張英華，李 奕

（天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，天津 300222）

一、引 言

當(dāng)今時(shí)代，市場(chǎng)需求日趨復(fù)雜多變，各個(gè)產(chǎn)業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期日益縮短，各種原有的競(jìng)爭(zhēng)格局和游戲規(guī)則不斷被顛覆。如何創(chuàng)新并成功的執(zhí)行，獲得收益，從而應(yīng)對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)性帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，成為企業(yè)在管理實(shí)踐中普遍思考的核心問(wèn)題。

技術(shù)更新、全球化、超越競(jìng)爭(zhēng)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，促使創(chuàng)新成為組織績(jī)效關(guān)鍵的決定因素，日益要求企業(yè)識(shí)別創(chuàng)新并把創(chuàng)新作為提升戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容（Barkema，Baum&Mannix，2002[1]；Leifer，McDermott，Colarelli-O’Con?nor， Peters，Rice，&Veryzer，2000[2]； Pettigrew，Wood?man，&Cameron，2001[3]）。由于創(chuàng)新對(duì)組織的適應(yīng)和更新以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，最近幾年，組織創(chuàng)新成為人們關(guān)心的主要問(wèn)題（Lewis，Welsh，Dehler&Green，2002[4]）。

企業(yè)的價(jià)值來(lái)源于顧客的接受和認(rèn)可，正是顧客創(chuàng)造了企業(yè)獨(dú)特的市場(chǎng)地位。創(chuàng)新圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行，提供一種新的方式形成差異化進(jìn)而提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)發(fā)展的必然之路。在移動(dòng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)中，諾基亞的手機(jī)有高質(zhì)量的口碑，但是蘋(píng)果的iPhone獨(dú)具匠心的設(shè)計(jì)促使全世界的消費(fèi)者為之興奮。加之一個(gè)新商業(yè)模式，促使產(chǎn)品更容易或者更廣泛的傳遞，iPhone吸引了上千萬(wàn)的新顧客，改變了整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)。同時(shí)蘋(píng)果公司在電腦領(lǐng)域中引入的另一個(gè)基于顧客價(jià)值的獨(dú)特創(chuàng)新的平板電腦ipad，其銷(xiāo)售和利潤(rùn)達(dá)到了一個(gè)新高峰。

本研究以蘋(píng)果公司創(chuàng)新績(jī)效和過(guò)程為例進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上提出了將戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合的基于價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)過(guò)程管理能力的構(gòu)建方向，以期在推動(dòng)相關(guān)理論深化、繁衍的同時(shí)，為我國(guó)企業(yè)基于顧客價(jià)值進(jìn)行的創(chuàng)新實(shí)踐活動(dòng)提供一些啟發(fā)和指導(dǎo)。

二、價(jià)值創(chuàng)新與執(zhí)行力：基于資源和過(guò)程的視角

企業(yè)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)營(yíng)的主要的追求是創(chuàng)造和維持價(jià)值（Conner，1991）[5]。以資源為基礎(chǔ)的視角（RBV）建議企業(yè)通過(guò)建立資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造（Ireland，Hitt，&Sirmon，2003）[6]。特別的，當(dāng)企業(yè)掌握了一定有價(jià)值的、稀有的、不可模仿的、不可替代的資源作為價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)時(shí)，價(jià)值可持續(xù)的（Barney，1991）[7]。同時(shí)，僅僅掌握這一的資源并不能保障競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展或者價(jià)值的創(chuàng)造（Barney&Arikan，2001）[8]。為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)必須集聚、整合和開(kāi)發(fā)資源 （Grant，1991[9]；Sirmon&Hitt，2003[10]）（如圖1所示）。對(duì)于從資源的投入、管理到顧客價(jià)值的形成，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的宏觀的過(guò)程，需要企業(yè)以自身資源為基礎(chǔ)構(gòu)建一種運(yùn)營(yíng)能力來(lái)掌控內(nèi)外部各種網(wǎng)絡(luò)資源，通過(guò)對(duì)各種縱向以及橫向的聯(lián)盟、聯(lián)系的建立、協(xié)調(diào)和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)。

