摘要：在金融人才的爭奪逐漸成為中外銀行競爭的焦點的背景之下，我國商業(yè)銀行逐漸將員工的教育培訓當成是建設高素質人才隊伍的先導性、基礎性、戰(zhàn)略性工程。培訓需求分析作為銀行教育培訓的首要環(huán)節(jié)，其準確性直接影響了培訓的有效性。本文在充分分析了勝任力模型應用到企業(yè)培訓需求分析的優(yōu)越性的基礎上，構建了基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓需求分析模型，并對模型的設計思路、流程環(huán)節(jié)和應用中的幾個關鍵問題進行了詳細分析，最后提出了商業(yè)銀行應用該模型的相關政策建議。

關鍵詞：勝任力；商業(yè)銀行；員工培訓；模型

對于我國商業(yè)銀行來說，由于銀行培訓體系的不完善以及缺少相關的理論和方法作為指導，很多銀行往往草率確定培訓需求甚至忽略培訓需求分析。這使得銀行的培訓需求分析工作缺乏科學性、系統(tǒng)性，這嚴重影響了培訓其他環(huán)節(jié)的效率和效果。因此，如何建立一套適合商業(yè)銀行運作的培訓需求分析系統(tǒng)以幫助企業(yè)實現(xiàn)科學、有效地培訓需求分析已成為當前銀行人力資源開發(fā)研究的焦點。而本文正是出于這一考慮，將勝任力模型引入銀行人員培訓需求分析當中，為構建系統(tǒng)、科學和有效的銀行培訓體系奠定堅實基礎。

1．基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓需求分析模型構建

勝任力這一概念是麥克利蘭（McClelland）于1973 年提出的，是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人表層特征與深層特征。它包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等可通過測量或計數(shù)來區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征。美國學者哈里斯和蘭迪基于麥克利蘭的勝任力模型認為組織培訓需求分析是明確組織目標，找出普通員工實際具備的技能和業(yè)績與優(yōu)秀員工所需具備的技能之間的差距、現(xiàn)有技能和未來能夠使工作做得更好的績效所需的技能之間的差異、掌握銀行人力資源開發(fā)活動的情況的一個過程，它是銀行人力資源開發(fā)與培訓的起點，這一內(nèi)涵已經(jīng)逐步為人力資源管理學界所接受?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤栃枨蠓治雠c傳統(tǒng)的培訓需求分析有較大程度的不同，傳統(tǒng)的培訓需求分析仍是基于勝任素質培訓需求分析的重要基礎，而基于勝任力的培訓需求分析是以勝任力為基本框架，通過對組織環(huán)境、組織變量與表現(xiàn)優(yōu)異者的關鍵特征來確定崗位的培訓需求，是一種戰(zhàn)略導向型培訓需求分析方法。

最近幾年來，我國商業(yè)銀行非常重視勝任力模型在自身培訓管理中的引用，如中國工商銀行就提出在未來五年之內(nèi)開發(fā)符合自身管理文化、操作性強、信效度高的勝任力測評工具，為準確把握管理人員能力現(xiàn)狀，找準培訓需求提供工具支持和技術保障。在本文基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓需求分析模型的構成和應用都始終貫穿了“以人為本”研究思想，將組織的發(fā)展與人的開發(fā)緊密聯(lián)系起來，將組織的需求與人的需求充分整合起來，以實現(xiàn)員工從“要我培訓”向“我要培訓”的轉化的基本目的。

1.1模型的設計思路

本模型貫穿了兩個比較重要的設計思想。第一，在勝任力模型的基礎上借鑒了湯姆·戈特在“培訓需求差距分析模型”中提到的“彌補差距缺口”思想，并將“差距”的理論進行了延伸，認為培訓需求不僅應該反映“現(xiàn)在的”差距，同時也應該反映“未來的”差距，即個體的差距不僅僅指現(xiàn)狀差距，還應包括前瞻差距。因此本模型主要是通過對商業(yè)銀行員工現(xiàn)狀和前瞻性分析，明確員工在現(xiàn)有能力與理想勝任力上存在的差距，以及員工現(xiàn)有水平在個人發(fā)展和銀行未來發(fā)展方面的差距，從而更加全面、深刻地挖掘有效的培訓需求，使銀行和員工都能夠更加清楚地認識到面臨的問題及其原因，這有助于銀行更具針對性地制定培訓方案，也有助于引導員工思想從“要我培訓”向“我要培訓”轉變。

