修玉鋒

（山東省魯信投資控股集團有限公司 山東 濟南 250013）

目前，預算管理的理念和方法在我國國有企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛的運用，很多企業(yè)已經(jīng)將預算作為日常企業(yè)管理的核心，并取得了顯著的成效。但是，在國有企業(yè)預算管理過程中，各種問題也日益顯露，一個突出的體現(xiàn)就是預算目標的確定缺乏足夠的科學性，預算管理側重從財務角度對企業(yè)目標進行表述，容易導致管理層為完成單一預算目標而犧牲公司長期利益的行為；更為嚴重的是，單一財務預算目標難以與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機融合，容易導致管理層忽視其他關鍵價值驅動因素，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長四個方面全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，他不僅僅是一個業(yè)績評價工具更是一種企業(yè)經(jīng)營管理的理念，將其應用于預算目標的設計，能夠更好地體現(xiàn)經(jīng)營目標設定和業(yè)績考核的有機統(tǒng)一，促進企業(yè)管理層更加關注企業(yè)的長期利益和企業(yè)價值。

因此，筆者認為，國有企業(yè)可通過引入平衡計分卡的思想來完善傳統(tǒng)預算管理、構建科學合理的預算目標體系。

1 以平衡計分卡為基礎的預算指標體系建立過程

1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導向的，因此，企業(yè)戰(zhàn)略作為一種總括的、描述性的規(guī)劃，是企業(yè)長期健康發(fā)展所涉及的一整套政策、程序和方法，它決定了企業(yè)的長期目標和使命。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為預算目標的確定提供了基本框架，企業(yè)預算是企業(yè)戰(zhàn)略在預算年度內(nèi)的量化。

1.2 確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵要素

根據(jù)平衡計分卡的基本理念，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素，然后，通過對關鍵驅動因素進行分解，得出企業(yè)的關鍵成功要素，如：創(chuàng)新能力、低成本、規(guī)模、品牌等。

1.3 提取企業(yè)的KPI（關鍵業(yè)績指標）

如果通過對企業(yè)關鍵成功要素的分析，得知產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品銷售成本水平對企業(yè)的價值創(chuàng)造和獲利能力有顯著影響，那么，企業(yè)預算指標體系中的財務指標應主要考慮研發(fā)投入、成本控制方面的指標，如研發(fā)費用比率、成本利潤率，而非財務指標則應關注滿足客戶個性化需求能力和內(nèi)部管理能力方面的指標，如客戶滿意度、產(chǎn)品合格率等，因為這些指標對產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品成本影響巨大。

1.4 權衡篩選預算指標

經(jīng)過上述工作可得到很多個指標，但企業(yè)不可能將關注重點放在這么多指標上，因此，應根據(jù)以下原則對指標進行篩選：

1.4.1 以財務指標為核心。引入平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與增長四個維度對公司預算進行科學、全面的指標體系改進后，預算指標體系中一般仍應以財務指標作為核心指標，以促使企業(yè)關注財務目標。當設計客戶、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與增長維度的指標時，必須確保這些納入的指標有助于改善財務成果和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，其他維度指標的選擇應以財務維度的各項指標為基礎。

1.4.2 各項指標要有機統(tǒng)一。公司納入預算指標體系的所有指標都必須通過企業(yè)戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系起來，而不是簡單地收集一堆財務指標與非財務指標。例如，如果企業(yè)準備開拓業(yè)務、擴大銷售，針對這一策略，財務維度選擇收入增長指標是恰當?shù)模蛻艟S度可選擇顧客忠誠度或顧客滿意度指標，內(nèi)部業(yè)務流程維度可選擇產(chǎn)品或服務質量指標，學習與增長維度可選擇員工滿意度指標。這是因為要增加收入，就必須留住老客戶、爭取新客戶；是否能留住老客戶、爭取新客戶，又要看顧客的保持率或滿意度；而顧客的保持率或滿意度又取決于公司提供的產(chǎn)品和服務；公司提供產(chǎn)品和服務的質量高低又在很大程度上取決于員工對工作的滿意程度。由此構建的指標體系就能通過一系列因果關系在邏輯上相互關聯(lián)。

