青島吉森樂器有限公司 張余

隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)并購已成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)競爭的必然結(jié)果，其中尤以企業(yè)間的橫向并購引人注目。自19世紀(jì)末以來，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮。美國惠普公司并購康柏公司及通用電氣公司并購霍尼韋爾公司等都是非常典型的并購案例。然而,國內(nèi)外企業(yè)橫向并購的失敗率都很高, 許多企業(yè)把關(guān)注的重點(diǎn)放在了并購過程中的談判與交易上面, 而忽視企業(yè)并購后的重組和整合問題，即使關(guān)注，也大多集中在了人力資源整合與文化整合等方面上，而對供應(yīng)鏈的整合研究不多，但恰恰是供應(yīng)鏈的整合可以對整個(gè)企業(yè)并購行為起到?jīng)Q定性的作用。因此，如何在企業(yè)并購中通過對供應(yīng)鏈的重組和整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有至關(guān)重要的意義。

1 供應(yīng)鏈優(yōu)化組合概述

1.1 什么是供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合

供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合就是通過優(yōu)化管理供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)之間的勾級關(guān)系，使之既能相互競爭，又能相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到使整個(gè)供應(yīng)鏈競爭力提高的目的。一條完整的供應(yīng)鏈往往包含數(shù)十甚至成百上千相互獨(dú)立而又相互聯(lián)系的節(jié)點(diǎn)，如資源提供、研究開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流服務(wù)和市場營銷等，優(yōu)化組合就是要通過設(shè)立競爭及獎(jiǎng)懲機(jī)制(如各節(jié)點(diǎn)的庫存、利潤率、整體資金周轉(zhuǎn)率等績效指標(biāo))，然后考核各節(jié)點(diǎn)績效，同時(shí)根據(jù)出現(xiàn)的各種情況調(diào)整考核參數(shù)，讓每個(gè)節(jié)點(diǎn)既有各自的動力，又能有保證整體供應(yīng)鏈流暢的意識，進(jìn)而達(dá)到整條供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。

1.2 如何做好供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化組合的關(guān)鍵點(diǎn)就是要保證各節(jié)點(diǎn)績效考核制度設(shè)計(jì)的合理性，同時(shí)保證靈活調(diào)整空間，例如整體供應(yīng)鏈最終績效占各節(jié)點(diǎn)績效的比例，單個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問題的懲罰制度，相關(guān)節(jié)點(diǎn)供貨及時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)，各節(jié)點(diǎn)主管人員時(shí)間的定期溝通，都要落實(shí)到具體的規(guī)章制度，同時(shí)從整體供應(yīng)鏈出發(fā)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并從制度上進(jìn)行流程再造等調(diào)整。上述制度管理都應(yīng)該納入企業(yè)的IT技術(shù)系統(tǒng)，保證調(diào)整反饋能及時(shí)地反映出來，然后及時(shí)通過進(jìn)行頭腦風(fēng)暴等手段調(diào)整，從而保證供應(yīng)鏈整體的彈性和流暢。

1.3 供應(yīng)鏈優(yōu)化組合的優(yōu)點(diǎn)

與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈優(yōu)化組合后的優(yōu)點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：

(1)優(yōu)化組合后能從整條供應(yīng)鏈角度考量資源配置，變各自為陣的松散關(guān)系為緊密合作的伙伴關(guān)系，從而能保證供應(yīng)鏈終端產(chǎn)出的及時(shí)與高效，對終端市場的維護(hù)及開拓提供最大支持。

(2)由于供應(yīng)鏈優(yōu)化組合是以信息共享為基礎(chǔ)，通過制度化的頭腦風(fēng)暴等手段，保證供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)都能明白整體和局部的問題，從各自利益以及整體利益角度思考問題，使整個(gè)鏈條彈性化，從而克服了舊的供應(yīng)鏈各自扯皮，內(nèi)部消耗的缺點(diǎn)，同時(shí)也克服了傳統(tǒng)集權(quán)式供應(yīng)鏈計(jì)劃指令安排低效，決定容易草率等缺點(diǎn)。

