杜文更

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北 武漢 430070）

一、戰(zhàn)略創(chuàng)新與戰(zhàn)略跟隨

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新（可能是新的產(chǎn)品、新的流程或者新的業(yè)務(wù)模式）取得成功后，可能會有無數(shù)的企業(yè)蜂擁而至，跟隨領(lǐng)先者采取同樣的行動。企業(yè)戰(zhàn)略跟隨是指當(dāng)與行業(yè)領(lǐng)先者存在差距時，企業(yè)通過學(xué)習(xí)和運用與領(lǐng)先者類似的戰(zhàn)略，改造企業(yè)自身的價值鏈，從而彌補先前不足和創(chuàng)造更大的優(yōu)勢，使之在競爭中立于不敗之地的戰(zhàn)略。并不是每一個企業(yè)都適合于戰(zhàn)略創(chuàng)新，也不是每一個企業(yè)都適合于戰(zhàn)略跟隨。戰(zhàn)略創(chuàng)新不僅需要具有超過別人的洞察力，更為重要的是，全新的行業(yè)、領(lǐng)域以及產(chǎn)品、服務(wù)有著巨大的不確定性，它們可能面臨技術(shù)上的不確定性，也可能面臨市場需求和業(yè)務(wù)模式上的不確定性。企業(yè)戰(zhàn)略跟隨最大的好處就是能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)成的技術(shù)路線、需求信號和業(yè)務(wù)模式，避免不確定性，避免需求判斷失誤、技術(shù)路線失誤、業(yè)務(wù)模式失誤所帶來的成本。但作為戰(zhàn)略跟隨者的缺點就在于喪失了進入市場的先機，如果先進入者的規(guī)模很大、壟斷了技術(shù)、或者品牌吸引力很強，進入的門檻就非常高。聯(lián)想跟隨外國企業(yè)進入電腦行業(yè)取得了成功，而包括TCL在內(nèi)的其他更多的追隨者就發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的進入門檻已變得很高了。

企業(yè)如何在戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略跟隨之間做出選擇呢？這實際上涉及另一個重要的問題——先發(fā)能否獲得優(yōu)勢？以往很多學(xué)者和企業(yè)深信：先發(fā)地位能夠為企業(yè)帶來重要的競爭優(yōu)勢。即認(rèn)為，盡早進入某個新行業(yè)或新品類（即作戰(zhàn)略創(chuàng)新）能夠給企業(yè)帶來幾乎無法超越的領(lǐng)先地位。實際上，先發(fā)地位一般可以創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢，但不是絕對的，結(jié)果如何將在很大程度上取決于下述的外在因素。

二、先發(fā)優(yōu)勢的獲取及其影響因素

先發(fā)優(yōu)勢可以簡單定義為：一家公司因為率先進入某個新產(chǎn)品類別而享有的競爭上的優(yōu)勢。先發(fā)優(yōu)勢有兩種，一種是持久的先發(fā)優(yōu)勢，一種是短期的先發(fā)優(yōu)勢，前者可以長期提高企業(yè)的市場份額或獲利能力。雖然沒有什么優(yōu)勢可以永續(xù)下去，但是，一旦企業(yè)成功地建立了持久的先發(fā)優(yōu)勢，它們往往可以在其產(chǎn)品類別內(nèi)保持多年的支配地位，從市場的形成初期一直持續(xù)到成熟期。即使企業(yè)無法建立持久的先發(fā)優(yōu)勢，也可以因為先期進入而得到一些好處。大多數(shù)先發(fā)優(yōu)勢理論方面的學(xué)者都潛心于研究企業(yè)是如何獲得這些優(yōu)勢的。他們一般認(rèn)為有三種主要的途徑：創(chuàng)造技術(shù)上的領(lǐng)先地位，先發(fā)者動手最早，與后來者相比，它有更多的時間積累和掌握技術(shù)知識；搶在后來者之前占有稀缺資產(chǎn)；培養(yǎng)早期的客戶群，這些客戶會因為轉(zhuǎn)換起來不方便或成本高而不愿考慮后來者的產(chǎn)品。

