門店和采購都對相關(guān)費用具有發(fā)言權(quán)，兩套標準、兩套做法，搞得供應(yīng)商進退兩難。供應(yīng)商該何去何從？

擁有10余年賣場采購工作經(jīng)歷，期間從事過基層銷售、賣場管理、商品采購、采購管理、開店規(guī)劃等相關(guān)工作，先后擔任營業(yè)主管、行政經(jīng)理、總經(jīng)理助理、采購經(jīng)理、采購總監(jiān)、培訓總監(jiān)等職務(wù)，在現(xiàn)代零售行業(yè)擁有完整的從業(yè)經(jīng)歷，發(fā)表關(guān)于現(xiàn)代零售業(yè)及零供關(guān)系方面的論文百余萬字，專著30多本，并為多家企業(yè)提供常年KA顧問服務(wù)。

節(jié)日將至，供應(yīng)商A與賣場總部簽下了 “地堆”，供應(yīng)商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協(xié)議，所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁?；顒悠陂g，B總是設(shè)法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對此也持縱容的態(tài)度，甚至暗示A要給“好處費”，就幫其做好安排。供應(yīng)商A的業(yè)務(wù)員屢次就此事向采購提出質(zhì)疑，卻也只能在當時得到緩解，第二天又恢復原樣。這就讓企業(yè)犯了難，到底該跟誰簽協(xié)議比較靠譜呢？怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用做好事情？

采購部和門店紛紛伸手找供應(yīng)商要費用，且內(nèi)部費用標準也不統(tǒng)一——往往門店的話在采購部不算數(shù)，而采購部做出的決定，門店又總找借口不執(zhí)行或者削弱執(zhí)行?？傊p方都不買對方的賬——兩套標準、兩套做法，搞得供應(yīng)商進退兩難。

門店和采購都對相關(guān)費用具有發(fā)言權(quán)，供應(yīng)商該何去何從？

原因何在

通常，就供應(yīng)商被賣場多頭拿捏這件事本身來說，會有幾種情況：

1.賣場故意所為

這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應(yīng)商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機構(gòu)設(shè)置來加大對供應(yīng)商盤剝的一種手段。

二是出于管理的目的，通過采購部、門店兩條線的交叉管理，來讓二者相互監(jiān)督和牽制，以防其中一方權(quán)利過大而產(chǎn)生問題。從某個層面來說，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督來得更有效，畢竟在經(jīng)營指標和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。

2.賣場不得已而為之

也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現(xiàn)階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經(jīng)營指標是分別考核各有側(cè)重的，但這些考核指標都要借助供應(yīng)商才能完成，不找供應(yīng)商找誰呢？于是，采購和門店各自為了完成自己的目標而向供應(yīng)商“伸手”：在采購那里交了海報費，門店要你做店促；在合同里交了年節(jié)費，回頭門店要你補損耗……并且還會利用手中的權(quán)力來給你施壓，因為他不把壓力轉(zhuǎn)給你，又轉(zhuǎn)給誰呢？

3.門店和采購的個人恩怨

采購和門店人員存在個人恩怨，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，結(jié)果“城門失火，殃及池魚”，供應(yīng)商成了替罪羊、出氣筒。

分步驟逐次擊破

賣場門店和采購各執(zhí)一詞，供應(yīng)商該從哪里撕開口子？

1.了解賣場內(nèi)部管理

要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規(guī)，采購與門店權(quán)利劃分清晰還是混亂。對規(guī)范的賣場，你需要更多了解其內(nèi)部的要求， 比如：采購和門店各自的權(quán)利劃分是怎么樣的？各自的考核指標是什么？訂單、送貨、結(jié)款等具體的業(yè)務(wù)對接流程中，涉及到哪些人和要求？賣場對廠家有沒有書面化的管理制度……，然后就匹配它的制度去做事。如果是不規(guī)范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了。

總之，能用規(guī)范的做事方法解決，那大家就用專業(yè)技術(shù)來對接，到底是系統(tǒng)對系統(tǒng)，還是人對人，哪種效果好就用哪一種。方法沒有對錯，只有適合不適合。

2.做好“預算”分配

最好的應(yīng)對辦法，莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預算”分開——分別給采購總部和門店各留出相應(yīng)的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標，作為供應(yīng)商，你不能顧此失彼，而應(yīng)懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個籃子里。

一般情況下，廠家會把大部分的費用投入到采購那邊，比如：進場費、條碼費、年節(jié)費、返傭、促銷費等。但是，門店其實也要承擔考核指標的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產(chǎn)生的臨時促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員是要被處分的。而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都給采購了，等門店向你伸手了，你不答應(yīng)的話是不是直接就得罪了人呢？

3.注意人際關(guān)系的平衡

不要過于顯露你和某人的關(guān)系很好，因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關(guān)系怎么樣。最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰都處好關(guān)系。做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨。

4.確立自己的定位

賣場需要自己的樣板供應(yīng)商，需要沖業(yè)績的供應(yīng)商，這些是完成指標的基本保障，一般不會對這些供應(yīng)商亂開口。所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應(yīng)商——你太重要了，你不是好欺負的，他就不會找你，而是更多地去找可以欺負的人了。

賣場里每個月都會列出供應(yīng)商的銷售排名。銷售一直穩(wěn)居前列的，也就是說那些為部門的銷售貢獻比例大的廠家，基本上費用額都是不高的。這是因為它們的主要任務(wù)是幫賣場做銷售，而不是承擔一大堆莫名其妙的費用。但是有些沒有能力做銷售的廠家，就只有被賣場當收費的對象，如果不出錢就得被砍掉。

面對業(yè)績和費用的指標平衡，賣場就是根據(jù)廠家的銷售實力來做權(quán)衡的，你有業(yè)績了，才能對無理的費用說“不”。

5.簽署好活動協(xié)議

供應(yīng)商與賣場簽署的任何一項協(xié)議，都要注意對自身利益的保護。也就是說，協(xié)議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。

比如：價格約定，就能讓自己的價格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；結(jié)款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短賬期，賣場到期就要跟你結(jié)款，以免貨款被拖款到猴年馬月……當然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據(jù)?？傊彩乱鲎詈玫臏蕚?，最壞的打算。

平衡里的機遇

賣場多處開口子，對供應(yīng)商而言也不全是壞事，聰明的供應(yīng)商會把困境當成自身成長的跳板。

首先，表面上看多頭維護成本會增加，其實，控制得好還會降低成本?？刂频母揪褪强词亲卟少忂@條線還是門店這條線，賣場不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦。不要在一棵樹上吊死，沒有了壟斷，供應(yīng)商反而可以根據(jù)情況選擇議價。

其次，操作難度增加，接觸的口子多了、復雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學習。拿在大賣場學習到的高難度知識去對付其他的賣場，不是很好嗎？

很多國內(nèi)的中小型賣場、私營賣場的內(nèi)部管理水平其實是很低下的，甚至很多基本的管理方法和技術(shù)都很缺乏，供應(yīng)商可以拿你學習到的大賣場里的陳列方法、促銷方法、商品管理方法、價格控制方法等，去教給這些賣場的采購、門店人員，人家就會把你當專家看。你的意見都是專業(yè)意見，按你的方法做能有業(yè)績能賺錢，那就聽你的了，時間長了對你有依賴了，那不就是你說了算嗎？他要操的心你都幫他考慮了，他省時省力又省心，有銷售有毛利又有利益，何樂不為呢？

最后，這也對供應(yīng)商銷售人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。不在最艱苦的地方鍛煉，你怎么能得到成長呢？

（編輯：袁航 market@vip.sina.com）