大多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)選擇了最容易的執(zhí)行的方式。創(chuàng)新的過(guò)程不僅沒(méi)有被很好的理解，經(jīng)常出現(xiàn)隨機(jī)的過(guò)程。而且執(zhí)行的花費(fèi)也經(jīng)常被歸類(lèi)為公司的成本；同時(shí)，基于過(guò)程管理視角看執(zhí)行力，盡管企業(yè)過(guò)程再造，過(guò)程提升，過(guò)程管理和許多其他相似的詞用了將近10年，大部分企業(yè)并沒(méi)有一個(gè)整合的，功能整體性的系統(tǒng)來(lái)管理他們運(yùn)作過(guò)程的績(jī)效。由此以上種種促使創(chuàng)新的執(zhí)行經(jīng)常被忽視、執(zhí)行的過(guò)程常常不穩(wěn)定。

事實(shí)上，研究表明執(zhí)行戰(zhàn)略所付出的花費(fèi)也許更應(yīng)該被認(rèn)為是創(chuàng)造資產(chǎn)的投資。資源基礎(chǔ)的視角要求企業(yè)必須掌握一定的資產(chǎn)，成功的調(diào)動(dòng)這些資產(chǎn)來(lái)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，也有經(jīng)驗(yàn)調(diào)查顯示，好的創(chuàng)新績(jī)效是好的創(chuàng)新管理的結(jié) 果 （Boston Consulting Group，2008，2009[11]；Drucker，1985[12]； McKinsey Quarterly，2008[13]，2009[14]），對(duì)于任何想有效的表述創(chuàng)新挑戰(zhàn)的組織，它的領(lǐng)導(dǎo)人必須合理的定義創(chuàng)新系統(tǒng)、過(guò)程，并且應(yīng)用好的質(zhì)量和創(chuàng)新管理原則，就像質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理發(fā)展領(lǐng)域里的那樣。創(chuàng)新必須具有一種系統(tǒng)化的能力作為堅(jiān)固的基礎(chǔ)（圖1）。

圖1 具有活力的價(jià)值創(chuàng)造的資源管理模型

今天的市場(chǎng)，主導(dǎo)權(quán)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客，顧客成為左右企業(yè)興衰存亡的決定因素。企業(yè)創(chuàng)新能力的構(gòu)建必須特別有利于顧客關(guān)注的價(jià)值，即能為顧客提供利益及可能性的東西。1997年，基于對(duì)變化了的環(huán)境的深入分析以及大量企業(yè)調(diào)研，學(xué)者W.Chan Kim和Renee Mauborgne，提出價(jià)值創(chuàng)新概念。所謂價(jià)值創(chuàng)新是指以顧客需求為基礎(chǔ)，通過(guò)為現(xiàn)有市場(chǎng)提供完全新型且優(yōu)越的顧客價(jià)值或使顧客價(jià)值得到重大飛躍創(chuàng)造新市場(chǎng)從而跳出傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)陷阱獲取優(yōu)勢(shì)。它要求突破思維，重新定義問(wèn)題不受產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自身產(chǎn)品、服務(wù)以及資源的限制，只是從該如何為顧客提供創(chuàng)新性的價(jià)值入手，最大可能的獲取和利用資源，從而為顧客提供更具價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足不斷變化的顧客需求，從而使自身獲得優(yōu)勢(shì)位置。基于顧客價(jià)值的創(chuàng)新也需要強(qiáng)大執(zhí)行力的支持。因?yàn)閯?chuàng)新需要落實(shí)到創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)際活動(dòng)中。只有通過(guò)價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程的各個(gè)價(jià)值活動(dòng)的開(kāi)展，只有通過(guò)開(kāi)展的各個(gè)價(jià)值活動(dòng)的相互協(xié)調(diào)運(yùn)作，價(jià)值創(chuàng)新所蘊(yùn)含的巨大價(jià)值飛躍才能成為現(xiàn)實(shí)?；陬櫩蛢r(jià)值的創(chuàng)新思想的提出和推行，必然建立在企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程的深刻理解的基礎(chǔ)之上，也必然建立在企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程的整體把握基礎(chǔ)之上。沒(méi)有基于顧客價(jià)值的各種創(chuàng)新活動(dòng)的具體落實(shí)，價(jià)值創(chuàng)新作為一種戰(zhàn)略沒(méi)有任何實(shí)際意義。而即使具有一個(gè)非常明確的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，基于顧客價(jià)值的各種創(chuàng)新活動(dòng)也未必能夠順利和諧的進(jìn)行，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外部的不同部門(mén)、組織可能因?yàn)槔?、?zhí)行力等多方面的原因在方案的實(shí)行階段使方案的效果大打折扣。因此，企業(yè)必須一種在價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程中進(jìn)行宏觀上把握方向以及及時(shí)地進(jìn)行監(jiān)控糾正偏差的能力。價(jià)值創(chuàng)新需要資源的支持、需要過(guò)程理解、需要強(qiáng)大的執(zhí)行力（如圖2所示）。