然而，大多人一直都忽略了這些策略在什么條件下能夠成功，在什么條件下不能成功。正如某人能否游過英吉利海峽不僅取決于他的技能和經(jīng)驗，還取決于當(dāng)時海水的狀況一樣，一個早期進入者的前途不僅取決于公司的資源和能力，而且取決于各種背景因素。其中兩個最重要的因素——技術(shù)進步的速度和市場成長的速度——通常都不是哪家公司能夠獨自左右的。各種產(chǎn)品的技術(shù)進步速度往往差異巨大。技術(shù)進步的速度越快或破壞性越大，企業(yè)想要單獨掌控它就越難。即使產(chǎn)品市場已經(jīng)被那些有著龐大研發(fā)預(yù)算的公司所主宰，新進入者和其他競爭對手還是會推動技術(shù)的進步。市場成長的速度同技術(shù)進步一樣，也存在顯著差異。新產(chǎn)品或新類別與現(xiàn)有產(chǎn)品或類別的差別越大，其市場的成長速度和最終形態(tài)就越難以預(yù)料。

三、獲得先發(fā)優(yōu)勢的可能與條件

企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能否獲得先發(fā)優(yōu)勢，在很大程度上取決于技術(shù)和市場的變化速度。圖1說明了技術(shù)和市場進步的快慢兩種節(jié)奏下可能出現(xiàn)的四種組合。我們將矩陣的左下單元稱為“平靜水域”，技術(shù)和市場在這里都以較慢的速度逐步成長；而右上單元則是“洶涌水域”，這里的技術(shù)和市場都成長迅速。在右下部分中，技術(shù)變革平穩(wěn)，而市場則發(fā)展迅速，因此市場擴張的速度超過了技術(shù)進步的速度；而在左上單元中，我們可以看見是技術(shù)在領(lǐng)跑，也就是說，與市場擴張的速度相比，技術(shù)性能改進更迅速。

圖1 市場和技術(shù)變化的不同組合

1、技術(shù)和市場雙慢的平靜水域。技術(shù)和市場的漸進式發(fā)展為先發(fā)者確立持久的支配地位提供了最佳條件。吸塵器行業(yè)緩慢平穩(wěn)的發(fā)展，就為該行業(yè)的先發(fā)者提供了保護傘。在技術(shù)變革平緩的情況下，后來者很難將其產(chǎn)品同先發(fā)者的區(qū)分開來。即使部分對手找到了差異化的辦法，差異的形成速度或差異的程度也不足以阻擋先發(fā)者掌握這些差異，并及時將其加入到自己的產(chǎn)品系列中。除了技術(shù)，市場在初期的緩慢發(fā)展往往也對先發(fā)者有利，這樣他們就有時間去培養(yǎng)并滿足新的細(xì)分市場。

與處在技術(shù)/市場變化的其他組合相比，當(dāng)公司處在市場/技術(shù)變化均緩慢的環(huán)境中時，其擁有的資源就不再顯得那么重要了。我們這里所說的“資源”，是指組織日積月累發(fā)展起來的技能或能力，當(dāng)然還有資產(chǎn)。其中最重要的能力包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營銷，一項重要的資產(chǎn)是品牌認(rèn)知度（brand recognition）。其他資產(chǎn)還包括有形資產(chǎn)（比如有戰(zhàn)略意義的地點）和財力。當(dāng)然，誰都希望能夠擁有最充沛的資源和最寶貴的技能，不過，在平靜水域中，先發(fā)者即使缺乏資源優(yōu)勢，仍然有一定的空間和一些手段來保護自己的產(chǎn)品免受后來者的傷害。