第二，運用邏輯分析方法研究差距原因。本模型主要有兩個重點：確定差距、判定差距原因、選擇受訓者。根據(jù)相關文獻分析，發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)大多數(shù)的研究都集中在確定差距方面，關于差距產(chǎn)生的原因進行研究的文獻很少，說明盡管學術界已經(jīng)重視從存在的差距中尋找培訓需求，但是對于差距本身的分析還不夠透徹。在實際的銀行管理中，許多銀行在進行培訓設計時，也因為缺乏有效的分析差距原因的工具，導致培訓缺乏針對性和有效性。因此，本模型在尋找差距原因的過程中，提出了采用了邏輯分析法對各種原因進行縱向篩選，這種方法不同于傳統(tǒng)地將各種原因進行平行歸類，它強調從員工的邏輯思維角度進行分析，加強了員工的參與意識，提高了員工的認可度。邏輯分析法的運用豐富了培訓需求分析工具的研究，為銀行的培訓需求分析提供了更多具有參考價值的方法。

1.2整體模型的構建

本模型主要內(nèi)容是將員工目前的實際工作績效與理想績效進行比較，或將員工現(xiàn)有的水平與員工職業(yè)發(fā)展預期要求進行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，從而根據(jù)差距產(chǎn)生的原因來判定哪些員工有必要進行培訓以及進行何種類型的培訓?；趧偃瘟Φ你y行員工培訓需求分析模型主要由以下幾個流程組成（如圖1所示）：

（1）個體評估

本文的培訓需求評估不但需要對員工的實際勝任力水平進行評估，還要對員工的知識結構和技能進行評估，它是對結果和狀態(tài)的雙重評估，因此它需要評估人員運用多種方法，搜集各種各樣的信息以便做出科學的判斷。為減少評估結果的誤差，對績效水平的評估不能僅依賴于績效考核結果，還需要從組織分析、任務分析中提煉相關信息。對員工自身知識技能的評估也需要從多角度多層次進行分析，以求真實、全面地反映員工的知識、技術、能力、態(tài)度等現(xiàn)實狀態(tài)，確保評估結果的準確性，為下一步的分析提供科學依據(jù)。

（2）發(fā)現(xiàn)差距

在本模型中，將員工的差距分為兩種。一種是通過與目前崗位所要求的勝任力標準或任職資格比較產(chǎn)生的現(xiàn)狀差距。這種差距與任務層面的分析結果緊密相關。另一種是預測到環(huán)境變化可能出現(xiàn)的新要求與現(xiàn)狀對比后產(chǎn)生的差距，這里稱之為前瞻差距。這種差距不僅受公司的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃等組織要素的影響，同時也與員工自身職業(yè)生涯發(fā)展計劃緊密相關。因此，要想確定前瞻差距，就要求員工職業(yè)生涯發(fā)展與銀行發(fā)展能夠相互接納、有效匹配。所以在發(fā)現(xiàn)差距后，需要區(qū)分差距的類別，因為只有明確了差距的類別，才能根據(jù)差距類別尋找產(chǎn)生的原因。

（3）尋找原因

在本模型中，分析對象是員工本身。員工作為一個社會人，他的工作狀態(tài)會隨時受到多重因素的影響。差距的類型不同所反映的原因也會出現(xiàn)較大的區(qū)別。因此在分析原因的時候，既需要考慮內(nèi)部原因也需要考慮外部原因，既要考慮組織原因也要考慮個人原因。本文對原因的尋找突破了以往研究中對原因本身進行分析、歸類的局限，從人的邏輯思維角度對員工個體進行研究，通過逐步提問的方式，對各種可能產(chǎn)生差距的原因進行縱向篩選、歸類，從而挖掘每個原因背后隱藏的培訓需求，提高培訓的針對性。

（4）選擇受訓者

這里選擇受訓者是指根據(jù)差距原因，篩選出具有可行性和針對性的培訓需求，確定哪些員工可以接受培訓。由于員工個體的復雜性和多變性，收集到的差距原因也具有多樣性?？赡墚a(chǎn)生和影響個體差距的因素包括個體技能、工作環(huán)境、激勵措施、心態(tài)、自我認知等。這些因素中有些并不需要通過培訓來改善，比如工作環(huán)境達不到要求、員工不能得到及時準確的績效評價、員工健康或個人問題等，如果針對這些因素貿(mào)然采取培訓的方式，不但浪費了大量時間、財力，也許根本達不到解決問題的目的。此外，差距的大小不同也決定了員工接受培訓的需求程度不同。因此，在本模型中不但要對需求的可行性進行分析，明確哪些人需要培訓，還應對受訓員工的優(yōu)先排序進行分析，這樣才能更有針對性地制定培訓方案。

1.3模型應用中應該注意的幾個問題

在基于勝任力的員工培訓需求分析模型的應用中，有幾個關鍵的問題包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃對個人培訓需求的影響、如何整合組織需求和個體需求以確定前瞻勝任力差距、如何進行勝任力差距原因的分析等，本文將在此對這些問題進行深入分析。

