霍雷

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深化，醫(yī)療競爭環(huán)境日趨激烈，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。實行成本核算是醫(yī)院適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務在新形勢下參與競爭的必然結(jié)果。

1 成本核算的內(nèi)容

成本核算的概念源自企業(yè)管理，是企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各種費用進行匯集、計算、分配和控制的過程[1]。成本核算作為一種新的經(jīng)濟管理理論與方法引入衛(wèi)生服務行業(yè)后，醫(yī)療成本核算就是對醫(yī)療服務過程的人力、財力和物力進行控制，有效配置有限衛(wèi)生資源的過程。一般來講，醫(yī)院成本核算體系應包括以下幾個層級才算完整:①院級成本核算。②科室成本核算。③項目成本核算。④單病種成本核算。⑤診次成本和床日成本核算。

2 成本核算的步驟

2.1 利用計算機HIS系統(tǒng)進行全院信息聯(lián)網(wǎng)，建立最小核算單位及收費項目的編碼庫。

2.2 嚴格區(qū)分不同的成本項目，包括:科室收入(直接收入和間接收入)、科室全成本(直接成本和間接成本)和非住院科室的核算。

2.3 依據(jù)稅法公平處理管理費用。

3 成本核算存在的問題

3.1 缺乏成熟的醫(yī)院成本核算理論和方法，會計核算和成本核算相脫節(jié);

3.2 政府定價與科室核算之間的矛盾;

3.3 科室追求更多經(jīng)濟效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾;

3.4 當前指標核算的有限水平無法應對成本核算中科室提出的更高要求;

3.5 制定科學的消耗定額的現(xiàn)實要求與實際操作的困難;

3.6 現(xiàn)實中存在的非營利性醫(yī)院的人事制度改革與成本核算不配套引發(fā)的問題。

4 成本核算的改進建議

4.1 建立健全成本核算體系，發(fā)揮成本核算作用 轉(zhuǎn)變理念，把成本核算與會計核算相結(jié)合，讓成本核算的大部分數(shù)據(jù)從會計資料中獲取，以保證數(shù)據(jù)的及時、準確、真實及完整。合理地劃分成本核算單元，確定成本核算對象，設定分攤原則，以此計算每個單元的服務成本，使收支盈虧的情況一目了然，也容易進行費用評價和控制[2]。把獲取的數(shù)據(jù)匯總，按期產(chǎn)生各類成本報表，并進行成本分析，編制成本核算分析報告，找出專項治理的問題，制定專項管理考核辦法，真正成本發(fā)揮成本核算的作用。

4.2 合理分配收支比例 在遵循因果、效益、目的原則的基礎上，根據(jù)不同的科室，確定不同的核算標準，可以把收入按不同比例計入相互協(xié)作科室，然后確定不同的結(jié)余提成比例;也可直接確定科室收支結(jié)余的提成比例。對于成本費用是兩個以上單位或科室共同耗費的，需要在這幾個單位或科室之間進行分攤，主要按:①按科室人數(shù)比例分攤。②按科室床位比例分攤。③按科室面積比例分攤[3]。

4.3 成本核算與目標管理相結(jié)合 傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算方法重在事后的綜合反映，成本核算時間與成本形成時間脫節(jié)，不能及時揭示成本差異。將成本核算與成本目標管理結(jié)合起來，為適應醫(yī)院推行院內(nèi)經(jīng)濟責任制的需要，必須通過加強成本控制，將成本核算與成本目標管理相結(jié)合。隨著成本目標管理的推行，成本核算的著重點必須從事后核算轉(zhuǎn)移到事前、事中控制上，以充分發(fā)揮成本核算在降低成本費用和提高經(jīng)濟效益的作用。

4.4 正確處理成本核算與獎金分配之間的關(guān)系 成本核算和獎金分配之間關(guān)系密切，成本核算是“本”，獎金分配是“末”，成本核算的結(jié)果可以作為獎金分配的依據(jù)，但獎金分配只是成本核算的手段之一。獎金分配歸根結(jié)底是為成本核算服務的。因此，在醫(yī)院內(nèi)部管理中，應引入競爭機制，體現(xiàn)出“按勞取酬、績效掛鉤，多勞多得、獎勤罰懶”的公平原則[4]。

4.5 嚴格控制不同的成本項目

4.5.1 對實際勞務成本，根據(jù)省人事部門的要求結(jié)合本院各科室的情況實行定編定崗，人事部門可以一目了然地統(tǒng)計出各科的勞務成本。

4.5.2 對各核算單位的固定成本，要由醫(yī)院設備處、財務處、審計處、后勤處等相關(guān)部門組成固定資產(chǎn)清查辦公室，對各核算單位進行清產(chǎn)核資，以便摸清家底;對各核算單位的醫(yī)療用房面積準確核算，以便分攤房屋成本。在此基礎上，建立各核算單位資產(chǎn)清單，由核算單位責任人簽字，據(jù)此核算固定資產(chǎn)的折舊額。

4.6 施行科學的人事制度管理 醫(yī)院在人事管理上，應因崗用人，最大限度調(diào)動人的潛能，培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才;行政后勤職能科室的人員設置要符合精簡、高效的原則。

總之，加強成本核算，完善分配制度，是醫(yī)院深化改革的需要，同時也是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵。搞好成本核算有利于促進醫(yī)療服務質(zhì)量的提高和運行成本的降低，同時也增強了全院職工的主人翁意識，只要人人樹立成本效益觀念，就一定能夠把成本核算工作落到實處，充分發(fā)揮其重要作用，從而使醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益不斷提高。

[1]李信春，王鐘曉．醫(yī)院成本核算.人民軍醫(yī)出版社，2003，3．

[2]王玉華．淺談醫(yī)院全成本核算管理.衛(wèi)生軟科學，2005，(03)．

[3]陳偉文．醫(yī)院成本核算探討.中外醫(yī)療，2008，(14)．

[4]賈慶麗．淺議非營利醫(yī)院成本核算.財務會計，2009，(237)．