圖2 企業(yè)顧客價(jià)值創(chuàng)新的策略

三、基于價(jià)值創(chuàng)新邏輯的企業(yè)執(zhí)行力：蘋(píng)果公司的實(shí)踐分析

1976年在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)中，兩個(gè)年輕人創(chuàng)辦了蘋(píng)果公司。1980年，蘋(píng)果公司成為上市公司。31年后，蘋(píng)果公司股價(jià)達(dá)到383.41美元，成為全球市值最高的上市公司。蘋(píng)果公司發(fā)展至今，已成為全球最具創(chuàng)新企業(yè)和最具品牌價(jià)值的企業(yè)。蘋(píng)果公司的優(yōu)異績(jī)效，正是基于顧客價(jià)值不斷創(chuàng)新的結(jié)果，得益于其在價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯下，強(qiáng)大的執(zhí)行力。

（一）案例背景

1976年，美國(guó)人斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在加利福尼亞的庫(kù)比提諾合伙創(chuàng)建了一個(gè)在未來(lái)具有時(shí)代意義的公司——蘋(píng)果公司。1980年，蘋(píng)果公司首次招股，成為上市公司。蘋(píng)果公司發(fā)展至今，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，主營(yíng)業(yè)務(wù)有5條，包括Mac，Ipod，Iphone，Ipad以及Itunes等，各種產(chǎn)品和服務(wù)均大獲成功，深入人心。

1.最具創(chuàng)新能力的公司

從2005年開(kāi)始，美國(guó)商業(yè)周刊開(kāi)始發(fā)行一年一度的全球最具創(chuàng)新能力公司排行榜（表1）。商業(yè)周刊聯(lián)合波士頓咨詢公司對(duì)全球幾千家公司的高層管理者進(jìn)行大規(guī)模的問(wèn)卷調(diào)查（占80%比重）并且綜合企業(yè)若干年財(cái)務(wù)狀況（股票回報(bào)率占10%、收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)率占5%）綜合評(píng)定所得。蘋(píng)果公司從發(fā)榜之日始，連續(xù)多年，高居最具創(chuàng)新能力企業(yè)榜首。

從商業(yè)周刊多年的排行榜可以看到，從2006年至2010年，蘋(píng)果公司、谷歌、豐田、和微軟一直穩(wěn)居全球創(chuàng)新企業(yè)的前五之列（表2）。將蘋(píng)果公司與谷歌、豐田、和微軟這些高創(chuàng)新企業(yè)相對(duì)比，從股票回報(bào)率、收入增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率等各個(gè)方面，蘋(píng)果公司的績(jī)效遠(yuǎn)超過(guò)其他三家企業(yè)。這說(shuō)明，蘋(píng)果公司的創(chuàng)新，不僅是概念或者技術(shù)上的創(chuàng)新，而是真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的創(chuàng)新，得到了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。

表1 2006年至2010年商業(yè)周刊評(píng)選最具創(chuàng)新能力前十企業(yè)

表2 創(chuàng)新企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況對(duì)比

根據(jù)2011年福布斯最新公布的“全球領(lǐng)先的2000個(gè)企業(yè)”的數(shù)據(jù)以及蘋(píng)果公司發(fā)布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，蘋(píng)果公司市值3242.8億美元，排全球第二位。其第二季度營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別為285.7億美元和73.1億美元，創(chuàng)下歷史新高，比去年同期營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別增長(zhǎng)82%和1255%?；厥?003年初，蘋(píng)果公司的市值也不過(guò)60億美元左右。在短短的7年內(nèi)，蘋(píng)果公司市值飆升近40倍，這可以說(shuō)是一個(gè)商業(yè)奇跡。

2011年，商業(yè)周刊還未發(fā)布其全球創(chuàng)新能力企業(yè)排行版。但就蘋(píng)果公司目前發(fā)展情況看，蘋(píng)果公司無(wú)疑仍然是全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)之一。目前，海外科技雜志Fast Compa?ny發(fā)布了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，蘋(píng)果在這個(gè)榜單上同樣榮膺榜首。

