李海英

（兗礦魯南化肥廠 山東 滕州 277527）

現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一要素。 現(xiàn)代財務(wù)管理的目標(biāo)已從傳統(tǒng)事后帳務(wù)處理、報表分析上，轉(zhuǎn)移到事前全面的資金預(yù)算、決策支持，事中的監(jiān)督與控制，事后的總結(jié)與調(diào)整上。 現(xiàn)金流量控制和管理就成為企業(yè)財務(wù)管理的核心任務(wù)。

1 建立現(xiàn)金流入流出資金預(yù)算管理制度

一是以?，F(xiàn)金流為核心， 嚴(yán)格資金收支預(yù)算管理制度。根據(jù)項目建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營資金需求， 科學(xué)預(yù)測年度資金余缺，統(tǒng)籌安排資金籌集預(yù)算，安全做好資金籌劃工作，確保資金的流動性和安全性，保持資金的長期動態(tài)平衡。

二是根據(jù)資金支付系統(tǒng)要求，建立月度預(yù)算制度。 每月月底前編制下月度資金支付預(yù)算，并按旬制定定期的管理報告、 預(yù)算與預(yù)算控制報告來對現(xiàn)金管理進(jìn)行及時的反饋，做出相應(yīng)的調(diào)整。 按照“量入為出”原則統(tǒng)籌安排資金支出，嚴(yán)格執(zhí)行月度資金預(yù)算。 做到?jīng)]有預(yù)算的錢不花，沒有預(yù)算的支出不支出。

2 利用ERP 系統(tǒng)建立以現(xiàn)金流量管理為核心的每日邊際效益核算系統(tǒng)

利用ERP 管理信息系統(tǒng)，以企業(yè)每日財務(wù)信息化系統(tǒng)平臺的建立為入手點(diǎn)，緊盯產(chǎn)品市場價格，開展產(chǎn)品日成本效益分析， 以邊際效益最大化為原則及時調(diào)整各產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)荷，指導(dǎo)生產(chǎn)效益運(yùn)行，將企業(yè)的信息流、物流、資金流等集成在一起，為企業(yè)管理者提供及時、準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)外部的各種市場、財務(wù)信息，科學(xué)的預(yù)測和把握企業(yè)現(xiàn)金流量的流入流出。

為動態(tài)分析系統(tǒng)每天各產(chǎn)品生產(chǎn)效益情況，企業(yè)建立主要產(chǎn)品的日成本核算及單位邊際貢獻(xiàn)分析模型，堅持每日根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行情況進(jìn)行生產(chǎn)成本的日核算，計算各系統(tǒng)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及單位變動成本； 同時緊跟市場行情，每天根據(jù)各產(chǎn)品銷售價格變化，計算當(dāng)天各產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)。 通過每天計算產(chǎn)品的變動成本及邊際貢獻(xiàn)，結(jié)合三條曲線走勢， 認(rèn)真分析比較企業(yè)產(chǎn)品哪個產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)更大，然后與生產(chǎn)部門溝通， 建議多生產(chǎn)邊際貢獻(xiàn)更大些的產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量最大化。

3 完善預(yù)算定額管理，建立對標(biāo)管理體系

3.1 深化全面預(yù)算管理，完善定額制度

根據(jù)企業(yè)利潤、成本指標(biāo)，對成本構(gòu)成要素逐環(huán)節(jié)分析，根據(jù)不同的成本特性倒逼成本，核定成本指標(biāo)，層層細(xì)化分解，形成廠、分廠、班組三級成本指標(biāo)體系。 從主要材料消耗、輔助材料消耗、可控制造費(fèi)用、可控管理費(fèi)用等入手，進(jìn)一步完善定額管理，完善企業(yè)預(yù)算定額手冊，將定額細(xì)化到班組，為班組預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核提供科學(xué)依據(jù)強(qiáng)化成本費(fèi)用的過程控制，完善成本核算管理辦法，實現(xiàn)ERP 系統(tǒng)與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，細(xì)化班組核算。 完善預(yù)算預(yù)警制度，及時反饋成本費(fèi)用信息。

3.2 建立對標(biāo)管理體系，降本增效

對照行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，從“安全管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、項目管理、人力資源管理、品牌管理”等方面拓展對標(biāo)管理范圍，建立對標(biāo)指標(biāo)管理體系。 提高對標(biāo)管理信息化程度，利用集團(tuán)公司對標(biāo)管理信息平臺，結(jié)合企業(yè)實際建立健全標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)資源共享。 完善對標(biāo)工作責(zé)任制，將對標(biāo)責(zé)任落實到分廠、班組。 強(qiáng)化對標(biāo)的過程控制，實施動態(tài)對標(biāo)管理，將對標(biāo)管理與全面預(yù)算管理、節(jié)支降耗、能源體系建設(shè)、績效考核等工作有機(jī)結(jié)合，優(yōu)化流程，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新。

3.3 嚴(yán)格費(fèi)用控制，減少開支

以成本費(fèi)用預(yù)算控制為重點(diǎn)， 逐環(huán)節(jié)分析成本構(gòu)成要素，以經(jīng)濟(jì)增加值為目標(biāo)倒逼成本，從嚴(yán)從緊安排成本費(fèi)用預(yù)算，按確定的成本費(fèi)用控制點(diǎn)嚴(yán)格跟蹤監(jiān)控。 嚴(yán)格維修費(fèi)用支出的過程控制，大力壓縮辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、會議費(fèi)、低值易耗等非生產(chǎn)性支出。

4 完善物資采購系統(tǒng)，降低采購成本，減少現(xiàn)金流出

4.1 完善物資采購系統(tǒng)，降低采購成本

一是實施網(wǎng)上計劃申報和審批。 在采購過程中嚴(yán)格遵循貨比三家，擇優(yōu)選擇，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。 對于零星采購計劃每次采購相同品名的物資價格在10 萬元以下的通過內(nèi)部網(wǎng)采購流程，在合格供方中進(jìn)行三家比價，經(jīng)審核批準(zhǔn)后方可采購；采購物資價格在10 萬元以上的要進(jìn)行招標(biāo)或議標(biāo)。 同時，不定期將采購信息發(fā)布，接受廣大員工的監(jiān)督。

二是重要的設(shè)備材料物資估算金額在100 萬元以上的，委托招標(biāo)公司進(jìn)行邀請或公開招標(biāo)采購。單價估算金額在50 萬元以上，100 萬元以下的物資報上級公司審批進(jìn)行邀請招標(biāo)。

4.2 加大物資超市管理，降低庫存資金占壓

一是借鑒“井口超市模式”，根據(jù)專業(yè)不同，劃區(qū)域，分類別，實施超市化管理。 給使用單位留下自主選擇空間，減少資金占壓，逐步向零庫存邁進(jìn)。

二是建立庫存物資明細(xì)與內(nèi)部網(wǎng)的鏈接，方便各單位和各級領(lǐng)導(dǎo)對庫存物資的查尋和利庫。 將采購業(yè)務(wù)員、倉儲保管員績效工資與采購計劃的控制、月度庫存占壓的升降額度聯(lián)掛，確保責(zé)任落實。

三是對庫存占用情況進(jìn)行了全面分析，對庫存占壓物資進(jìn)一步整理鑒別處理，以有效地降低庫存占用。 對于使用單位提報計劃前要先落實庫存情況，確保有效利庫。