羅 玥

(浙江長(zhǎng)征職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 杭州310014)

一、前言

近20年來(lái)，我國(guó)對(duì)外貿(mào)易規(guī)模不斷擴(kuò)大，特別是加入WTO 以來(lái)的十余年，不論是進(jìn)出口總額還是外貿(mào)順差均成倍增長(zhǎng)，外匯儲(chǔ)備規(guī)模也屢創(chuàng)新高。截至2011年底，我國(guó)外匯儲(chǔ)備為3.181 萬(wàn)億美元。

2010年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量超過(guò)日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，同時(shí)中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值超過(guò)美國(guó)成為世界第一大制造業(yè)主體。數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值高達(dá)1.955 萬(wàn)億美元，在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.8%，而當(dāng)年美國(guó)所占的比例為19.4%。據(jù)華盛頓經(jīng)濟(jì)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Global Insight 預(yù)計(jì)，到2020年，中國(guó)在全球制造業(yè)中所占比例將增至22.4%，而美國(guó)則將降至22.2%。一系列的數(shù)據(jù)表明，大量中國(guó)制造的商品銷(xiāo)往了世界各地，并且銷(xiāo)售量將持續(xù)增長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，許多外貿(mào)企業(yè)和個(gè)人作出了巨大的貢獻(xiàn)。

目前，中國(guó)已全面放開(kāi)外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2011年中國(guó)有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)約40 萬(wàn)家，其中包括各種性質(zhì)、各種類(lèi)型的企業(yè)。同時(shí)，國(guó)際買(mǎi)家紛至沓來(lái)，與中國(guó)的外貿(mào)企業(yè)洽談，采購(gòu)價(jià)格低廉的中國(guó)商品。

隨著國(guó)際買(mǎi)家對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉度日益加深，以及國(guó)內(nèi)外向型企業(yè)不斷增多，在產(chǎn)業(yè)升級(jí)尚未完成，出口以勞動(dòng)密集型產(chǎn)品為主的情況下，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。國(guó)際買(mǎi)家的訂單成為外貿(mào)企業(yè)間爭(zhēng)奪的主要資源。但遺憾的是，中國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)仍然以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主。毋庸置疑，價(jià)格是國(guó)際買(mǎi)家考慮的重要因素，但絕不是惟一因素。買(mǎi)家考慮的是采購(gòu)成本，影響買(mǎi)家下訂單的是包括產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)以及宏觀政策和國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境等諸多綜合因素。

二、國(guó)際買(mǎi)家的采購(gòu)?fù)獍呗苑治?/h2>

在實(shí)踐中可見(jiàn)，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)(即外貿(mào)工廠)的競(jìng)爭(zhēng)力有時(shí)無(wú)法與貿(mào)易型外貿(mào)企業(yè)抗衡。究其原因，采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，通常企業(yè)收入的一半將花費(fèi)在外購(gòu)物料和服務(wù)方面。因而，國(guó)際買(mǎi)家在采購(gòu)時(shí)通常會(huì)采取采購(gòu)?fù)獍哪Ｊ絹?lái)優(yōu)化采購(gòu)環(huán)節(jié)。

(一)采購(gòu)?fù)獍暮x

采購(gòu)?fù)獍侵钙髽I(yè)在關(guān)注自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，將全部或部分的采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，采購(gòu)人員可以通過(guò)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析以輔助管理人員進(jìn)行決策。

企業(yè)實(shí)施采購(gòu)?fù)獍饕菫榱私档统杀?、提升服?wù)水平、合理利用外部資源減少采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1. 降低成本

研究表明，通過(guò)采購(gòu)?fù)獍哪Ｊ娇墒共少?gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)化并有效控制員工的數(shù)量，可以使企業(yè)的運(yùn)作成本平均降低10% ～25%。有時(shí)特定采購(gòu)項(xiàng)目的采購(gòu)成本降幅可達(dá)30%。