2.全球最具品牌價(jià)值的企業(yè)

全球最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)之一的英國(guó)WPP集團(tuán)從2006年開(kāi)始，每年發(fā)布全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)排行榜（表3）。該排行榜依托于公司獨(dú)特的全球最大的品牌數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋數(shù)千個(gè)品牌，以逾200萬(wàn)份深度采訪為基礎(chǔ)，以量化的形式，深度剖析世界各地消費(fèi)者的決策行為。

表3 2006—2011年蘋(píng)果全球最具價(jià)值品牌排行榜排名

根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，蘋(píng)果公司品牌價(jià)值連續(xù)6年快速增長(zhǎng)，更于2011年結(jié)束了谷歌連續(xù)四年的榜首地位，首次榮膺全球最具價(jià)值品牌。2011年其品牌價(jià)值同比增長(zhǎng)84%，比2006年定比增長(zhǎng)了859%，品牌價(jià)值達(dá)到1533億美元。

（二）案例分析

1.以顧客需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新管理

蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人喬布斯認(rèn)為存在的意義就是為了改變世界。整個(gè)公司的口號(hào)就是Switch，Switch，Switch，變革。這種變革，并不是為了變革而變革，不是以技術(shù)為主導(dǎo)，也而是圍繞顧客需求為中心進(jìn)行，基于顧客價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新。

價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯要求企業(yè)不拘泥于產(chǎn)業(yè)和企業(yè)現(xiàn)有束縛進(jìn)行不斷的超越式開(kāi)拓性創(chuàng)新，促使企業(yè)跳出競(jìng)爭(zhēng)性紅海區(qū)域進(jìn)入廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域。蘋(píng)果深諳此道，在發(fā)展過(guò)程中，不斷打破思維定勢(shì)，求新求變，開(kāi)拓市場(chǎng)，做市場(chǎng)領(lǐng)路人、引領(lǐng)者。每一重要產(chǎn)品完成之時(shí)，蘋(píng)果便會(huì)從零開(kāi)始，推倒現(xiàn)有產(chǎn)品的條條框框，退回最本源的思考，只去探尋：“產(chǎn)品會(huì)給用戶提供何種程度的便利？”以及“產(chǎn)品會(huì)對(duì)用戶有多重要？”在此基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新。因此，蘋(píng)果公司突破了傳統(tǒng)意義上企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生命周期和利潤(rùn)收益的思考，加快研發(fā)速度、縮小產(chǎn)品的生命周期，每一年度不同的產(chǎn)品線都會(huì)有不同的新的產(chǎn)品出現(xiàn)，引爆市場(chǎng)，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。僅以iphone手機(jī)為例，自2007年蘋(píng)果首次推出了將創(chuàng)新性電話、可視性的ipad和網(wǎng)絡(luò)媒體工具結(jié)合的iphone手機(jī)，每一年度都有新的產(chǎn)品創(chuàng)新出現(xiàn)，成為人們熱購(gòu)的佳品（圖3）。

圖3 蘋(píng)果公司的iphone創(chuàng)新年歷

然而，盡管追求創(chuàng)新、加快研發(fā)，蘋(píng)果卻并不是單純?yōu)榱俗鲈瓌?chuàng)性的技術(shù)而做技術(shù)，而是以顧客的需求決定創(chuàng)新的方向。雖然創(chuàng)新頻繁，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，蘋(píng)果公司每年的研發(fā)投入并不高（見(jiàn)圖4）。據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，蘋(píng)果公司在過(guò)去3年的研發(fā)費(fèi)用僅為谷歌、諾基亞的50%左右，微軟的15%左右。蘋(píng)果公司認(rèn)為技術(shù)的先進(jìn)性并不代表顧客的高需求，最適合的技術(shù)才能贏得市場(chǎng)；因此蘋(píng)果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新一直堅(jiān)持的是從顧客價(jià)值出發(fā)，尋求滿足顧客需求的操作簡(jiǎn)單、外形簡(jiǎn)潔時(shí)尚的產(chǎn)品。