（1）員工職業(yè)生涯規(guī)劃對培訓需求的影響

從圖1中可以看到，無論是在個體評估還是勝任力差距確認的過程中，都需要充分考慮員工的職業(yè)生涯規(guī)劃對培訓需求的影響，因為，本模型宗旨就是要體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。在對待銀行與員工的關系上，認為銀行與員工是兩個平等的利益主體，承認員工個人利益與銀行利益具有相關性和結合的可能性。同時，在認識員工的問題上，認為員工是具有自我實現(xiàn)愿望并能自我管理的個人，他們能夠參與到自己發(fā)展的各個環(huán)節(jié)。因此，本模型應用過程中，員工參與自身培訓需求分析，使得培訓需求分析的主體不再是銀行人力資源管理部門的單主體，培訓需求分析結果的接受性、針對性均會大大提高。

（2）個人需求與組織需求的整合

在本模型應用中，需要將銀行整體需求有效地融入到員工層面的培訓需求中，使個人發(fā)展能與組織發(fā)展相互接納、有效匹配。所以在進行需求收集的過程中，需要不斷地將二者進行整合。整合的方法主要是采用辨別個體培訓需求的正當性、合理性與可行性的基礎上加以分類、區(qū)別整合。根據(jù)以上的整合方法，能夠從組織的角度對員工個人的培訓需求進行初步分析，篩選出既能反映組織發(fā)展需要又能滿足員工個體發(fā)展的培訓需求。

（3）采用邏輯分析法判斷培訓需求

本文在分析差距原因時，采用了邏輯分析法，即按邏輯順序對各種原因進行縱向篩選，從而挖掘每種原因背后是否隱藏培訓需求。這一方法的最大特點是，對于各種原因的分析采取層層深入進行剖析，而不同于傳統(tǒng)地將各種原因進行平行歸類。采用傳統(tǒng)的分析方法易于使員工對原因的合理性產(chǎn)生懷疑，容易激起員工的抵觸情緒。而邏輯分析的方法，遵循員工的邏輯思維順序，幫助他們逐步了解自身狀況，認清自身存在的問題，因此，運用這種方法得到的結果，員工對此有較強的認可度，這也使員工原本存在“要我培訓”的慣性思維受到?jīng)_擊，為向“我要培訓”的思維模式轉變打下了的心理基礎。

2．模型應用的政策建議

本文從科學的角度提出一種新的商業(yè)銀行員工培訓需求分析模式，對培訓需求的分析方法和分析流程進行更加系統(tǒng)地研究，從而為提高銀行培訓需求分析的有效性，提升員工對培訓的滿意度提供一種參考模式。在實際運用過程中，為了使銀行能夠通過運用模型有效地確定培訓需求、實現(xiàn)培訓目標，本文在此提出模型應用的相關政策建議，這也是本模型在應用過程中所必須遵循的基本條件。

（1）銀行管理部門的充分重視

在模型中已經(jīng)看到需求分析的前提條件必須是組織支持。組織重視體現(xiàn)在二個方面。第一，多層次人員參與。當銀行的高、中、低層人員都能參與到培訓需求分析的過程中，并在其中各負其責時，才可以認為組織對此的重視程度是有效的。第二，納入制度化管理。制度的保障可以規(guī)范培訓需求分析的過程，提高培訓需求分析的質量。第二，相應的經(jīng)費支持。經(jīng)費是培訓活動順利開展的物質保證。需求分析的廣泛性和復雜性需要培訓經(jīng)費予以支持。國外知名銀行每年用于員工培訓的經(jīng)費通常占全年員工工資收入的3%-5%，其中相當一部分的經(jīng)費用于培訓需求的分析和研究中。因此，銀行應在培訓需求分析過程中給予財力保障。

（2）多種培訓需求方法綜合采用

在收集培訓需求信息時，應該根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境，在可能的范圍內(nèi)，選擇合理的方法進行需求分析，以達到需求分析的有效性。每一種培訓需求分析方法需要綜合考慮受訓者參與程度、管理層參與程度、所需時間、所需成本、可用數(shù)量指標衡量的程度等五項指標。之所以選擇這五項指標，是因為在進行培訓需求評價時，受訓者的參與有助于提高他們的內(nèi)在動力和參加培訓的責任感；管理層的參與則可以保證受訓者在回到自己的工作崗位后能夠根據(jù)管理者要求將培訓中學習到的知識技能加以運用；對時間和成本的關注是有效分配和管理組織資源的基礎。在強調培訓需求分析科學化和準確化的同時，如果可用數(shù)量指標來衡量的方法則應更加容易被接受。

（3）注意模型的動態(tài)靈活運用

模型的結構只是一個框架性的指導，其內(nèi)容并不是一成不變的。銀行在應用模型的過程中，應該以動態(tài)的眼光來看待培訓需求分析。模型的動態(tài)實施是培訓需求分析結果具有時效性的保證。靈活權變包含四個層面的意思：第一，銀行處于不同的發(fā)展時期需要不同的培訓需求分析；第二，銀行的內(nèi)外環(huán)境變化需要前瞻的培訓需求分析；第三，員工的績效變化需要動態(tài)的培訓需求分析；第四，員工的價值觀整合需要持續(xù)的培訓需求分析。

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