2、市場領(lǐng)先于技術(shù)。隨身聽可謂個人音響這一宜人的新類別中的第一件產(chǎn)品。1979年，索尼利用當(dāng)時已經(jīng)成熟的技術(shù)，率先推出了隨身聽。在隨后的10年里，該產(chǎn)品的基本技術(shù)設(shè)計一直沒有任何改動。相比之下，它的市場發(fā)展速度卻是驚人的，在不到10年的時間里，銷售額到到4000萬臺左右。實際上，個人音響常常被譽為我們這個時代最成功的消費電子創(chuàng)新之一?？紤]到市場的驚人發(fā)展速度和潛在的規(guī)模，人們也許會認(rèn)為，先發(fā)者只可能獲得短期的優(yōu)勢。然而，索尼依靠其出眾的資源，尤其是它的設(shè)計技能、營銷實力和品牌影響力，在推出隨身聽10年之后，依然占有近48%的市場份額。但如果先行者的資源及技能有限，那么它恐怕只能享受短期的先發(fā)優(yōu)勢了。

3、技術(shù)領(lǐng)先于市場。反之，如果技術(shù)變革迅速，而市場接受新品類的速度卻非常緩慢，會出現(xiàn)什么情況？在這種情況下，企業(yè)很難獲得短期的先發(fā)優(yōu)勢。早期進入者可能很多年都盼不到銷量的上升，并且還要承受營業(yè)損失，股市分析家們也會因此而心生疑慮。與此同時，飛快的技術(shù)變革又孕育出了新的競爭對手，而這些競爭者認(rèn)為，它們的改進產(chǎn)品可以讓客戶放棄老牌公司的過時產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而投入它們的懷抱。在這種情況下，不論是對大多數(shù)早期進入者而言，還是對大多數(shù)后來者而言，持久的優(yōu)勢都不存在。

只有財力異常雄厚的企業(yè)才有可能率先進入此類市場，在惡劣的環(huán)境中忍耐很長時間，直到獲得持久的先發(fā)優(yōu)勢。依靠雄厚的財力，這類企業(yè)可以一直支撐到技術(shù)變革放慢腳步，或者是等到自己在產(chǎn)品中采用全新技術(shù)成為新的標(biāo)準(zhǔn)，然后市場也開始起飛。當(dāng)然，這還需要企業(yè)擁有一流的研發(fā)能力，來保證自己一直站在技術(shù)的最前沿。

4、技術(shù)和市場雙快的洶涌水域。有時，技術(shù)創(chuàng)新和消費者接受新產(chǎn)品的速度都非?？欤率瓜劝l(fā)者很容易受到攻擊。如果某種產(chǎn)品的基本技術(shù)變化較快，該產(chǎn)品會很快被淘汰。替代這些產(chǎn)品的往往是后來者的產(chǎn)品，這些后來者無須為維護和服務(wù)于較老的產(chǎn)品系列而煩惱，在創(chuàng)新時也不必?fù)?dān)心會損害到先前的投資。如此，老牌的市場領(lǐng)先者反而會處于劣勢，因為它原有的生產(chǎn)能力或營銷勢力范圍通常不足以應(yīng)付迅速擴大的客戶群。

市場的迅速進步使得先發(fā)者很難長期獨占鰲頭，但如果能精確地把握退出的時機，先發(fā)者仍然能獲得寶貴的短期收益。不過，想在這種條件下取得持久性優(yōu)勢也并非絕無可能。這時，就是企業(yè)雄厚資源發(fā)揮作用的時候了。當(dāng)技術(shù)和市場都飛速成長時，先發(fā)者只有具備了遠勝于競爭對手的強大資源，才有可能獲得較長期的先發(fā)優(yōu)勢。

在上述分析的基礎(chǔ)上，我們把企業(yè)面對的技術(shù)—市場4種不同組合下，獲得先發(fā)優(yōu)勢的可能性及所需的關(guān)鍵資源列表如表1所示。

表1 企業(yè)獲得先發(fā)優(yōu)勢的可能性及所需的關(guān)鍵資源

[1]陸園園：論企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新[J].理論學(xué)刊，2007（3）.

[2]秦儀、鄒春霞：淺議跟隨戰(zhàn)略[J].經(jīng)濟與管理，2002（2）.

[3]張文魁：企業(yè)戰(zhàn)略選擇：跟隨與領(lǐng)跑[J].中國高新科技與產(chǎn)業(yè)化，2005（5）.

[4]杰弗里.摩爾著，陳勁譯：公司進化論[M].機械工業(yè)出版社，2007.