張丹鳳 趙洪彬 何詩萌

（1.漢江丹江口鋁業(yè)有限責任公司人力資源部，湖北丹江口 442700；2.武漢大學經(jīng)濟與管理學院，湖北武漢 430072）

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。伴隨著改革開放進程的加快，企業(yè)員工在思想動態(tài)及價值取向上也出現(xiàn)了多元化的發(fā)展，因此，企業(yè)薪酬制度必須適應(yīng)當前新形勢下的新要求。薪酬制度作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工切身利益息息相關(guān)。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬已被賦予了激勵性、競爭性等新的內(nèi)容，成為員工人力資本價值體現(xiàn)的具體形式之一。

薪酬改革關(guān)系到企業(yè)所有員工，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過完善薪酬制度，來充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)核心競爭力。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。

1 我國企業(yè)薪酬制度改革現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本要求是［1］：（1）企業(yè)擁有完整意義上的分配自主權(quán)，包括自主決定分配總量、分配水平、分配制度、分配標準和分配關(guān)系等各項自主權(quán)；（2）薪酬制度以市場為基礎(chǔ)，與勞動力市場價格銜接，以工作評價制度為確定薪酬制度及其分配標準的依據(jù)，以體現(xiàn)內(nèi)部公平；（3）現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，分配方式多樣化，分配手段科學化，形成多種組合，可以靈活調(diào)整并運用；（4）現(xiàn)代薪酬制度全面引入并充分發(fā)揮市場機制在分配中的激勵機制和約束機制，使每個員工既有壓力又有動力，從而有利于調(diào)動經(jīng)營者和勞動者以及投入生產(chǎn)要素個人的積極性。

為了適應(yīng)環(huán)境的變化，改變企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用乏力，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，很多企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬制度改革。主要有企業(yè)自行設(shè)計、聘請專家或?qū)I(yè)機構(gòu)設(shè)計、聯(lián)合設(shè)計三種形式，如圖1。

圖1 企業(yè)薪酬改革方案類型

2 我國企業(yè)薪酬改革存在的問題分析

薪酬是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，在提高員工的工作滿意度、增加企業(yè)凝聚力等方面起著決定性作用。但薪酬制度仍然沿襲傳統(tǒng)的體系，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)薪酬制度對企業(yè)員工的激勵和約束作用日趨減弱。分析其原因，主要是企業(yè)用人機制改革滯后、考核制度改革滯后、收入分配調(diào)控制度改革滯后，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 忽略企業(yè)的發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展的不同階段應(yīng)有不同的薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，當企業(yè)正急于為有限的產(chǎn)品打開市場，收入和利潤都較低時，很難提供具有競爭力的薪酬；而對處在成熟期的企業(yè)，設(shè)計有競爭力的工資和獎金才有可能。而很多企業(yè)在設(shè)計時盲目追求科學性、先進性，而簡單、僵化地照搬薪酬設(shè)計的理論和程序，忽略了企業(yè)的發(fā)展階段［1］。

2.2 薪酬水平與市場脫鉤

很多國有企業(yè)的薪酬存在“一低一高”現(xiàn)象，即核心崗位員工的工資水平遠遠低于市場同等水平，而普通崗位員工的工資水平高于市場水平。一般而言，企業(yè)80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)核心崗位的骨干決定了企業(yè)的發(fā)展?！耙坏鸵桓摺爆F(xiàn)象普遍存在，不利于企業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才。

2.3 績效考核體系不合理

很多企業(yè)在績效考核方面，沒有將員工的薪酬與效益、貢獻緊密結(jié)合起來，導致薪酬與績效嚴重脫節(jié)。主要體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的薪酬差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，過度人性化，具有較大的隨意性，大多評價僅停留在上級對下級的經(jīng)驗判斷上，比如廠規(guī)廠紀，開會的出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定薪酬等級和標準、計算獎金發(fā)放時，仍然按照老習慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。企業(yè)薪酬制度在激勵員工方面缺乏公平性和針對性，不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力［2］。