圖4 2010年高科技公司的研發(fā)投入

蘋(píng)果所有產(chǎn)品，都是在考慮“消費(fèi)者需要什么？”、“消費(fèi)者在用這些產(chǎn)品的時(shí)候有什么問(wèn)題？”。但是蘋(píng)果公司不會(huì)是簡(jiǎn)單地去向顧客詢問(wèn)要什么，并不像其他企業(yè)一樣熱衷于做大量的客戶問(wèn)卷調(diào)查。而是從顧客的消費(fèi)心理學(xué)，甚至從精神深處挖掘它的創(chuàng)新。從顧客角度出發(fā)，替顧客超前思考，解決顧客現(xiàn)在和未來(lái)的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。同時(shí)，創(chuàng)新追求細(xì)節(jié)上的完美，從顏色、形狀、材質(zhì)，每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，要求產(chǎn)品具有內(nèi)涵、氣質(zhì)的美從靈魂深處打動(dòng)顧客。

蘋(píng)果的創(chuàng)新不受組織內(nèi)部資源的限制、不受用戶和產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)思維模式的束縛，只圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行，力求完美，是一種突破性創(chuàng)新。因此每每推出新產(chǎn)品，都令人稱奇、稱贊、供不應(yīng)求。

2.基于“用戶體驗(yàn)”的顧客關(guān)系管理

谷歌副總裁瑪麗莎·梅耶說(shuō)：“用戶體驗(yàn)就是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力”。蘋(píng)果公司并不是去向顧客詢問(wèn)他們想要什么，但是它的所有創(chuàng)新卻深深根植于對(duì)顧客的了解和認(rèn)知。這種認(rèn)知和了解，一定程度上根植于蘋(píng)果引人注目的用戶體驗(yàn)。同時(shí)，優(yōu)越的用戶體驗(yàn)，又可以確保顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，擴(kuò)大客戶群。

所謂用戶體驗(yàn)是指涵蓋用戶與產(chǎn)品交互的各個(gè)方面，包括用戶感受、對(duì)產(chǎn)品的理解、目標(biāo)完成程度以及產(chǎn)品與使用環(huán)境的適應(yīng)性等等（Alben，1996）[16]；它描述用戶使用一個(gè)產(chǎn)品或系統(tǒng)所獲得全部體驗(yàn)和滿意度。用戶體驗(yàn)是主觀的，重點(diǎn)在于產(chǎn)品所帶來(lái)的價(jià)值感和愉悅度。

除了簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)、友好的用戶界面、方便的使用場(chǎng)景、高雅的外觀和舒適尊貴的持有感以外，客戶體驗(yàn)基于企業(yè)與客戶接觸溝通的每一環(huán)節(jié)。蘋(píng)果專賣(mài)店的環(huán)境和很多高科技產(chǎn)品的賣(mài)場(chǎng)所區(qū)別。在看上去樸實(shí)無(wú)華的桌架上，恰到好處的擺放著各種蘋(píng)果產(chǎn)品。這些產(chǎn)品裝有各種音樂(lè)、電影和游戲的軟件，開(kāi)機(jī)不需任何密碼，任何光顧的客人都可以在店內(nèi)任意擺弄，免費(fèi)上網(wǎng)。銷(xiāo)售員的職責(zé)也不是傳統(tǒng)意義上的推銷(xiāo)、銷(xiāo)售產(chǎn)品，他們更主要的任務(wù)不是銷(xiāo)售，而是回答顧客的提問(wèn)。同時(shí)，零售店還會(huì)舉辦各種講座，包括蘋(píng)果產(chǎn)品使用的入門(mén)輔導(dǎo)到數(shù)碼攝影、音樂(lè)和影片制作知識(shí)的講解等等。在維修時(shí)，蘋(píng)果公司也創(chuàng)新性的安排顧客與維修人員面對(duì)面地進(jìn)行問(wèn)題檢修。蘋(píng)果公司將展示、體驗(yàn)因素都融入到銷(xiāo)售和售后終端中，促使越來(lái)越多的顧客更直接、有效、深入地了解蘋(píng)果，體驗(yàn)蘋(píng)果帶給他們獨(dú)特的享受，以一種不同尋常的方式，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度，穩(wěn)固和推進(jìn)顧客價(jià)值創(chuàng)新的收益。

3.人力資源管理

蘋(píng)果優(yōu)越的績(jī)效，來(lái)源于其持續(xù)不斷的堅(jiān)持基于顧客價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新的創(chuàng)新精神，從根本上得益于它崇尚的精英文化、骨子里的特立獨(dú)行。