(3)優(yōu)化組合對橫向并購后供應(yīng)鏈的整理提供了有效支持，橫向并購企業(yè)供應(yīng)鏈往往具有相同供應(yīng)商，但同時(shí)有各自關(guān)系的獨(dú)有供應(yīng)商，通過將并購后的全部供應(yīng)節(jié)點(diǎn)納入到整體供應(yīng)體系中再通過固有制度的調(diào)節(jié)淘汰，可以保證并購過渡的平和順暢，而且往往能在并購后進(jìn)一步提高整體供應(yīng)鏈的效率和成本。

2 企業(yè)橫向并購中供應(yīng)鏈優(yōu)化組合的具體措施

2.1 盡早確立供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)

實(shí)踐證明，在大多數(shù)并購交易中，供應(yīng)鏈以往常常在早期規(guī)劃階段遭到忽視或省略，僅在交易完成后才受關(guān)注。然而，鑒于供應(yīng)鏈管理在企業(yè)并購中的重要作用，并購實(shí)體的高級管理層必須盡早確定他們的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)層，而且最好是在并購規(guī)劃早期便確定，這樣在并購過程中，領(lǐng)導(dǎo)人就可以完全投入到供應(yīng)鏈建設(shè)中，以確保在整個(gè)過程中供應(yīng)鏈能始終受關(guān)注，并建立一個(gè)制度完善的供應(yīng)鏈整合團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)最好由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的“重量級”高層主管帶領(lǐng)，他在同事中享有威望，深受同僚信任，而且與企業(yè)各部門建有良好的關(guān)系，這樣以便工作的順利展開。供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)以兩家并購方企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人為主，被并購方為輔，同時(shí)為了更好的進(jìn)行監(jiān)督，外部專家也可以參與其中，他們?nèi)氃趫F(tuán)隊(duì)中工作，權(quán)責(zé)范圍明確，并可以得到主管的支持。這樣，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中就可以大幅降低采購、物流和資產(chǎn)管理的成本等。

2.2 “自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，評估優(yōu)化組合價(jià)值

若干通訊業(yè)企業(yè)并購成功的經(jīng)驗(yàn)證明，估算并購交易潛在收益的價(jià)值，其中包括供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的價(jià)值，必須采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方法。“自上而下”的行業(yè)基準(zhǔn)來，有助于執(zhí)行交易的團(tuán)隊(duì)確定所有機(jī)遇的重要性，確保收益目標(biāo)切實(shí)可行。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)同時(shí)從內(nèi)部視角認(rèn)準(zhǔn)具體的“自下而上”的機(jī)遇，合并企業(yè)供應(yīng)鏈中的增收節(jié)支，比如采取整體采購以取得針對供應(yīng)商的優(yōu)勢地位，合并分銷中心等。企業(yè)將“自下而上”的收益與“自上而下”的指標(biāo)相對應(yīng)，便能夠更有效地評價(jià)自身的收益預(yù)計(jì)是否切合實(shí)際，以及謹(jǐn)慎審查團(tuán)隊(duì)在界定特定機(jī)會時(shí)是否足夠大膽，然后再做出并購公告。

2.3 制定實(shí)施計(jì)劃，開發(fā)衡量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化效應(yīng)

供應(yīng)鏈整合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)及時(shí)確立企業(yè)整合所需的各項(xiàng)供應(yīng)鏈計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本及收入方面的收益，確保供應(yīng)不出現(xiàn)中斷及客戶服務(wù)不會降級，并實(shí)現(xiàn)所規(guī)劃的優(yōu)化效應(yīng)。并且根據(jù)實(shí)施的難易程度以及創(chuàng)造價(jià)值的速度，排定這些措施的優(yōu)先次序，從而確保并購企業(yè)在交易完成之后立即開始創(chuàng)造價(jià)值。