2.4 崗位評價不切合實際

大多數(shù)企業(yè)中，許多職業(yè)沒有設(shè)立工作標準，職位設(shè)置隨意性很大。有行業(yè)薪酬、單位薪酬而無職位薪酬，許多企業(yè)既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有清楚、客觀、公平的績效評價。決定薪酬高低的標準主要是工齡、學歷、職稱、職務(wù)等相對穩(wěn)定的“硬指標”，缺乏體現(xiàn)不同崗位的工作難度及對企業(yè)貢獻的“軟指標”。同一職位薪酬相同，但主要生產(chǎn)單位負責人與后勤單位負責人在責任、任務(wù)方面差別較大，未能體現(xiàn)多勞多得的社會主義分配原則。干好干壞，千多干少一個樣，薪酬激勵作用難以發(fā)揮。而對不同職位的價值、該職位對企業(yè)的貢獻以及個體的能力重要性方面考慮不足。員工因為職位不同而獲取不同的薪酬和獎勵，那么那些能力強而資歷低的核心骨干就會感到極度不公平［3］。

崗位評價是保證薪酬方案具有內(nèi)部公平性的重要手段，有些企業(yè)在進行崗位評價時由于報酬因素選擇不當，參與評價的人員選擇不當，使評價工作過于繁雜，導致評價工作進行了很長時間也很難理出頭緒。

3 優(yōu)化企業(yè)薪酬制度的措施

3.1 薪酬設(shè)計思路

針對以上問題，企業(yè)要建立起“主體明確、基礎(chǔ)規(guī)范、制度科學、關(guān)系合理、激勵充分、約束嚴明”適應(yīng)不同群體的多元化分配機制［4］。需要通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，建立不同層次的激勵約束機制。合理拉開工資差距，激活人力資源，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)活力，提供企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益。

首先，建立適合企業(yè)實際需要，適應(yīng)不同群體的多元化薪酬分配制度。在實行以崗位工資為主的基本薪酬分配制度的同時，根據(jù)不同崗位的特殊性采取靈活多樣的分配方法，以調(diào)動各崗位員工的工作積極性。例如，對經(jīng)營者實行年薪制，對項目經(jīng)理實行項目期薪制，對管理崗位員工實行崗位績效工資制，對科技人員實行協(xié)議工資制，對經(jīng)營開發(fā)人員實行提成工資制，對生產(chǎn)操作人員實行計件工資制［4］。

其次，建立技術(shù)與管理并重多途徑發(fā)展的薪酬晉升機制。在薪酬設(shè)計中既要建立專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營開發(fā)人員的薪酬晉升通道，同時也要建立工人技師的薪酬晉升通道。技術(shù)崗位人員薪酬水平可以高于企業(yè)中層管理崗位人員，向員工傳遞以績效和技能為導向的企業(yè)文化和價值取向，鼓勵員工學習和鉆研知識。

第三，建立規(guī)范完善的績效考核制度。制定定量化的考核辦法，合理確定考核指標，力求具體、準確、簡化，避免指標體系過于龐雜和指標間的相互交叉，增強績效考核的科學性和實效性。

3.2 薪酬方案設(shè)計流程——以崗位薪酬制度為例

美國心理學家弗魯姆提出的期望理論認為：“對于許多人來說，做好工作不是他的終極目的，他總是希望在取得良好成績后獲得適當?shù)膱蟪辏?］。如果職工干得出色，但得不到應(yīng)該得到的報酬，那他的工作干勁就很難鼓起來并且持久地保持下去?！比耸巧a(chǎn)力中最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，在相同的物質(zhì)技術(shù)條件下，人的積極性將對企業(yè)的經(jīng)濟效益起決定作用。因此，企業(yè)在制定工資制度時，應(yīng)充分考慮如何調(diào)動職工的勞動積極性、創(chuàng)造性。按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度的要求，推行崗位工資制已成為企業(yè)改革現(xiàn)行基本工資制度的主攻方向。

所謂崗位工資制，就是企業(yè)根據(jù)每類工作崗位的職責要求，在合理劃分崗位和崗位評價的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的新型基本工資制度。它是在等級工資、崗位技能工資制基礎(chǔ)上發(fā)展演變而來的。