蘋(píng)果公司推崇精英文化。在人才的使用上，強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”，認(rèn)為一個(gè)精煉的頂尖的團(tuán)隊(duì)足以發(fā)揮強(qiáng)大的力量。作為一個(gè)高科技企業(yè)，蘋(píng)果首先著力打造精英科技團(tuán)隊(duì)。公司把團(tuán)隊(duì)分成A、B、C類(lèi)，認(rèn)為A+團(tuán)隊(duì)才是精英團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者的核心工作之一就是不斷地打造這樣的精英團(tuán)隊(duì)，并淘汰普通團(tuán)隊(duì)。蘋(píng)果公司認(rèn)為在前沿和創(chuàng)造性領(lǐng)域，精英和普通員工的差異巨大，差異甚至可能達(dá)到幾十倍的距離。

蘋(píng)果公司致力于尋找那些最優(yōu)秀的且最適合蘋(píng)果的優(yōu)秀人才。除了高科技人才，蘋(píng)果公司還開(kāi)放性的引進(jìn)高級(jí)管理人員，比如當(dāng)年為了經(jīng)營(yíng)和推廣，從百事可樂(lè)，請(qǐng)來(lái)了約翰·斯考利（John Sculley）；2011年為了啟動(dòng)云計(jì)算市場(chǎng)，從微軟公司挖來(lái)了凱文·狄文思（Kevin Timmons）；同時(shí)，為了推動(dòng)游戲和視頻的發(fā)展和推廣，從英國(guó)請(qǐng)來(lái)了任天堂前公關(guān)主管羅博·桑德斯（Rob Saunders）和知名的公關(guān)專家尼克·格蘭杰（Nick Grange）。

求得精英，蘋(píng)果還力求最大程度上激勵(lì)精英、并為精英發(fā)揮功效掃除一切障礙。最優(yōu)秀的人員來(lái)到蘋(píng)果公司后會(huì)給予股權(quán)激勵(lì)，同時(shí)得到?jīng)]有官僚作風(fēng)制約的發(fā)揮自己創(chuàng)造力的工作氛圍。公司內(nèi)部不同職位和角色的工作人員能夠在一起辦公，一起解決各類(lèi)問(wèn)題。同時(shí)，蘋(píng)果還允許“自由”、“個(gè)性”，允許“以下犯上”。員工沒(méi)有等級(jí)體系的拘束，可以我行我素、張揚(yáng)個(gè)性，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意。當(dāng)優(yōu)秀的創(chuàng)意產(chǎn)生時(shí)，哪怕是在深夜，也可以立刻撥通所有人的電話，立刻將創(chuàng)意變成產(chǎn)品。

4.供應(yīng)鏈管理

價(jià)值創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)企業(yè)不受自身資源的限制最大程度上的開(kāi)發(fā)基于顧客價(jià)值的創(chuàng)新，這要求企業(yè)以創(chuàng)新顧客價(jià)值為核心設(shè)計(jì)、組織和優(yōu)化它的供應(yīng)鏈。蘋(píng)果公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功執(zhí)行，亦是如此。蘋(píng)果絕不僅僅是依靠自身的資源，而是突破自身，網(wǎng)絡(luò)組織，成功的執(zhí)行對(duì)以顧客價(jià)值為核心的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的有效管理。

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)組織網(wǎng)絡(luò)，包括從上游到下游的各類(lèi)組織，這些組織相互影響在不同的過(guò)程和活動(dòng)中對(duì)交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生價(jià)值。蘋(píng)果推出的不是單一的某個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，而是一條以客戶為始點(diǎn)和終點(diǎn)的敏捷供應(yīng)鏈，一個(gè)囊括了眾多參與者的虛擬大企業(yè)，一個(gè)排他性的面向未來(lái)的強(qiáng)大聯(lián)盟。蘋(píng)果公司把龐大的消費(fèi)類(lèi)電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂(lè)公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，形成一個(gè)排他性的聯(lián)盟。

蘋(píng)果的總裁喬布斯認(rèn)為“蘋(píng)果生活在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中需要相互幫助”。在這樣的理念之下，蘋(píng)果公司在它的生態(tài)圈中推崇“價(jià)值網(wǎng)”共贏模式。蘋(píng)果公司的生態(tài)圈中“價(jià)值網(wǎng)”縱向包括供應(yīng)商和蘋(píng)果產(chǎn)品用戶，橫向包括附件生產(chǎn)商和內(nèi)容提供商，蘋(píng)果的合作者涵蓋了各種各樣的組織，包括微軟、谷歌、耐克等等。蘋(píng)果在這個(gè)生態(tài)圈中處于核心地位，便于其管理用戶體驗(yàn)，同時(shí)保證了其對(duì)生態(tài)圈的掌控、調(diào)度，以及收益的提取。與此同時(shí)，價(jià)值網(wǎng)的其他合作者，也會(huì)隨著整個(gè)生態(tài)圈的良性發(fā)展而收益獲利。蘋(píng)果正是借助了外部的智慧與力量，實(shí)現(xiàn)了它與眾不同的創(chuàng)新與價(jià)值。

