摘 要：本文基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架，試圖為流程銀行建設和事業(yè)部改革提供競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。商業(yè)銀行應以戰(zhàn)略為導向，以客戶為中心，以業(yè)務流程再造為切入點，以機構(gòu)扁平化為核心，以有效的管理控制機制為保障，通過流程銀行建設實現(xiàn)成本領先優(yōu)勢，通過事業(yè)部制實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，從而獲得競爭優(yōu)勢和長期盈利能力。

關鍵詞：戰(zhàn)略作業(yè)管理；流程銀行；事業(yè)部制；競爭優(yōu)勢

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：Ａ〓 文章編號：１００３－９０３１（２０12）12－００45－０3 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.12.09

近十年來，世界主要國家的商業(yè)銀行呈現(xiàn)綜合化和專業(yè)化、標準化和個性化齊頭并進的發(fā)展趨勢，紛紛推進流程銀行建設和事業(yè)部制改革的步伐，尋求獲得競爭優(yōu)勢和長期盈利能力。在此背景下，本文提出一個獲得銀行競爭優(yōu)勢——基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架，有效整合銀行戰(zhàn)略、客戶、作業(yè)和流程，通過流程再造和流程銀行建設獲得成本領先優(yōu)勢，通過事業(yè)部制改革實現(xiàn)專業(yè)化運營和差異化戰(zhàn)略，兩者有機融合最終實現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢。

一、銀行競爭優(yōu)勢：基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架

企業(yè)長期贏利能力由行業(yè)平均贏利能力和企業(yè)相對于競爭者所能獲得超額回報兩部分決定。行業(yè)平均贏利能力主要由行業(yè)內(nèi)市場狀況決定，主要包括供應商力量、購買者力量、行業(yè)潛在進入者、替代品和現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭狀況五個方面；企業(yè)相對于競爭者所能獲得的超額回報，即戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，來源于以下兩方面：一是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢；二是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應，包括協(xié)同的作用機制和協(xié)同效應的不可模仿性[1]。

銀行競爭優(yōu)勢歸根到底產(chǎn)生于銀行能夠為顧客創(chuàng)造的價值——顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是總顧客價值與總顧客成本之差。銀行為戰(zhàn)勝競爭對手，獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，必須以顧客需求為出發(fā)點，綜合運用成本領先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略（也稱差異化戰(zhàn)略）和聚集戰(zhàn)略，增加顧客的利益或降低顧客的成本，或兩者并行，才能有效吸引顧客，獲得顧客讓渡價值（見圖1）。銀行競爭優(yōu)勢——基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架中實線箭頭部分表示主要實現(xiàn)方式或主要目標，虛線箭頭部分表示輔助手段或次要目標。目標聚集通過市場細分、選擇目標市場和進行市場定位，確定要提供的產(chǎn)品和服務的目標顧客，以及要滿足的目標顧客的價值。成本領先戰(zhàn)略是針對目標顧客，進行持續(xù)的作業(yè)優(yōu)化、流程再造和流程銀行建設，從根本上降低產(chǎn)品或服務的成本，增加產(chǎn)品或服務的可獲得性，通過降低顧客總成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢[2]。標歧立異戰(zhàn)略是針對目標顧客確定產(chǎn)品和服務的差異化策略，進行事業(yè)部制改革，持續(xù)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量改善，增加產(chǎn)品價值；與此同時，通過營銷過程持續(xù)不斷地塑造銀行品牌形象、提升服務質(zhì)量、提供附加價值和超值服務來溝通和增加顧客價值，從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢?？傊y行需要在聚集戰(zhàn)略的基礎上，分別采用成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來持續(xù)提高顧客讓渡價值，從而實現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢。

二、流程再造、流程銀行建設：實現(xiàn)標準化運作和集中化處理

（一）流程銀行建設的目標：通過流程標準化和業(yè)務集中化實現(xiàn)成本領先優(yōu)勢

從圖1可以看出，流程銀行建設是從作業(yè)管理和價值鏈分析入手，突出以客戶為中心的業(yè)務流程再造——在流程標準化的基礎上進行流程模塊化，實現(xiàn)業(yè)務集中化處理和規(guī)模經(jīng)濟，強調(diào)效率導向，從而獲得成本領先優(yōu)勢。一是從價值鏈分析入手，以作業(yè)管理為手段，對產(chǎn)品和服務等業(yè)務流程進行作業(yè)分解，加強作業(yè)間、流程間的邏輯關系研究，簡化及優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程，突出有利于形成核心競爭力的核心業(yè)務流程，同時把一些低附加值的非核心業(yè)務流程外包。二是在遵循法律、規(guī)則和準則的基礎上，參照服務行業(yè)標準化管理的一般原則，應用標桿瞄準技術(shù)，通過制定體系化的標準化文件，實現(xiàn)業(yè)務及服務流程標準化、規(guī)范化、制度化和程序化，以實現(xiàn)流程控制風險，進而提升實際操作效率。三是標準化的基礎上，將分散在各個部門、各種產(chǎn)品的相似作業(yè)或業(yè)務集中起來，實現(xiàn)模塊化運營，特別是后臺業(yè)務集中化運營和專業(yè)化運作，提高業(yè)務處理的一致性和連貫性，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