2.4 盡早建立供應(yīng)鏈優(yōu)化組合的利益分配機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該在做并購決定前先初步設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈并購后的利益分配機(jī)制，也就是各項(xiàng)績效考核目標(biāo)，一般考核目標(biāo)都會參照企業(yè)的原有目標(biāo)設(shè)定，但是也要具體問題具體分析，將被并購企業(yè)供應(yīng)商及經(jīng)銷商進(jìn)行梳理，劃分開鏈條上正常充分市場競爭企業(yè)及關(guān)系企業(yè)，然后針對充分競爭企業(yè)可套用原有公司考核指標(biāo)，對關(guān)系企業(yè)考慮放松相應(yīng)指標(biāo)，然后逐步過渡到正常指標(biāo)，平滑淘汰。如果利益分配機(jī)制沒做好，橫向并購后供應(yīng)鏈就會因?yàn)槠髽I(yè)的離開導(dǎo)致斷裂，甚至法律糾紛等導(dǎo)致整個(gè)并購失敗，這是橫向并購中尤其需要關(guān)注的。

2.5 提前設(shè)計(jì)好供應(yīng)鏈優(yōu)化組合的激勵(lì)與約束機(jī)制

在企業(yè)并購的過程中，由于市場環(huán)境的變化，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能會容易出現(xiàn)一些違約行為與機(jī)會主義行為，所以有必要提前設(shè)計(jì)好相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制，對配合并購的企業(yè)實(shí)行訂單傾斜等獎(jiǎng)勵(lì)措施，反之則實(shí)施懲罰，從而保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化運(yùn)作。如在考慮到新供應(yīng)鏈中可能出現(xiàn)的問題，需要原有供應(yīng)鏈中相應(yīng)的供應(yīng)商或經(jīng)銷商保持額外的庫存量時(shí)，應(yīng)該對其進(jìn)行一定的價(jià)格補(bǔ)貼；對新并購企業(yè)的分銷商和客戶按訂貨量或?qū)嶋H購買量，實(shí)行一定的現(xiàn)金或數(shù)量折扣等；同時(shí)協(xié)助并購企業(yè)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)和信息系統(tǒng)的改進(jìn)等激勵(lì)機(jī)制，以確保整個(gè)并購過程中與企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。約束機(jī)制可以采取警告、罰款、公布行業(yè)信譽(yù)度等手段?？傊瓌t就是針對各個(gè)類型的企業(yè)設(shè)置不同的懲罰措施，保證能對被約束企業(yè)起到震懾作用，如大企業(yè)可以通過公布信譽(yù)度手段，因?yàn)槠渫顺龀杀靖?，會對信譽(yù)度的考量比重大。通過供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)的行為，以確保企業(yè)并購中供應(yīng)鏈管理的正常運(yùn)行。

2.6 提前構(gòu)建供應(yīng)鏈集成化優(yōu)化組合信息平臺

企業(yè)橫向并購前應(yīng)該提前預(yù)留好IT管理平臺的相應(yīng)接入端口及相應(yīng)配合的數(shù)據(jù)處理能力，這樣一則能保證并購的短時(shí)高效；二則隨著供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)同合作的深入，彼此之間的交流越來越頻繁，流程相互滲透融合，大量數(shù)據(jù)和信息需要及時(shí)傳播、交換和共享，所以提前做好規(guī)劃很有必要。另外即使合并前預(yù)留了IT管理信息平臺端口及規(guī)劃的處理能力，在企業(yè)合并后也需要進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，應(yīng)該提前做好構(gòu)建新信息平臺的準(zhǔn)備工作，進(jìn)而及早實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間數(shù)據(jù)與信息的及時(shí)交流與共享，以達(dá)到企業(yè)并購后供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合，提高管理效率實(shí)，確保并購成功。

3 結(jié)語

企業(yè)橫向并購過程中供應(yīng)鏈?zhǔn)切枰剂奎c(diǎn)最多的方面，本文只是簡單介紹了其中應(yīng)該注意的主要方面，并梳理管理上的考慮方向，同時(shí)因?yàn)楣芾淼南胪ㄐ?，對縱向企業(yè)并購也可以起到一定的啟示作用。如果本文能為即將準(zhǔn)備進(jìn)行并購的企業(yè)供應(yīng)鏈同仁起到些許幫助，將深感欣慰。

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