王 敬

河北省唐山市開平區(qū)陡河發(fā)電廠， 河北唐山 063000

企業(yè)內(nèi)部要形成有效的激勵、約束和監(jiān)督機制，一定要建立健全企業(yè)目標責任體系、員工業(yè)績考核評價體系。以“兩全、雙掛、三線”為抓手，提升精細化管理水平，全面提升企業(yè)的文化實力、管控能力和“嚴、細、實、精、準、全”的管理水平，以推進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

1 “兩全、雙掛、三線”是科學化、規(guī)范化的業(yè)績考核體系

1.1 “兩全、雙掛、三線”考核機制是系統(tǒng)化工程

“兩全”是指“全面責任管理，全員業(yè)績考核”；“雙掛”是指業(yè)績考核結(jié)果與薪酬分配、崗位職務變動“雙掛鉤”；“三線”是指各項業(yè)績考核指標均設置創(chuàng)新線、目標線和基準線。

業(yè)績考核內(nèi)容包括關(guān)鍵考核指標（以下簡稱KPI）、關(guān)鍵任務、執(zhí)行力評價和崗位加減分等考核項。業(yè)績考核遵循下列原則：堅持上下對接、壓力傳遞；堅持對標一流、責任倒逼；堅持區(qū)分差異、分級分類；堅持業(yè)績雙掛、激勵有效；堅持公平公正、陽光操作。

要采取靈活的考核模型定制模式，可由KPI、關(guān)鍵任務、執(zhí)行力評價、加減分等考核項任意組合來定制，并可按照各考核項的重要程度動態(tài)平衡各考核項之間的權(quán)重關(guān)系。

1.2 考核結(jié)果應用于薪酬激勵，并與崗位調(diào)整掛鉤

電力企業(yè)中，工資總額按性質(zhì)劃分為三部分，包括基本工資、業(yè)績考核工資、單項獎金組成?；竟べY和單項獎金按企業(yè)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。業(yè)績考核工資是實現(xiàn)“兩全、雙掛、三線”考核的有機組成部分，是對業(yè)績考核結(jié)果的重要應用，實現(xiàn)業(yè)績考核工資的合理分配是激勵員工提升素質(zhì)、盡責履職、崗位成才的重要基礎。

業(yè)績考核結(jié)果與崗位調(diào)整掛鉤有較強的說服力。建立績效比指標，衡量不同崗位人員的績效表現(xiàn)，并納入員工績效檔案，作為員工競爭上崗的重要依據(jù)，個人績效成績優(yōu)秀的員工，要優(yōu)先納入后備干部進行重點培養(yǎng)。

2 科學制定業(yè)績考核指標，是實施“兩全、雙掛、三線”的關(guān)鍵

2.1 KPI指標的科學設定，主導著整個過程的實施

對各部門及其所屬部門的考核采取KPI與關(guān)鍵任務相結(jié)合的模式進行考核。對崗位采取KPI、關(guān)鍵任務、崗位加減分和年度執(zhí)行力評價的模式進行考核。其中企業(yè)副職領(lǐng)導采取與企業(yè)考核得分、分管部門考核得分、協(xié)管部門考核得分和上級專項考核得分相關(guān)聯(lián)的考核模式；中層管理人員采取與部門考核得分與執(zhí)行力評價相結(jié)合的考核模式。

KPI的設定要遵循以下原則：

一是體現(xiàn)存在價值。在設計KPI體系時，要找到與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)、與企業(yè)效益指標、與企業(yè)重大業(yè)務事項相關(guān)、與自身不可替代作用相關(guān)的指標。通過這些指標，要充分體現(xiàn)出企業(yè)、部門、崗位的存在價值。

二是體現(xiàn)導向性。一是通過指標和指標權(quán)重的設定，引導本單位、本部門、本崗位向重點工作的傾向性，提高對關(guān)鍵性任務的關(guān)注度。二是通過指標和指標權(quán)重的設定，引導對“責權(quán)對等”的關(guān)注，防止出現(xiàn)越級管理。

三是體現(xiàn)分責制。指標設定和權(quán)重的確定，要細化責任、分清責任。要嚴格區(qū)分直接責任事項、連帶責任事項、免除責任事項。

四是體現(xiàn)對沖性。讓指標之間相互制約和對沖，變上下博弈為自我博弈，減少考核的片面性因素。

五是體現(xiàn)風險在控。將企業(yè)層面的所有重大風險點都落實主導責任單位、部門或崗位，并設計指標納入考核，體現(xiàn)全面風險管理。

六是體現(xiàn)分級設計。按照三級管理體制進行分級設計，遵循誰設計誰考核的原則。

2.2 各級KPI的設定是相互關(guān)聯(lián)、相互依托的

1）企業(yè)級KPI設計。企業(yè)級KPI，涵蓋到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、黨群等各個專業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)級KPI也是部門級KPI、崗位級KPI制定的主要依據(jù)；