2. 提升服務(wù)水平

企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)部往往被認(rèn)為官僚主義嚴(yán)重，采購(gòu)活動(dòng)所用時(shí)間往往超過(guò)預(yù)期。而良好的采購(gòu)?fù)獍贤?，不僅包括采購(gòu)本身，還包括一系列針對(duì)服務(wù)提供商服務(wù)水平的評(píng)估和報(bào)告，以確保服務(wù)發(fā)包商的利益。因而對(duì)多數(shù)企業(yè)，尤其是大企業(yè)而言，采用采購(gòu)?fù)獍軌蛱嵘齼?nèi)部客戶(hù)的滿(mǎn)意度并提高采購(gòu)效益。

3. 合理利用外部資源，減少采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)本身的采購(gòu)資源以及能力有限，通過(guò)資源外向配置，與外部的供應(yīng)商合作，將部分或大部分采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給合作的供應(yīng)商，與其共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境。

4. 提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)實(shí)行采購(gòu)?fù)獍钠髽I(yè)來(lái)說(shuō)，將企業(yè)現(xiàn)有核心采購(gòu)能力和外包供應(yīng)商核心能力進(jìn)行整合，將資源集中于自身核心采購(gòu)業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)國(guó)際采購(gòu)成本分析

企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中存在直接成本和間接成本。

國(guó)際采購(gòu)直接成本=產(chǎn)品本身價(jià)格+運(yùn)雜費(fèi)+稅費(fèi)

國(guó)際采購(gòu)間接成本=目標(biāo)供應(yīng)商選擇費(fèi)用+洽談費(fèi)用+履約費(fèi)用+售后服務(wù)+索賠+其他風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的不可預(yù)測(cè)費(fèi)用，如表1。

表1 國(guó)際采購(gòu)間接成本構(gòu)成表

在跨國(guó)采購(gòu)中，國(guó)際買(mǎi)家可以控制采購(gòu)的直接成本和部分間接成本，如選擇目標(biāo)供應(yīng)商和洽談費(fèi)等。但是，對(duì)于后續(xù)的履約過(guò)程則很難把控。因受空間限制，以及對(duì)供應(yīng)商所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境的了解，致使國(guó)外買(mǎi)家在這一環(huán)節(jié)承受更大風(fēng)險(xiǎn)，需要投入更多人力和時(shí)間進(jìn)行監(jiān)控，產(chǎn)生較高費(fèi)用。同時(shí)，倘若履約過(guò)程控制不好，就會(huì)擴(kuò)大售后的風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)生爭(zhēng)議索賠費(fèi)用，從而推高整個(gè)采購(gòu)成本。

(三)國(guó)際買(mǎi)家采取采購(gòu)?fù)獍呗缘谋匾?/h3>

符合要求的采購(gòu)業(yè)務(wù)承包方可以根據(jù)買(mǎi)家的采購(gòu)需求，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一出貨，提供一站式采購(gòu)服務(wù)。而且能夠提供多種產(chǎn)品以符合買(mǎi)家的多樣性需求，服務(wù)到位，與上下游的溝通快速靈活，從而降低買(mǎi)家因溝通不暢造成的風(fēng)險(xiǎn)。另外，合作方通常熟悉國(guó)際貿(mào)易流程，驗(yàn)廠、驗(yàn)貨不需要買(mǎi)家直接派人參與，通過(guò)合作方把關(guān)可幫助國(guó)際買(mǎi)家節(jié)約時(shí)間、人力和經(jīng)濟(jì)成本。因此，采購(gòu)業(yè)務(wù)外包可使國(guó)際買(mǎi)家有效降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)、提高采購(gòu)效率以?xún)?yōu)化采購(gòu)環(huán)節(jié)。

三、各類(lèi)國(guó)際買(mǎi)家與不同類(lèi)型外貿(mào)企業(yè)合作的傾向性分析

目前，我國(guó)外貿(mào)企業(yè)大致可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是貿(mào)易型外貿(mào)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)外貿(mào)公司)，另一類(lèi)是生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)外貿(mào)工廠)。總體而言，我國(guó)外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式相對(duì)粗放，僅有少數(shù)企業(yè)能滿(mǎn)足采購(gòu)?fù)獍枨?。此外，不同?lèi)型的國(guó)際買(mǎi)家的采購(gòu)需求不同，其在選擇合作方時(shí)均從節(jié)約成本、提高采購(gòu)效率的角度出發(fā)。

