進行業(yè)務處理。在融合方案成功運行后，IBM顧問已撤走，后期的維護工作由石油規(guī)劃院的內部顧問負責，程序修改的方案一時難以制定，導致結算業(yè)務暫停一個多月。2009年10月下旬，為滿足股份公司總部及相關單位對華北天然氣應盡快完成對已發(fā)生的銷售業(yè)務進行結算的要求，在ERP項目組不能對系統(tǒng)及時改進的情況下，華北天然氣組織了相關處室及ERP內部顧問參加的專門會議，對中滄線“一票制”管輸費的會計處理方式進行決策。最終定下來的具體方案是:在FMIS融合界面中手工編制管輸服務采購和管輸服務成本結轉憑證。管輸量根據SAP中天然氣銷售量進行統(tǒng)計，按用戶所對應的管輸公司進行匯總，對管輸服務的采購、結轉，先在FMIS中做手工憑證，再手工從FMIS將憑證傳輸至SAP系統(tǒng)。與此同時，催促ERP項目組開發(fā)新程序，以滿足業(yè)務發(fā)展對系統(tǒng)的需求。

中滄線“一票制”管輸費問題，是公司業(yè)務受制于ERP程序無法正常處理的典型案例，其暫時采取的處理方式是不得已而為之，目的是為了保證銷售、結算業(yè)務的正常進行。

(二)與供應商進行天然氣購銷業(yè)務中的不能及時取得發(fā)票問題

2011年8月，華北天然氣與一家供應商簽訂了天然氣臨時購銷協(xié)議。其后在實物交易已經完成的情況下，供應商卻遲遲不能開具銷售發(fā)票。為盡快處理已實現(xiàn)的天然氣購銷業(yè)務，從2011年11月下旬起至12月下旬，財務人員一直向供應商催要發(fā)票。由于該供應商實施的也是ERP系統(tǒng)，其稱由于主數據維護的問題，不能向公司開具發(fā)票。不能取得對方發(fā)票，公司就無法完整地進行采購業(yè)務的處理，因此，采購業(yè)務一直處于停滯狀態(tài)。此購銷業(yè)務由于供應商ERP的原因，拖延至12月30日才得到解決，財務核算在年底的最后一天才完成。

可見，在ERP環(huán)境下，公司的業(yè)務能否順利進行處理，還取決于上下游公司的業(yè)務處理情況。ERP環(huán)境在某種程度上會給業(yè)務處理帶來不可預見的障礙，這種情況往往產生于新業(yè)務、新客戶或新的供應商。因此，面對任何新業(yè)務，財務人員在處理業(yè)務之前要結合ERP環(huán)境下業(yè)務處理的特點，考慮到一切可能發(fā)生的問題，一方面做好己方ERP業(yè)務處理的準備工作，另一方面要密切關注對方的業(yè)務，勤溝通，對新業(yè)務的整個處理過程要做好事前控制和事中監(jiān)督。

四、中石油實施ERP的長期效果展望及對策分析

(一)中石油實施ERP的長期效果展望

短短幾年內，ERP在中國石油天然氣股份有限公司的各個地區(qū)公司成功運行，充分證明了中石油信息化工作的成效。ERP在西方大石油公司的廣泛應用，也證明了信息化能夠提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。隨著中石油信息化工作的逐步成熟，其實施的ERP與FMIS融合系統(tǒng)將逐步整合中石油的技術平臺，為主營業(yè)務提供IT支撐。當然，對于中石油這種大型集團公司，個別地區(qū)公司ERP的成功應用并不能帶來巨大的經濟效益，只有通過ERP系統(tǒng)對貫穿上游勘探開發(fā)、下游煉化生產及銷售的生產運營全過程進行全方位管理，才能為決策分析提供統(tǒng)一的數據資料，并且從長期看可帶來如下經濟效益:一是通過油田數據管理來整合信息源，利用預測性分析來完善營運決策，從而優(yōu)化上游油田生產營運。二是通過整合生產管理方案來控制及審核油田生產會計，通過全局項目管理改善可視度與管控度，從而促進上游高效率的勘探開發(fā)。三是在生產管理方面，幫助理順、提速策略與營運供應鏈計劃，利用基于公式的流程制造及計算器輔助配方對生產過程進行管理;在資產設備維護方面，支持多元資產設備維護策略，最小化煉油廠與設備的停工，通過優(yōu)化資源指派及備件管理來降低成本，從而提高下游煉化產品的營運效率。四是通過彈性價格分析與執(zhí)行來最大化收益;通過目標營銷來鼓勵高利潤的采購;通過自動化與加油站的交互，以降低服務成本，從而加速下游利潤增長。