（二）流程銀行的特征：前中后臺分離，中后臺業(yè)務集中化處理

流程銀行將銀行內(nèi)設機構(gòu)根據(jù)業(yè)務性質(zhì)劃分為業(yè)務營銷和市場拓展部門（前臺）、管理控制部門（中臺）和支持保障部門（后臺），實行前中后臺分離，對中、后臺業(yè)務實施集中化處理。前臺業(yè)務部門直接面向和服務客戶，中后臺部門服務和支持前臺部門，從而形成價值循環(huán)過程。營業(yè)網(wǎng)點和營銷人員成為功能和職責明確的銷售前端，類似于分布在總、分行等決策中樞外圍的“銷售終端”，終端和中樞之間通過優(yōu)化的業(yè)務流程和組織流程相連接，實行專業(yè)化分工、模塊化運作，模擬工廠流水線式的大規(guī)模生產(chǎn)方式，將整個銀行改造成為制造金融產(chǎn)品、提供金融服務的生產(chǎn)流水線。這種運作模式有利于銀行各項業(yè)務處理的專業(yè)化和標準化，從而最大限度地提高運作效率和資源的利用率、降低運營成本。

三、事業(yè)部制改革：實現(xiàn)市場化運作和專業(yè)化運營

（一）引入市場競爭機制，實現(xiàn)“公司化運作”

從理論上看，事業(yè)部制改革的實質(zhì)就是以客戶為中心，以服務為“鏈條”，串起整個系統(tǒng)，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，將前臺業(yè)務條線作為利潤中心管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位清晰、人財物相配套、權(quán)責利相匹配的“公司化運作”。市場機制以及各事業(yè)部之間的橫向比較有利于形成良性競爭機制，從而提高經(jīng)營效率。

（二）通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”，實現(xiàn)專業(yè)化運營

事業(yè)部制改變了總分行制下經(jīng)營機構(gòu)全而不專、粗放式的經(jīng)營管理模式，通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的運行機制，實現(xiàn)事業(yè)部責權(quán)利的統(tǒng)一，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和主動性，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營[3]?！凹袥Q策、授權(quán)經(jīng)營”有利于銀行管理高層擺脫日常事務的束縛，集中精力考慮全局問題、戰(zhàn)略決策和整體協(xié)調(diào)。同時，事業(yè)部專營自己的業(yè)務領域，讓專業(yè)人員做專業(yè)事情，實現(xiàn)專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審，優(yōu)化資源配置，打造高附加值產(chǎn)品，提升專業(yè)化水平，有助于將業(yè)務做深、做透，實現(xiàn)產(chǎn)品和市場的精耕細作。

（三）通過機構(gòu)扁平化和業(yè)務垂直化管理，實現(xiàn)集約化經(jīng)營

事業(yè)部制將原本分散在各職能部門和分支機構(gòu)的資源及某項業(yè)務的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應的經(jīng)營決策權(quán)按條線集中、整合到事業(yè)部，由事業(yè)部實行統(tǒng)一管理和集約化經(jīng)營，提高資源配置效率。同時，事業(yè)部制通過機構(gòu)扁平化和業(yè)務垂直化管理，強化集中控制，減少管理層次和信息漏損，提高政策執(zhí)行力和市場反應速度。此外，事業(yè)部制實施以客戶為中心的條線管理，體現(xiàn)客戶至上原則，為客戶提供全流程、全方位和一站式服務，滿足客戶多樣化需求。

四、流程銀行建設和事業(yè)部制改革的有效協(xié)調(diào)

（一）流程銀行建設、事業(yè)部制改革的目標：獲得銀行競爭優(yōu)勢

商業(yè)銀行可綜合運用成本領先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略來創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和維持長期盈利能力。與此同時，商業(yè)銀行通過三個層次的流程再造，建立銀行長期競爭優(yōu)勢：一是從橫向流程再造進行流程銀行建設，通過前中后臺分離并相互制約，核算、結(jié)算、客戶管理關系、IT信息技術(shù)支持、人力資源管理、行政后勤等中后臺業(yè)務實施集中化和專業(yè)化處理，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟從而取得成本領先優(yōu)勢。二是從縱向流程再造進行事業(yè)部改革，推進機構(gòu)扁平化，實行條線業(yè)務單元的專業(yè)化運營和個性化管理，實現(xiàn)標歧立異戰(zhàn)略。獲得競爭優(yōu)勢，解決銀行同質(zhì)性問題最有效方式是采取差異化發(fā)展戰(zhàn)略——以客戶為中心進行流程優(yōu)化和整合，建立客戶或產(chǎn)品戰(zhàn)略事業(yè)部，深入挖掘和滿足目標客戶的需求，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，培養(yǎng)具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經(jīng)營特色和拳頭產(chǎn)品，走特色化、專業(yè)化道路。三是從橫縱對接流程再造——在經(jīng)營管理上實行以垂直條線縱向為主、橫向為輔的縱橫有機結(jié)合的矩陣式經(jīng)營管理模式，強調(diào)集中控制和一體化經(jīng)營，獲得銀行內(nèi)部協(xié)同效應獲得競爭優(yōu)勢。流程銀行建設和事業(yè)部制改革分別從成本領先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略兩種途徑踐行和探索，殊途同歸，目標都是為了獲得銀行競爭優(yōu)勢。