在華采購(gòu)的國(guó)際買(mǎi)家一般可分為四大類(lèi)，他們與不同類(lèi)型外貿(mào)企業(yè)合作的傾向性各有不同。

(一)在華設(shè)有采購(gòu)部的國(guó)際大買(mǎi)家

這類(lèi)大買(mǎi)家通常是雇用國(guó)內(nèi)采購(gòu)職員的跨國(guó)公司，一般直接向工廠采購(gòu)，或者向有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商(此類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)范圍廣且不局限于外貿(mào)業(yè)務(wù))采購(gòu)。他們對(duì)中國(guó)非常了解，傾向于采購(gòu)成品。對(duì)于這類(lèi)采購(gòu)商，外貿(mào)公司的優(yōu)勢(shì)不是特別明顯，但只要服務(wù)到位，價(jià)格沒(méi)有明顯高于工廠平均價(jià)格，仍有可能進(jìn)入他們的供應(yīng)商名錄。

(二)在華無(wú)采購(gòu)部但有專(zhuān)人負(fù)責(zé)在華采購(gòu)業(yè)務(wù)的中型國(guó)際買(mǎi)家

這類(lèi)國(guó)際買(mǎi)家對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常了解或較為了解，具有一定的在華采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，希望買(mǎi)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。這類(lèi)買(mǎi)家不一定會(huì)選中價(jià)格最低的供應(yīng)商來(lái)采購(gòu)，而是基于最低價(jià)格去尋找其認(rèn)為服務(wù)最好的供應(yīng)商，希望其接受此價(jià)格。因此，那些能夠提供良好服務(wù)的外貿(mào)公司，只要價(jià)格合理，往往能夠與這類(lèi)買(mǎi)家建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

(三)有在華采購(gòu)意愿但經(jīng)驗(yàn)不足的中小國(guó)際買(mǎi)家

這類(lèi)買(mǎi)家與外貿(mào)公司合作的傾向性最高。首先，其缺少專(zhuān)人負(fù)責(zé)在華采購(gòu)，無(wú)法投入太多精力;其次，客戶(hù)的需求往往具有多樣性，一個(gè)工廠的產(chǎn)品往往無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求，這就需要外貿(mào)公司擔(dān)起整合國(guó)內(nèi)貨源的重任以滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

(四)未考慮在華采購(gòu)且缺少采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中小國(guó)際買(mǎi)家

這類(lèi)國(guó)際買(mǎi)家不會(huì)考慮去尋找工廠，只要外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)員勤于推銷(xiāo)，熟悉產(chǎn)品和對(duì)方市場(chǎng)、精通外貿(mào)流程，那么將其轉(zhuǎn)化為自己客戶(hù)的可能性極大。第一次的順利合作，就能建立起良好的貿(mào)易關(guān)系。歐美澳等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的此類(lèi)客戶(hù)較多。服務(wù)這類(lèi)客戶(hù)是外貿(mào)公司的強(qiáng)項(xiàng)，外貿(mào)工廠的外貿(mào)業(yè)務(wù)員局限于本身的產(chǎn)品且缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，往往無(wú)法及時(shí)予以反饋，也就很難抓住這部分客戶(hù)。

表2 各類(lèi)型國(guó)際買(mǎi)家采購(gòu)意愿分析表

從表2 中可以看到，不同類(lèi)型的國(guó)際買(mǎi)家與外貿(mào)公司合作的傾向性較高。雖然，外貿(mào)公司不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但是與外貿(mào)工廠相比其從業(yè)人員具有較高的外貿(mào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、較強(qiáng)的客戶(hù)服務(wù)意識(shí)以及產(chǎn)品整合能力。

目前，雖然國(guó)內(nèi)大部分工廠希望直接出口，并且擁有自己的外貿(mào)業(yè)務(wù)員，價(jià)格優(yōu)于中間商，但缺少外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，與國(guó)際買(mǎi)家之間溝通不暢，投入不足，產(chǎn)品單一等弊端都是外貿(mào)工廠難以吸引國(guó)際買(mǎi)家的制約因素。

