江蘇聯(lián)合職業(yè)技術(shù)學(xué)院徐州經(jīng)貿(mào)分院管理系 劉永

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論大多是從管理職能出發(fā)，立足組織形態(tài)和生產(chǎn)過程來指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，卻往往淡化了對員工的管理與評價。但在企業(yè)運(yùn)營過程中，恰恰是員工發(fā)揮著決定性的作用。由于忽視了人的因素，所以傳統(tǒng)管理理論很難實現(xiàn)企業(yè)管理實踐效率與效果的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。與傳統(tǒng)管理思維不同，績效管理則是一種基于全新視覺下的管理模式，將管理的重點(diǎn)瞄準(zhǔn)了企業(yè)運(yùn)營中最重要的要素——人，從員工的角度研究如何提升企業(yè)管理的效果和效率。企業(yè)在推行這一全新管理模式時，必須科學(xué)處理好幾個關(guān)鍵問題，才可能達(dá)到預(yù)期效果。

1 理清績效管理的本質(zhì)內(nèi)涵

績效，顧名思義就是指在一定效率的基礎(chǔ)上所取得的成績，用公式可表示為:績效=成績+效率。對企業(yè)而言，在戰(zhàn)略目標(biāo)既定的前提下，通過員工努力實現(xiàn)了這些戰(zhàn)略目標(biāo)便產(chǎn)生了績效；對員工而言，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，按時或提前完成了各項任務(wù)即達(dá)成績效。由此可見，績效包含兩個方面內(nèi)容:一是績效的時間概念。在規(guī)定的時間內(nèi)完成目標(biāo)才是有績效的。二是績效的目標(biāo)概念。只有正確的、符合企業(yè)需要的目標(biāo)被實現(xiàn)才是有績效的，錯誤的目標(biāo)只能帶來錯誤的結(jié)果。企業(yè)和員工預(yù)期績效的實現(xiàn)，取決于良好的績效管理。

所謂績效管理，是指管理者和員工為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，共同進(jìn)行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。其中，績效計劃制定是績效管理的初始環(huán)節(jié)，沒有合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，決定著績效管理能否落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，考評標(biāo)準(zhǔn)是引導(dǎo)員工行為取向和努力程度的重要因子；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著員工工作情緒和組織工作效率；績效反饋面談是績效管理的糾偏環(huán)節(jié)，員工個人的績效計劃有無實現(xiàn)，還存在哪些不足，需要由管理者及時向員工進(jìn)行當(dāng)面反饋；績效目標(biāo)提升是績效管理的本質(zhì)和動力所在。

上述關(guān)于績效管理涵義的表述，至少包括以下四個層面的本質(zhì)要義:

第一，績效管理的目的是持續(xù)提升員工、部門和組織的績效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

第二，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等地溝通，對計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致認(rèn)識。員工未來一定時期的工作目標(biāo)，一般用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和平衡記分卡( BSC)表示。

第三，績效管理是一個封閉的循環(huán)管理過程?？冃Ч芾硎加诳冃в媱澋闹贫ǎ?jīng)過平等溝通，協(xié)作努力，達(dá)成績效目標(biāo)。而在績效目標(biāo)達(dá)成的過程中，管理者要總結(jié)經(jīng)驗，分析環(huán)境，反思教訓(xùn)，用以指導(dǎo)下一輪績效目標(biāo)的制定，引領(lǐng)全體員工投入到下一輪工作循環(huán)，推動企業(yè)績效水平不斷提高和完善。

第四，績效管理以目標(biāo)管理為前提。設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的第一步，目標(biāo)設(shè)定的合理與否直接決定著評價結(jié)果的好壞。很多企業(yè)績效管理推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定不合理，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。

圖1 績效管理的本質(zhì)內(nèi)涵

2 基于法律框架下設(shè)計績效管理體系

涉及勞動用工的有關(guān)法律雖然沒有直接對企業(yè)績效管理作出規(guī)定，但由于績效管理的結(jié)果會影響到員工薪酬增減、崗位調(diào)整和解雇等，這必然涉及到勞動合同的履行、變更和解除。所以，企業(yè)績效管理體系的設(shè)計不能不考慮相關(guān)法律的要求與約束。