（二）以客戶為中心的業(yè)務流程再造是流程銀行建設和事業(yè)部改革的切入點

客戶是銀行各項業(yè)務和收入賴以生存和發(fā)展的根本基礎，而業(yè)務流程是與客戶最貼近也是最敏感的環(huán)節(jié)。因此，流程銀行建設，特別是事業(yè)部改革必須以業(yè)務流程再造作為切入點，以客戶為中心再造業(yè)務流程，根據(jù)客戶類型和客戶需求①，將本來分散在各職能部門的作業(yè)，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的運營流程重新組織，把需求和價值貢獻大致相同的客戶歸為一類，同類客戶的相關業(yè)務和產(chǎn)品構(gòu)建為一個模塊，從而建立“一線為客戶服務、二線為一線服務”、跨越部門且能滿足客戶多樣化需求的新型業(yè)務流程。

（三）組織體系扁平化是流程銀行建設和事業(yè)部改革的核心

組織體系扁平化包括機構(gòu)扁平化和功能扁平化，前者指組織層級扁平化——縮減二級分行、縮減總行二級部門或撤消支行及網(wǎng)點；后者指通過集中的方式，縮短業(yè)務流程和管理流程，集中后臺作業(yè)和上收資金、風險、財務、人力資源等管理職能和事項[4]。機構(gòu)扁平化需要功能扁平化配套，兩者相輔相成。組織體系扁平化是流程銀行建設和事業(yè)部制改革的核心內(nèi)容，據(jù)以實現(xiàn)以下功能：一是整合業(yè)務流程和管理流程，縮短管理鏈條，優(yōu)化組織體系，加快信息傳遞，提高決策效率，增強總行的控制力；二是通過功能扁平化實現(xiàn)業(yè)務和交易處理的集中化、標準化和專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而有效降低營運成本；三是可以貼近市場，提高市場反應速度，改進服務水平，提高核心競爭力。

流程銀行建設和事業(yè)部改革是以業(yè)務流程為中心再造組織架構(gòu)，根據(jù)業(yè)務流程的實際需要，通過一體化、標準化的組織體系設計，明確定義各部門和各機構(gòu)在管理流程中的職能角色，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，推行扁平化的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式的業(yè)務管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源集成和組織體系扁平化，形成高效率的模塊化結(jié)構(gòu)，最終在市場末端和市場高端架設起滿足客戶多樣化需求的和一站式服務的業(yè)務和服務流程及組織結(jié)構(gòu)。

（四）建立有效的管理控制和協(xié)調(diào)機制是流程銀行建設和事業(yè)部制改革的關鍵

協(xié)同效應是獲得競爭優(yōu)勢的途徑之一。流程銀行建設和事業(yè)部改革涉及各種利益的調(diào)整，需要建立一套行之有效的管理控制體系和利益協(xié)調(diào)機制，確保模塊之間和模塊內(nèi)部協(xié)同效應。管理控制體系至少應包括三方面內(nèi)容：一是科學的會計核算系統(tǒng)和統(tǒng)計分析系統(tǒng)，實現(xiàn)分機構(gòu)、分產(chǎn)品和分客戶業(yè)績核算，及時客觀反映事業(yè)部經(jīng)營管理情況?；谫Y金轉(zhuǎn)移定價、費用分攤和經(jīng)濟資本三種績效管理工具的分產(chǎn)品業(yè)績核算是事業(yè)部管理、考核激勵和產(chǎn)品定價的基礎[5]。二是有效激勵約束制度體系，包括預算管理制度、考核評價制度、風險管理制度、人力資源管理制度和操作規(guī)范等，實現(xiàn)總行與事業(yè)部、事業(yè)部與分行、事業(yè)部之間的有效協(xié)調(diào)和利益統(tǒng)一。三是強化信息科技支撐，實現(xiàn)業(yè)務與IT技術(shù)的融合。流程銀行建設需要強大的、功能完善的IT信息系統(tǒng)支撐，例如充分應用各種信息技術(shù)，整合和完善銀行信息系統(tǒng)，為流程創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新提供可靠的技術(shù)支持，支持業(yè)務的遠程、異地和集中處理；建立以管理會計為核心的財務信息系統(tǒng)，為事業(yè)部制改革和經(jīng)營決策提供信息支持。

（責任編輯：張恩娟）

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