(二)影響中石油ERP實施長期成效的因素分析

實踐證明，ERP的成功運行并不意味著成功［4］，如果從全局的視角來評估中石油實施的ERP項目，其最終成效必然要經歷一個相當長的時間才能逐步顯現(xiàn)。據統(tǒng)計，大型ERP項目對一個企業(yè)的影響平均要在5年左右才能逐步顯現(xiàn)出來，而對于中石油這樣的大型集團公司來說，所需要的時間肯定更長。以中石油實施的FMIS財務系統(tǒng)為例，從最開始的 FMIS3.2，到 FMIS5.0、FMIS6.0、FMIS7.0，從開始應用到成熟完善經歷了十幾年的時間。

根據目前ERP系統(tǒng)在地區(qū)公司的實施經驗，若干因素會影響ERP系統(tǒng)實施的最終成效。為保證ERP的整體實施效果，在ERP的實施過程中，應注重多方面的工作。

1．改變傳統(tǒng)會計觀念，重塑會計檔案管理新理念

會計信息化對會計基礎工作將產生深遠的影響，雖然目前國家有關部門尚未對會計基礎工作規(guī)范進行更新，然而在ERP環(huán)境下，財務管理已經與整個企業(yè)的管理融為一體，會計記賬也只是企業(yè)全部業(yè)務生命周期中的一個環(huán)節(jié)，且絕大多數憑證會在業(yè)務環(huán)節(jié)自動生成，再完全以紙張作為媒介來打印、保存會計憑證已不現(xiàn)實。應逐步建立一套切實可行的實物及電子存儲相結合的會計檔案管理方案。

ERP的應用對于傳統(tǒng)會計理念的沖擊是巨大的。傳統(tǒng)會計模式下所有的信息都是通過會計科目來體現(xiàn)的，最典型的是往來賬的管理，如對供應商和客戶的管理，傳統(tǒng)上都是使用會計明細科目包括輔助科目來實現(xiàn)，但在ERP系統(tǒng)中，有專門的模塊進行供應商和客戶的管理，供應商和客戶的信息并不完全體現(xiàn)在會計科目里。

另外，在實施ERP之初，許多財務人員將ERP理解為會計電算化，認為ERP運行后會大大減輕記賬、對賬、結賬等工作，但實際上系統(tǒng)運行后財務人員發(fā)現(xiàn)要做的工作比以前更多了。ERP系統(tǒng)設計的目的主要是將財務人員的日常工作從低附加值的賬務處理轉移到高附加值的財務管理工作中來，財務人員認為的工作量的增加其實是財務管理工作的增加，隨著企業(yè)ERP應用的深入，這些財務管理工作對于企業(yè)的價值將逐步顯現(xiàn)出來。