2.1 績效計劃的制定

考慮法律因素，企業(yè)在制定績效計劃時，要厘清并做好三個方面的工作:一是首先進(jìn)行工作分析。在績效管理中，對員工進(jìn)行績效考核的主要依據(jù)就是事先制定的考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)的內(nèi)容在很大程度上來自通過工作分析而形成的崗位說明書。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的崗位職責(zé)是什么，本職工作中應(yīng)該達(dá)到怎樣的要求，也是解決勞動糾紛時的重要證據(jù)。二是績效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)與員工溝通，并要求員工確認(rèn)。勞動爭議處理中，企業(yè)在許多情形下須承擔(dān)舉證責(zé)任，如果企業(yè)以員工沒有完成績效目標(biāo)而對其進(jìn)行懲處，則首先必須證明績效目標(biāo)已經(jīng)告知員工。為降低法律風(fēng)險，企業(yè)可以在績效計劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中與員工進(jìn)行溝通，并要求員工簽署有關(guān)書面文件，以此證明員工對績效目標(biāo)了解并認(rèn)可。三是在考核指標(biāo)的設(shè)計上，應(yīng)該量化或者可行為化，避免使用“忠誠度”、“誠實性”等抽象指標(biāo)，除非可以用量化的數(shù)據(jù)或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易形成法律證據(jù)，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門采納。

2.2 績效信息的收集

績效管理本質(zhì)上是一種鑒定活動，因此一定要有證據(jù)，使員工的績效得到真實而具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標(biāo)準(zhǔn)的最有利佐證?？冃畔⑹占且粋€績效監(jiān)控的過程，同時也是收集考核證據(jù)的過程。法律規(guī)定的證據(jù)包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當(dāng)事人的陳述、鑒定結(jié)論、勘驗筆錄等多種形式，各種證據(jù)之間的證明效力并不相同。在司法實踐中，客戶意見可以作為判定員工是否勝任工作的依據(jù)，而上級對下級的評估則難以為司法部門采納。這就要求企業(yè)通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要通過第三方如客戶、供應(yīng)商等來收集績效信息。需要指出的是，由于勞動爭議中企業(yè)負(fù)有舉證責(zé)任，所以企業(yè)在績效管理過程中應(yīng)盡可能收集可以作為證據(jù)使用的輔助材料，如員工的績效報表、員工簽字確認(rèn)的績效數(shù)據(jù)等，這些都可以作為勞動爭議處理時的證據(jù)使用。

2.3 績效考核方式的選擇

在績效考核方式上，我國很多企業(yè)熱衷于關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡等戰(zhàn)略性績效考核工具，往往忽視了行為錨定法、行為觀察量表法等表現(xiàn)性評價技術(shù)的運(yùn)用。實際上，戰(zhàn)略性績效管理工具的實施離不開表現(xiàn)性評價方法和技術(shù)的支撐。許多表現(xiàn)性評價技術(shù)如行為錨定法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標(biāo)準(zhǔn)的量表，為考評者建立一個統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀的評價，還有利于引導(dǎo)和開發(fā)員工的行為。在法律訴訟中，一套科學(xué)合理的表現(xiàn)性評價技術(shù)體系更容易獲得法律的支持和認(rèn)可。

特別要引起企業(yè)重視的是，以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法如強(qiáng)制分配法尤其是末位淘汰法，在《勞動合同法》實施的背景下不能獲得法律的支持。企業(yè)必須明確這樣一個概念，在績效考核中處于末位的員工不等于不能勝任工作。西方國家的司法實踐表明，采取這種考核方法的企業(yè)面臨較大的法律風(fēng)險，也頻頻成為法律訴訟的對象。

2.4 考核公平性的保證措施

企業(yè)應(yīng)該建立績效管理的審查與申訴系統(tǒng)。企業(yè)的高層管理者應(yīng)該對所有的績效評價結(jié)果進(jìn)行某種形式的審查，同時應(yīng)當(dāng)建立一種允許員工對他們認(rèn)為不公正的評價結(jié)果作出申訴的系統(tǒng)。也就是說，在評價結(jié)果最終確定前，員工有權(quán)利通過書面或口頭的形式對涉及其本人的評價結(jié)果進(jìn)行回顧和評論，企業(yè)要為員工建立正式的申訴渠道。

3 績效管理必須要有明確的實施部門或人員

在企業(yè)中，由誰來負(fù)責(zé)績效管理取決于績效管理的目的，因為不同的目的和目標(biāo)會要求不同的管理結(jié)構(gòu)和管理模式。通常，績效管理的目的有兩個:一是用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配；二是指引和修正企業(yè)日常工作和員工行為，推動企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的高效控制，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善與提升，然后才是將績效考核結(jié)果用于員工晉升、獎懲和利益分配。按照這一原理，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)這一源頭出發(fā)，總體負(fù)責(zé)組織各單位實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的單位就是績效管理的首要負(fù)責(zé)部門，通常是綜合管理部等綜合性管理部門，而不是人力資源部。