外貿(mào)公司和外貿(mào)工廠之間存在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，雙方可以通過(guò)合作共同來(lái)滿(mǎn)足國(guó)際買(mǎi)家的采購(gòu)需求，從而避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，拓寬各自生存和發(fā)展空間。

四、面對(duì)國(guó)際采購(gòu)?fù)獍覈?guó)外貿(mào)企業(yè)的對(duì)策

(一)專(zhuān)業(yè)分工、合作互補(bǔ)

外貿(mào)工廠和外貿(mào)公司要明確各自?xún)?yōu)勢(shì)，工廠的主要任務(wù)是生產(chǎn)，而外貿(mào)公司的主要任務(wù)則是服務(wù)。

外貿(mào)公司可以利用熟悉外貿(mào)業(yè)務(wù)流程、具備專(zhuān)業(yè)的外貿(mào)知識(shí)和國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行人力和物力的預(yù)投入，例如:準(zhǔn)備出口文件，開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)放產(chǎn)品介紹，吸引用戶(hù)注意，與目標(biāo)用戶(hù)深入洽談等，并將世界各地用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)和建議反饋給工廠。而這些工作恰恰不是外貿(mào)工廠的專(zhuān)長(zhǎng)，過(guò)多投入人力、物力在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上，反而會(huì)降低工廠的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工廠應(yīng)根據(jù)客戶(hù)的反饋意見(jiàn)，集中精力提高產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品性能，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。同時(shí)，選擇一家或幾家外貿(mào)公司作為自己的經(jīng)銷(xiāo)商或代理商，工廠的銷(xiāo)售部門(mén)則配合代理工作，嚴(yán)格考核代理商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的業(yè)績(jī)，把工作重心從開(kāi)拓市場(chǎng)轉(zhuǎn)向合作代理商管理上來(lái)。外貿(mào)公司與外貿(mào)工廠只有通過(guò)合作才有可能達(dá)到效益最大化。

(二)轉(zhuǎn)變思維模式

從“工廠思維”轉(zhuǎn)向“品牌思維”。外貿(mào)公司與外貿(mào)工廠，在經(jīng)營(yíng)中均存在“工廠思維”模式，即定價(jià)以成本加利潤(rùn)、生存以產(chǎn)品加訂單、競(jìng)爭(zhēng)以?xún)r(jià)格加信息的模式。這種思維模式下的生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)比較粗放，投入較低且利潤(rùn)不高。

但是，許多“工廠思維”在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈集群分配的模式中有其合理之處。所以，許多研究世界產(chǎn)業(yè)分工的專(zhuān)家學(xué)者也建議一些國(guó)家、地區(qū)在一定階段要甘于做“世界工廠”，而不是盲目地、超能力地追求所謂的核心技術(shù)和核心價(jià)值。

目前我國(guó)內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，國(guó)內(nèi)劉易斯拐點(diǎn)若隱若現(xiàn)，沿海地區(qū)的民工荒持續(xù)出現(xiàn)，勞動(dòng)力成本持續(xù)上升，低成本擴(kuò)張模式難以為繼;國(guó)際市場(chǎng)美債危機(jī)尚未恢復(fù)，歐債危機(jī)又愈演愈烈，我國(guó)傳統(tǒng)的出口市場(chǎng)—?dú)W美市場(chǎng)的采購(gòu)訂單數(shù)量持續(xù)下降，而且當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的貿(mào)易保護(hù)主義也不斷抬頭，人民幣持續(xù)升值，成本壓力和訂單壓力不斷上升，使得外貿(mào)企業(yè)想要繼續(xù)保持前30年的出口模式已不可能。在市場(chǎng)環(huán)境壓力下，外貿(mào)企業(yè)要轉(zhuǎn)變“工廠思維”模式，樹(shù)立“品牌思維”。