2．注重培訓與知識轉移

大型系統(tǒng)應用的成敗取決于最終用戶的接受程度，而最終用戶接受程度又取決于培訓與知識轉移的是否成功。在知識轉移的過程中，要著力培養(yǎng)中石油的財務人才;通過ERP技能培訓，提高地區(qū)公司財務人員業(yè)務素質，注重ERP團隊建設。目前，財務人員的主要工作平臺是FMIS與ERP融合系統(tǒng)，以華北天然氣為例，除了采購發(fā)票校驗和年結工作需要在SAP中進行外，絕大多數財務人員不需要直接在SAP系統(tǒng)中處理業(yè)務。從工作的方便及習慣性角度來講，這種現(xiàn)狀對財務人員是有益的，但是從另一個角度來說，財務人員沒有更多的機會接觸ERP環(huán)境系統(tǒng)。隨著ERP在中石油的深化實施，ERP必將對財務人員提出新的要求，特別是在充分發(fā)揮會計信息反映職能、財務分析及提出管理性決策建議方面的能力方面。因此，應注重對財務人員計算機專業(yè)知識的培訓、SAP系統(tǒng)的應用培訓，注重培養(yǎng)跨計算機專業(yè)、財務會計專業(yè)及財務管理專業(yè)的復合型人才。

3．加強基礎數據的維護，保證基礎數據的準確性和時效性

ERP系統(tǒng)應用的好壞，很大程度上取決于基礎數據的準確性和時效性，也直接影響領導層的決策。在ERP實施過程中，要加強基礎數據的管理和維護，加強上下游公司的溝通，要采取有效措施保證基礎數據的準確性和時效性。另外，像中石油這樣的大型集團公司，很多基礎數據同時存在于各種業(yè)務系統(tǒng)之中，甚至有的基礎數據會在不同的系統(tǒng)中存在著不同的版本，如何保證基礎數據的準確性問題會隨著ERP系統(tǒng)應用的逐步深入而日趨顯現(xiàn)出來，有多種解決方案可以加以選擇，大多數企業(yè)會采用主數據管理系統(tǒng)來加以解決。

4．轉變管理觀念，不斷完善ERP系統(tǒng)的配套管理體制和運作機制

ERP的成功實施，需要各業(yè)務人員的認同，上至高層管理人員，下至每個具體崗位的員工。從內涵來講，ERP本身并不僅僅是一個軟件，而是一種管理理念。沒有深層次的管理變革，ERP系統(tǒng)的實施就會流于形式，生搬硬套國外的做法，是難以真正融入中國企業(yè)的生產經營管理的。

目前，ERP在國內企業(yè)得到普遍應用，據有關統(tǒng)計，到2010年，50%以上的企業(yè)應用了 ERP，但是，成功實施的企業(yè)不到1/5，半數以上的企業(yè)ERP實施以失效或失敗告終。ERP實施失敗的主要原因是管理協(xié)調失效。［5］管理協(xié)調，對一個大型集團公司來講，既包括地區(qū)公司內部各個部門之間的協(xié)調，也包括各個地區(qū)公司之間的協(xié)調。ERP像一根無形的鏈條，將上下游公司以及單個公司內部的各個部門緊緊聯(lián)系在一起。從單個公司來看，一項流程或業(yè)務需要幾個部門有序、協(xié)同完成;從集團公司來看，一項業(yè)務流程將上下游公司聯(lián)系在一根鏈條上。只有系統(tǒng)化、精細化的管理，才能滿足ERP環(huán)境對管理的要求。

5．財務分析和決策支持

在ERP運行后，憑證的數量成幾何級數的增加，系統(tǒng)運行時間越長，越需要對于系統(tǒng)中的海量歷史數據進行分析。ERP系統(tǒng)運行成功一段時間以后，由于系統(tǒng)匯集了方方面面的各種數據，如果能夠對其進行數據挖掘，就可以對決策支持提供有力支撐。而且隨著財務分析和決策支持的需求日趨明細，對于ERP系統(tǒng)的數據源的要求也隨之而來，因而，需要對ERP系統(tǒng)進行改造，以更加符合企業(yè)的業(yè)務需求。

從財務分析和決策支持的角度，不同層面的人員有著不同的分析需要，由下至上可以分為以下幾個層面:

一是具體業(yè)務操作層:這一層的業(yè)務人員需要的是實時的交易型商務智能，強調的是實時性，用以指導實際的業(yè)務運營，如賬戶余額的預警、異常交易的報警、月結對賬等等。

二是財務分析管理層:這一層的業(yè)務人員需要從財務的視角對整個企業(yè)進行分析，如對各種財務比率進行分析等。

三是決策分析和支持層:這一層的管理者需要從企業(yè)全局的視角進行分析決策，所需要的數據已不局限于財務相關的數據，而是需要來自企業(yè)各部門和業(yè)務條線的綜合匯總數據，而且還需要對匯總數據進行追溯分析。

綜上所述，EPR系統(tǒng)在未來的長期應用中更多地是作為企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)為各種分析系統(tǒng)提供數據支持，除交易型商務智能外，其他各類的分析需要單獨進行BI系統(tǒng)的建設。

6．人力資源管理體系的轉變

隨著ERP系統(tǒng)實施的進一步深化，需要對人力資源管理體系進行改革，以適應ERP應用環(huán)境下的企業(yè)人力資本管理。首先，人力資源數據對于企業(yè)來說是一項基礎數據，應該由人力資源系統(tǒng)來統(tǒng)一維護并為其他業(yè)務系統(tǒng)包括ERP系統(tǒng)提供統(tǒng)一的數據視圖。另外，人力資源系統(tǒng)中維護的企業(yè)組織結構如果發(fā)生變化，各相關業(yè)務系統(tǒng)包括ERP系統(tǒng)應該能夠及時偵測到并做出相應的調整，這就要求改造現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)，使之與外圍系統(tǒng)無縫集成。其次，各業(yè)務條線上的用人需求要能夠及時反映到人力資源招聘環(huán)節(jié)，以快速及時地吸收需要的人才。再次，為了能將人才留在企業(yè)并充分發(fā)揮其能力，企業(yè)要有效地考評員工并建立長效激勵機制，這對于企業(yè)的人力資源管理與各個業(yè)務系統(tǒng)的全方位集成提出了較高要求。現(xiàn)代企業(yè)的全方位競爭歸根到底是人才的競爭，只有通過實施ERP帶來的深刻變革進行有效的人力資本管理，才能使中石油在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

7．做好風險管理，建立配套的內部控制制度

ERP環(huán)境下，業(yè)務風險和管理風險并存，風險管理非常關鍵。ERP實施后，業(yè)務流程和以前相比會有較大的改變，要做好風險防范，就要構建適宜的預警機制和風險業(yè)務決策機制，這些機制可以在總部層面和地區(qū)公司層面分級建立，包括建立內部控制規(guī)范、崗位責任制度、賬務處理程序、會計基礎檔案制度等一系列配套的制度。

以上任何一項影響ERP實施成效的因素，其發(fā)揮作用絕不會是一蹴而就的，必定要經過上上下下、來來回回的實踐驗證，其對ERP實施成效的促進作用也必將是螺旋式上升的過程。對于ERP系統(tǒng)的實施，既要看到其最終的成效，也要認識到在通往成功道路上的諸多困難。ERP的實施必將促進中石油的國際化進程，每一個石油人都責無旁貸，因為當ERP融入石油企業(yè)管理的工作，國際化就已經悄然來到了每一個石油人的身邊。

［1］應勇．ERP的起源［J］．企業(yè)技術開發(fā)，2003(5):70-71．

［2］郭啟輝．我國石油產業(yè)規(guī)制問題研究［J］．當代經濟，2011(11):64-65．

［3］錢亦君．SAP在石油企業(yè)深化應用的案例分析［J］．信息系統(tǒng)工程，2012(6):112-114．

［4］張繼月．ERP:掀起管理變革風暴［N］．國家電網報，(2011-07-26)．http://www．cnki．net．

［5］李新穎．ERP財務管理風險及其應對措施探討［J］．財政監(jiān)督，2011(5):43-44．