2）部門級KPI的設計主要來源于三個方面：一是對企業(yè)級KPI的進一步分解；二是針對其它部門的需求；三是本部門職責的細化。部門級KPI設計在指標界定中要采取三個收集渠道；

一是企業(yè)級KPI的分解指標。即將企業(yè)級KPI指標分解到相應部門；

二是通過對部門利益相關(guān)方的分析獲得。即根據(jù)各部門對其他部門的期望和要求，制定的部門之間的相關(guān)考核指標；

三是部門職能細化。確定部門職能分解，要和企業(yè)管理流程相一致，可從流程績效分解的角度展開，即從時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風險五個方面推導指標。

3）崗位級KPI設計主要來源于兩個方面，一是部門級KPI的進一步分解；二是崗位職責的細化。針對每個崗位的業(yè)務和職責，找出針對每位員工的崗位級KPI，并且按照“3W”進行定位，解決“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的問題；

4）確認“三值”。針對部門級、崗位級的KPI，確認“創(chuàng)新值”、“目標值”、“基準值”?！叭怠睂叭€”，即：“創(chuàng)新線”、“目標線”、“基準線”。確定“三線”，要堅持同類可比、先橫后縱、優(yōu)字當頭、上下對接四項原則，依照具體情況進行具體分析， “三線”值必須能夠量化，對應分值為：創(chuàng)新線150分、目標線100分、基準線50分。

通過“三線”把指標的取值區(qū)域劃分為高于創(chuàng)新值、目標值與創(chuàng)新值之間、基準值與目標值之間、低于基準值四個區(qū)間，在每一個區(qū)間內(nèi)采用線性插值法進行分值折算。

2.3 部門業(yè)績考核是KPI和關(guān)鍵任務相結(jié)合的結(jié)果

部門的業(yè)績考核采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式進行，月度指標完成情況與部門月度業(yè)績考核工資掛鉤，年度指標完成情況與部門年度績效和部門領(lǐng)導責任制掛鉤。

按照全面責任管理、全面預算管理和全面風險管理的要求，選取最能體現(xiàn)各部門存在價值和各部門主要職責的指標作為各部門的KPI。根據(jù)各部門承擔關(guān)鍵考核指標的責任大小和關(guān)鍵程度，設定各單項關(guān)鍵考核指標的權(quán)重。

關(guān)鍵任務是指工作完成結(jié)果不能用數(shù)據(jù)去衡量的關(guān)鍵性工作任務。關(guān)鍵任務的考核采取關(guān)鍵任務考核責任主體評價的方式來計算任務得分，關(guān)鍵任務的評價分別從質(zhì)量、進度和創(chuàng)新程度三個方面來打分計算，計算結(jié)果在0～150分之間。

按照“對標一流、對標挖潛、對標創(chuàng)造”的要求，設定KPI “三線值”，分別為創(chuàng)新值、目標值和基準值。 完成單項業(yè)績考核指標基準值得50分，完成單項業(yè)績考核指標目標值得100分，完成單項業(yè)績考核指標創(chuàng)新值得150分。

中層管理人員實行年度業(yè)績考核，根據(jù)本部門業(yè)績考核成績得分和中層管理人員的執(zhí)行力評價得分，加權(quán)平均后形成中層管理人員的年度業(yè)績考核得分。中層正職的執(zhí)行力由廠黨政正職、分管副職和協(xié)管副職評價；中層副職執(zhí)行力由分管副職、協(xié)管副職和部門正職評價，各評價人分別賦予不同的權(quán)重。

2.4 員工業(yè)績考核為綜合考核結(jié)果

員工月度業(yè)績考核成績?yōu)閸徫?KPI考核得分、崗位關(guān)鍵任務考核得分的加權(quán)平均分與崗位加減分匯總得出。其中崗位KPI和崗位關(guān)鍵任務的權(quán)重由各部門自行確定，崗位加減分作為對員工崗位KPI和崗位關(guān)鍵任務考核的補充各部門要根據(jù)本部門的實際情況酌情使用。

員工年度業(yè)績考核得分為部門年度業(yè)績考核成績、員工月度業(yè)績考核成績的年度數(shù)學平均分、崗位年度KPI考核得分加權(quán)平均和年度執(zhí)行力評價得分的加權(quán)平均分。其中各考核項的權(quán)重由本部門自行確定；員工執(zhí)行力由本部門黨政正職、副職、班組長或?qū)I(yè)組長評價，各評價人分別賦予不同的權(quán)重。

總之，通過建立全新的“兩全、雙掛、三線”考核機制，大力推行精確定位、精細管理和精準考核，能夠強化員工的責任意識、對標意識、創(chuàng)新意識，增強各部門及基層單位的執(zhí)行力、履職力、創(chuàng)造力，促進科學發(fā)展，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。