1.4.3 指標易量化。與財務指標不同，許多非財務指標難以計量，因此公司在構建預算指標體系時，對同一維度包含的許多指標，應盡量考慮采用容易計量的指標。例如，在客戶維度，當選擇客戶滿意度指標時，如果只是用“高、低、一般”這些定性的主觀術語，企業(yè)很難據(jù)此進行預算；如果適當作些變動，具體化為“滿意比例60%以上 、不滿意比例20%以下”等定量指標，企業(yè)就很容易確定預算目標值。

2 預算指標目標值的確定

預算指標體系建立后就要確定各預算指標的目標值，其確定過程事實上是國資委（股東）、董事會、經(jīng)理層利益相互協(xié)調(diào)的過程。其中國資委主要通過預算的審批權對預算目標施加影響，而不直接參與預算目標的具體制定過程；董事會和經(jīng)理層則是預算目標值制定的直接參與者。對于將平衡計分卡首次引入預算管理的國有企業(yè)，許多指標是首次納入預算的，對于企業(yè)內(nèi)部缺乏用于分析的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的預算指標，可考慮采用外部標桿法，尋找行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)，搜集相關數(shù)據(jù)。這能為企業(yè)提供所需的相關數(shù)據(jù)和其他資料，使企業(yè)能夠根據(jù)比較、分析結果和所擬定對標措施的預算成本和收益，確定以外部標桿為基準的預算指標目標值。對于其他指標，可參考本企業(yè)歷史最好水平、前三年平均水平或者進行自身作業(yè)分析，從而確定預算目標值。

經(jīng)過上述步驟，初步確定了預算指標目標值，還應該進一步廣泛聽取管理層和員工的建議。應當注意，員工對驅動企業(yè)組織價值的顧客體驗和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程再造具有獨一無二的視角，讓員工尤其是一線員工參與預算目標值的制定，會使預算指標的目標值更具可操作性，從而最終確定更加合理的預算指標目標值。

3 預算目標的分解

企業(yè)導入平衡計分卡構建預算目標，實際上就是設計了一個企業(yè)整體層級的企業(yè)平衡計分卡，要完成其中的各預算目標，就要將其在下屬各部門或者子公司中進行分解，這是關系到企業(yè)各部門切身利益的重要環(huán)節(jié)。

對財務指標的分解，管理者可憑自上而下的財務控制，將其分解為一組局部指標。例如，把資本報酬率或經(jīng)濟增加值分解成存貨周轉率、應收賬款周轉天數(shù)、毛利率等。但涉及客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程等方面的非財務預算指標的分解，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況具體處理。把高層級目標分解到低層級時，低層級要把高層級的計分卡當作參考標準，從中尋找自己可以發(fā)揮影響力的目標與指標，設計出適合自己的計分卡。應當注意的是，將高層級目標逐層分解到下一級部門時，并非每一部門都按四個角度制定各自的平衡計分卡，而應根據(jù)不同部門的不同職能著重承擔不同方面的不同指標，如人事部門更多承擔企業(yè)的學習與增長指標，銷售部門更多承擔企業(yè)的財務指標和客戶指標。低層級與高層級的指標有可能不是一一對應的指標，因為描述戰(zhàn)略的企業(yè)層級的平衡計分卡指標通常是比較抽象的，如品牌的知名度、員工的滿意度等，而低層級的平衡計分卡卻很可能包含了更多、更詳細的指標。

4 平衡計分卡的局限性

平衡計分卡本身不可避免地存在一些缺點，主要包括：對企業(yè)基礎管理水平要求高，管理基礎差的企業(yè)很難直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平；非財務指標體系的建立較困難，數(shù)據(jù)比較難以收集，需要企業(yè)長期的數(shù)據(jù)積累和總結；部分指標的量化工作難以落實，尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作困難，如客戶指標中的客戶保持度、員工的學習與發(fā)展指標中的員工滿意度等。

因此，國有企業(yè)在以平衡計分卡為基礎進行預算目標設計過程中要對上述局限性有充分的認識，要以引進平衡計分卡為契機，逐步提高企業(yè)基礎管理水平，建立并逐步完善企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫，做好數(shù)據(jù)的積累和分析，同時對于非財務指標的設計要本著先易后難的原則，隨著企業(yè)的管理水平的提高逐漸增加非財務指標的比例和復雜性，從而盡可能地規(guī)避平衡計分卡的局限性，使平衡計分卡能真正促進國有企業(yè)預算管理水平的提高。