崗位工資制具有以下優(yōu)勢：一是同崗?fù)?、同勞同酬。不管資歷有多深，工齡有多長。在同樣的崗位工作，就拿同樣的工資；二是工資標準單一，便于計算勞動者實得工資；三是易與勞動力市場工資價位對接，有利于勞動力管理流動。同時，有利于企業(yè)加強管理，特別是對稀缺人才的管理；四是將崗位評價結(jié)果綜合運用到崗位工資方面，有利于“崗位靠競爭，收入憑貢獻”機制的運行。

設(shè)計以崗位薪酬制度為主要內(nèi)容的基本薪酬制度，流程如下：

圖1 企業(yè)薪酬改革方案類型

第一步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。對構(gòu)成薪酬的各個組成部分及其比例關(guān)系作出安排。首先，規(guī)定基本工資、獎金、津貼補助、加班工資、特殊情況下支付的工資的具體比例系數(shù)。對公司內(nèi)各崗位來講，具體比例系數(shù)安排還應(yīng)根據(jù)崗位的性質(zhì)和特點來安排。比如，固定工資和浮動工資分別占工資項目的比例，有兩種辦法可循：方法一是按崗位類別不同安排不同的比例系數(shù)，如將崗位劃分為管理類、銷售類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作類、服務(wù)類等五種類型，分別安排不同的比例系數(shù)；方法二是按崗位層級不同，安排不同的比例系數(shù)，如將崗位劃分為高層、中層、骨干層、執(zhí)行層等，分別安排不同的比例系數(shù)。

第二步：確定崗位價值排序。它是決定企業(yè)內(nèi)部各崗位具體薪酬水平的基礎(chǔ)和依據(jù)，是崗位價值評估結(jié)果的直接應(yīng)用，通常通過薪點表或者崗位價值系數(shù)來表示。

第三步：外部薪酬水平調(diào)查。方法有三種：一是由企業(yè)自身對相關(guān)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平數(shù)據(jù)進行搜集整理，并撰寫薪酬調(diào)查報告；二是請社會專業(yè)機構(gòu)開展薪酬調(diào)查，其優(yōu)點是所獲數(shù)據(jù)較客觀但投入量比較大。三是向有關(guān)機構(gòu)購買薪酬報告，但在使用時需要結(jié)合企業(yè)自身情況進行數(shù)據(jù)分析。

第四步：擬定薪點值或基準崗位薪酬標準。若企業(yè)崗位價值排序表是薪點表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點之和，即可求出擬定薪點值；若為崗位價值系數(shù)表，即用以確定的基本工資總額除以崗位價值系數(shù)總和，即可確定基準崗位薪酬標準。

第五步：根據(jù)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)修訂薪酬標準方案?？刹捎美L制本企業(yè)薪酬與外部市場薪資水平比較圖的方法，以直觀分析表體現(xiàn)薪酬外部競爭力。

第六步：薪酬測算。首先要按照方案規(guī)定的條件將使用本薪酬制度的員工套入相關(guān)薪酬等級，確定員工的薪酬標準。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標準水平的變化情況。第三，修訂調(diào)整有關(guān)標準或套級條件，分析評估新舊薪酬制度下員工薪酬水平的變化情況，重點有三：一是增資對象及其增資幅度是否符合改革涉及的目標；二是觀察員工前后薪酬比較出現(xiàn)的減資面；三是是否明顯超出或未達到薪酬改革所安排的薪酬總量。

4 結(jié) 語

企業(yè)進行薪酬改革是競爭的需要，競爭不僅體現(xiàn)在市場、產(chǎn)品、技術(shù)上，更重要的體現(xiàn)在人力資源政策、薪酬政策及人才的爭奪上。我國企業(yè)已經(jīng)認識到薪酬改革的必要性，或多或少、或深或淺地進行著薪酬改革的嘗試，雖然采取的方式不同，但都在不同程度上取得了一定的成績。雖然薪酬改革還存在許多問題，但畢竟為下一步的改革積累了經(jīng)驗，雖然薪酬改革遇到了困難和阻力，但改革的趨勢勢不可擋。

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