但是，企業(yè)績效管理又不能僅僅依靠綜合管理部門來單獨(dú)完成，因為不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，只有讓對該項指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進(jìn)行評價才是最為科學(xué)的。從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和綜合管理部門這一源頭向下分解，各職能部門的績效管理價值必須被體現(xiàn)出來，例如:質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的檢查與整改；裝備部門負(fù)責(zé)設(shè)備和工裝模具的管理；生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)，確保按期完成生產(chǎn)計劃；物流管理部門負(fù)責(zé)物流成本控制等等。不同的職能管理部門匯聚于績效管理，就構(gòu)成了企業(yè)的二級績效管理體系。在二級績效管理體系的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向下分解，就是基層管理者對下屬的績效考核，以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核，從而形成了第三級績效管理體系。如此，企業(yè)建立了三級績效管理職責(zé)樹，構(gòu)成了一個完整的績效管理結(jié)構(gòu)(圖2)。

圖2 企業(yè)績效管理樹

4 企業(yè)推行績效管理要適時創(chuàng)新

我們在對長三角和淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)150多家企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有75.9%的企業(yè)對績效管理的目的認(rèn)識不明確，46.8%的企業(yè)高層管理者沒有正式的書面績效計劃，83.5%的企業(yè)沒有達(dá)到通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的目標(biāo)。這說明，我國企業(yè)推行績效管理仍然停留在初級階段。面對日益激烈的競爭環(huán)境，國內(nèi)企業(yè)必須審時度勢，尋求轉(zhuǎn)變，走出一條適合國情、貼近企情的績效管理創(chuàng)新之路，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

4.1 由績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變

長期以來，較多的企業(yè)將績效管理與績效考核混為一談，用績效考核取代績效管理。實踐表明，績效管理與績效考核是兩個完全不同的概念?？冃Ч芾砗w了計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等所有管理職能，績效考核僅是績效管理中的一個要素。企業(yè)應(yīng)該建立績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用的完整系統(tǒng)，組織綜合管理部門、各級主管及其他員工參加績效管理培訓(xùn)，不斷豐富員工的績效管理知識，提升績效管理能力。同時要量化績效管理指標(biāo)，按照突出關(guān)鍵、把握平衡、監(jiān)控過程、關(guān)注未來、持續(xù)改進(jìn)、不斷提升的要求，制定公司層、單位(部門)層、崗位員工層的績效管理指標(biāo)，所有指標(biāo)都要達(dá)到有時限、可測量、能實現(xiàn)和明確具體的標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 由重結(jié)果向重過程轉(zhuǎn)變

一般認(rèn)為績效管理有美式管理和日式管理兩種模式。美式管理模式更注重于結(jié)果而不太注重過程，推行這種模式的企業(yè)根據(jù)績效考核結(jié)果實行大獎大罰的激勵機(jī)制，往往導(dǎo)致員工弄虛作假、欺上滿下、勾心斗角等“惡果”出現(xiàn)。而日式管理模式則不是很重視結(jié)果，卻非常注重過程，公司對每一個工作流程都給出嚴(yán)格的工作和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，員工只要按標(biāo)準(zhǔn)流程去做，得到成功的結(jié)果是必然的，達(dá)不到績效目標(biāo)才是偶然的。中日具有相近的文化背景，所以我國企業(yè)在創(chuàng)新績效管理時可更多地借鑒日式管理模式。

4.3 由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系向建立綜合考核指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變

從公司層面看，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系是對目標(biāo)值實現(xiàn)過程及實現(xiàn)結(jié)果的支撐和保障，主要是對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和市場管理等目標(biāo)體系的分解。而綜合考核指標(biāo)體系不僅涵蓋了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的全部內(nèi)容，而且還包括市場地位、物流配送、內(nèi)部監(jiān)管、企業(yè)文化建設(shè)等方面內(nèi)容。企業(yè)建立綜合考核指標(biāo)體系，應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容:一是目標(biāo)體系，主要由工作任務(wù)、指標(biāo)體系分解及考核辦法、部門分解目標(biāo)體系、員工崗位量化目標(biāo)體系等構(gòu)成；二是標(biāo)準(zhǔn)體系，主要由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系、部門指標(biāo)體系、崗位指標(biāo)體系等構(gòu)成；三是升降體系，企業(yè)可以根據(jù)綜合業(yè)績考評成績進(jìn)行排序，在按規(guī)定對優(yōu)秀員工實施績效獎勵的同時，為人員選拔、崗位調(diào)整、業(yè)務(wù)培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供參考依據(jù)。

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