我國(guó)企業(yè)對(duì)品牌認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，簡(jiǎn)單地將品牌和商標(biāo)對(duì)等起來(lái)。其實(shí)不然，品牌的創(chuàng)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，是產(chǎn)品或企業(yè)核心價(jià)值的綜合體現(xiàn)，絕非一個(gè)商標(biāo)、名稱(chēng)、LOGO 那么簡(jiǎn)單。品牌需要長(zhǎng)期投入，包括有形投入和無(wú)形投入。

對(duì)于我國(guó)外貿(mào)企業(yè)而言，已習(xí)慣投入較少、生產(chǎn)量大、資金周轉(zhuǎn)較快的經(jīng)營(yíng)模式，在品牌建設(shè)上不敢投入或投入較少。

(三)轉(zhuǎn)變角色，嘗試轉(zhuǎn)型

1. 外貿(mào)公司應(yīng)從中間商向供應(yīng)商進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變

這一轉(zhuǎn)變也符合國(guó)際買(mǎi)家的需求。供應(yīng)商向買(mǎi)家提供的不僅僅是產(chǎn)品，更多的是解決方案。具體可以走實(shí)業(yè)化、內(nèi)外滲透道路。對(duì)內(nèi)可以通過(guò)參股或控股的方式，投資生產(chǎn)企業(yè)，通過(guò)實(shí)體支撐進(jìn)一步開(kāi)拓海外市場(chǎng)。對(duì)外，也可以通過(guò)收購(gòu)或參股的形式，參與到國(guó)外的分銷(xiāo)鏈中，繼而掌握海外的分銷(xiāo)渠道，從中獲得更大的利潤(rùn)分配權(quán)。

2. 外貿(mào)工廠應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式

外貿(mào)工廠，特別是OEM 企業(yè)由于長(zhǎng)期為國(guó)際買(mǎi)家供貨，熟悉和適應(yīng)大品牌的管理模式、質(zhì)量控制方法和技術(shù)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展格局較為了解，可以走從OEM 轉(zhuǎn)變?yōu)镺DM，再進(jìn)一步確立自有品牌轉(zhuǎn)變?yōu)镺BM 的道路。

在這方面，臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。20世紀(jì)80年代，臺(tái)灣企業(yè)開(kāi)始為島外公司代工制造各種產(chǎn)品。后來(lái)，演變?yōu)橛膳_(tái)灣的企業(yè)自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品，外商稍加修改貼上自己的商標(biāo)的經(jīng)營(yíng)模式，這種模式被稱(chēng)為ODM。但是，由于品牌是外商的，對(duì)于ODM 的企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然面臨著利潤(rùn)低、客戶(hù)不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，臺(tái)灣第一大代工企業(yè)鴻海在2009年的毛利率僅為4.5%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率更是只有1.7%。隨著工人漲薪的后續(xù)影響逐步顯現(xiàn)，高成本壓力開(kāi)始考驗(yàn)著這類(lèi)勞動(dòng)密集型企業(yè)承受巨大考驗(yàn)。在這種情況下，臺(tái)灣一些有實(shí)力的企業(yè)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的品牌，臺(tái)灣華碩、宏基、HTC，正是創(chuàng)立自主品牌的先行者，這種模式就是OBM。

加工制造企業(yè)創(chuàng)立自有品牌，技術(shù)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于推廣營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)建立。大陸的代工企業(yè)，可從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，先從ODM 入手，與外貿(mào)公司配合，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，各取所長(zhǎng)以擴(kuò)寬生存空間。

［1］Identifying Your Leverage in an Outsourcing Renegotiation［R］.White Paper，2011 －11 －21.

［2］部分外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向自家市場(chǎng)［N］. 泉州晚報(bào)，2011 －05 －16.

［3］黃江偉. 外貿(mào)轉(zhuǎn)型必須告別“工廠思維”［EB/OL］.http://info.biz.hc360.com/2011/05/040837160154－3.shtml，2011 －05 －04.

［4］臺(tái)企轉(zhuǎn)型路:做小代工不如做大品牌［EB/OL］.http://www.taihainet.com/news/twnews/bilateral/2010 －10 －15/602431.html，2010 －10 －15.