四、結(jié)論與建議

成功的創(chuàng)新是企業(yè)取得突破性成長(zhǎng)和持續(xù)性增長(zhǎng)的關(guān)鍵，但是如何成功地完成創(chuàng)新卻不是簡(jiǎn)單的事情，設(shè)計(jì)和制定切實(shí)可行的流程和工具是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)鍵（Mathe?son，2005）[17]，這需要內(nèi)部資源的支持。蘋(píng)果公司成功價(jià)值創(chuàng)新的案例告訴我們價(jià)值創(chuàng)新要想轉(zhuǎn)化為實(shí)際，必須具有相應(yīng)的能力加以支持。沒(méi)有內(nèi)部力量的支持，價(jià)值創(chuàng)新有可能在創(chuàng)新的提出階段就被扼殺，有可能在實(shí)施階段被慢慢衰減，還有可能成為一個(gè)具有短暫成功歷史的價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新需要依托于強(qiáng)大的執(zhí)行力得以實(shí)現(xiàn)。

基于價(jià)值創(chuàng)新邏輯的企業(yè)執(zhí)行力是一種過(guò)程管理能力，這種過(guò)程管理能力是企業(yè)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)新的價(jià)值產(chǎn)生環(huán)節(jié)和流程的整體把握能力。從企業(yè)的角度看，價(jià)值創(chuàng)造依靠給顧客提供價(jià)值開(kāi)始。當(dāng)企業(yè)為顧客創(chuàng)造更大的滿足比他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它將獲得一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是在產(chǎn)品平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)還是在價(jià)值傳遞平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和管理都要圍繞顧客，以顧客價(jià)值為創(chuàng)新導(dǎo)向。這需要企業(yè)突破產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、自身資源的限制，最大程度上整合顧客以及各種內(nèi)外部資源，并靈活調(diào)動(dòng)和管理進(jìn)行創(chuàng)新?；趦r(jià)值創(chuàng)新的過(guò)程管理能力的核心概念為關(guān)系和創(chuàng)新。

企業(yè)首先要做好的是顧客關(guān)系管理工作。現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)和人力資源管理理論認(rèn)為，企業(yè)的顧客分成兩類(lèi)，內(nèi)部顧客和外部顧客。所謂內(nèi)部顧客，是指企業(yè)的內(nèi)部人力資源。要想使顧客滿意，企業(yè)必須首先做好內(nèi)部人力資源管理工作，激發(fā)內(nèi)部員工的工作熱情和能動(dòng)性，更好地為外部顧客創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值。因此，價(jià)值創(chuàng)新中的過(guò)程管理，必然應(yīng)該包括人力資源管理和顧客關(guān)系管理兩部分。

理解顧客價(jià)值、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，顯然并不能保證價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要在價(jià)值鏈上最大程度上開(kāi)發(fā)顧客價(jià)值，這必然要形成突破企業(yè)邊界的價(jià)值網(wǎng)。這又促使價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯下執(zhí)行力要高度重視供應(yīng)鏈管理能力。同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新，理解和掌控各種資源關(guān)系，重點(diǎn)在于創(chuàng)新價(jià)值，需要企業(yè)以顧客需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品（包括服務(wù)）創(chuàng)新管理。

蘋(píng)果公司基于價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)執(zhí)行力，正是這樣一種過(guò)程管理能力，包括四個(gè)部分：人力資源管理、顧客關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品創(chuàng)新管理。通過(guò)這四個(gè)方面，企業(yè)圍繞顧客進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)顧客飛躍性的創(chuàng)新價(jià)值，并獲得企業(yè)自身優(yōu)越的價(jià)值（如圖5所示）。

圖5 基于價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)執(zhí)行力

蘋(píng)果公司成功的案例給予我們很多的啟示，它的很多的成功的經(jīng)驗(yàn)值得我們進(jìn)一步探索和學(xué)習(xí)。本研究認(rèn)為，展望未來(lái)，基于價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)過(guò)程管理能力研究和時(shí)間，需要從以下幾個(gè)方面深入：

（1）探尋價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯和執(zhí)行力之間的相互影響，確定各因素的影響關(guān)系和程度。人力資源管理、顧客關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品創(chuàng)新管理在怎樣程度上影響企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新成績(jī)？是否有中介變量或調(diào)節(jié)變量的影響？單一的成功案例展示給予我們一定的啟示，深入的研究需要我們進(jìn)行大規(guī)模的樣本調(diào)查和分析。

（2）探尋價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯下，企業(yè)執(zhí)行力如何確保最大化收益的成功，同時(shí)保持自身的靈活性，促使自身可以不斷的根據(jù)顧客價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新，變革和發(fā)展，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步探尋價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯、資源為資源的戰(zhàn)略邏輯、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的幾種戰(zhàn)略思想尋找到統(tǒng)一的邏輯。

（3）探尋合作創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確定各內(nèi)外部成員之間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系如何形成、穩(wěn)定，且朝向顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值雙向最大化發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)成員之間特別是企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)成員之間，在怎樣的博弈之下打成一種穩(wěn)定關(guān)系，又如何進(jìn)行合作創(chuàng)新？基于價(jià)值創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)成員之間的關(guān)系，需要突破B2B以及員工和企業(yè)之間的范疇，現(xiàn)代的合作創(chuàng)新需要涵蓋某些顧客成員。突破網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的限制，價(jià)值創(chuàng)新的執(zhí)行力網(wǎng)絡(luò)又如何在動(dòng)態(tài)下達(dá)到平衡。

[1]Barkema H G，Baum J A C，Mannix E A.Management chal?lenges in a new time[J].Academy of Management Journal，2002，45（5）：916-930.

[2]Leifer R，Mc Dermott C M，Colarelli-O’Connor G，et al.Radi?cal innovation:How mature companies can outsmart upstairs[M].Boston，MA:Harvard Business School Press，2000.

[3]Pettigrew A M，Woodman R W，Cameron K S.Studying organi?zational change and development:Challenges for future re?searc[J].Academy of Management Journal，2001，44（4）:697-713.

[4]Lewis M W，Welsh M A，Dehler G E，et al.Product develop?ment tensions:Exploring contrasting styles of project manage?ment[J].Academy of Management Journal，2002，45（3），546-564.

[5]Conner K A.historical comparison of resource-based logic and five schools of thought within industrial organization eco?nomics:Do we have a new theory of the firm[J].Journal of Management，1991，（17）:121-154.

[6]Ireland R D，Hitt M A，Sirmon D G.Strategic entrepreneur?ship:The construct and its dimensions[J].Journal of Manage?ment，2003，（29）:963-989.

[7]Barney J B.Firm resources and sustained competitive advan?tage[J].Journal of Management，1991，（17）：99-120.

[8]Barney J B，Arikan A，M.The resource-based view:Origins and implications[M]//M A Hitt，R E Freeman，J S Harrison.Hand book of strategic management.Oxford，Blackwell，2001.

[9]Grant R M.The resource-based theory of competitive advan?tage:Implications for strategy formulation[J].California Man?agement Review，1991，33（3）:114-135，220.

[10]Sirmon D G，Hitt M A.Managing resources:Linking unique resources，management and wealth creation in family firms[J].Entrepreneurship Theory and Practice，2003，（27）:339-358.

[11]Boston Consulting Group.Senior executive annual innovation survey[R].Boston：Boston Consulting Group，2008.

[12]Drucker P.Innovation and entrepreneurship[M].London:Heinemann，1985.

[13]McKinsey.Assessing innovation metrics:McKinsey global survey results[J].Mckinsery Quarterly，2008，（4）：1-100.

[14]McKinsey.McKinsey 2009 survey assessing innovation met?rics[J].Mckinsey Quarterly，2009，（4）：1-100.

[15]David G Sirmon，Michael A Hitt，R Duane Ireland.Manage?ing firm resources in dynamic environments to create value：looking inside the black box[J].Academy of Management Review，2007，32（1）：276.

[16]Alben L.Quality of Experience[J].Interactions，1996，3（3）：11-15.

[17]Matheson David，Matheson James E.Describing and Valuing Interventions That Observe or Control Decision Situations[J].Decision Analysis，2005，2（3）:165-181.