【摘要】 隨著社會經(jīng)濟和企業(yè)管理的發(fā)展，財務(wù)管理應(yīng)運而生。財務(wù)管理是企業(yè)管理職能的重要組成部分，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，對企業(yè)尤其是集團企業(yè)具有重要作用。本文分析了集團企業(yè)財務(wù)管理工作應(yīng)注意的主要方面，希望能為我國集團企業(yè)財務(wù)管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】 集團企業(yè) 管理職能 財務(wù)管理

改革開放以來，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，歷經(jīng)優(yōu)勝劣汰，我國越來越多的企業(yè)從單一法人模式轉(zhuǎn)向集團化經(jīng)營模式。作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團企業(yè)財務(wù)管理承擔(dān)著整個集團融資、投資及利益分配的重任，對集團企業(yè)生存和發(fā)展具有決定性的作用。

在社會范疇中，企業(yè)是追求經(jīng)濟效益的組織。在經(jīng)濟組織中，財務(wù)管理是企業(yè)的重要組成部分，不論企業(yè)是由什么經(jīng)濟成分組成，不論企業(yè)從事何種行業(yè)。因此，企業(yè)除了高度重視市場、重視產(chǎn)品形象外還要高度重視財務(wù)管理，把財務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上。具體來說，應(yīng)做好以下幾個方面。

一、集團企業(yè)的管理體制的規(guī)范

我國早期的企業(yè)集團的形成是由政府支持并且使用行政“組合”的方式成立的集團企業(yè)。早期的企業(yè)集團是通過行政手段，劃撥國有資產(chǎn)形成集團資產(chǎn)，從現(xiàn)代企業(yè)制度來看是不科學(xué)的、不合理的。我國早期的企業(yè)集團往往是復(fù)合型的，集團上面有集團，這種重復(fù)性控制無疑對整個集團的管理帶來了混亂。本文認(rèn)為應(yīng)對政府在集團中的職能作用進(jìn)行改革，使企業(yè)集團的經(jīng)營班子和企業(yè)集團控股股東的經(jīng)營班子合并，并且制定有關(guān)鼓勵發(fā)展企業(yè)集團的經(jīng)濟政策。

首先要徹底理順企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母公司通過收購、兼并、投資等形式對子公司的控制權(quán)。母公司在子公司中的具體經(jīng)營活動不能進(jìn)行直接的干預(yù)，而是通過向其子公司董事會，高層管理人員來實現(xiàn)。在整個集團的分工上，母公司主要精力放在搞好整個集團的資本經(jīng)營和投資策劃上。在決策層上母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略的決定。

二、實施全面預(yù)算管理，保證集團生產(chǎn)經(jīng)營有效進(jìn)行

集團企業(yè)開展全面預(yù)算管理，是實現(xiàn)集團企業(yè)整體利潤最大化的重要途徑，有利于各子公司與集團的整體戰(zhàn)略對接、統(tǒng)籌整個集團的資源配置與優(yōu)化、理順各級授權(quán)關(guān)系、實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體進(jìn)行量化考評。集團企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，應(yīng)以市場為重點、效益為核心、財務(wù)管理活動為樞紐，一方面時時控制子公司的預(yù)算，另一方面應(yīng)匯總和分析各項預(yù)算數(shù)據(jù)，加強預(yù)算管理是集團企業(yè)財務(wù)管理工作的重要組成部分。

集團全面預(yù)算管理應(yīng)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，科學(xué)的市場預(yù)測為基礎(chǔ)，在母公司的領(lǐng)導(dǎo)下，編制包括銷售、費用、現(xiàn)金收支及損益表在內(nèi)的全面預(yù)算，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在預(yù)算的規(guī)范下朝著良好方向發(fā)展。在編制了集團公司預(yù)算后，應(yīng)全面分析預(yù)算指標(biāo)，并編制各子公司的預(yù)算，形成一套完整的集團企業(yè)預(yù)算體系。同時，在編制年度預(yù)算后，集團公司和子公司應(yīng)根據(jù)實際情況，將年度預(yù)算分解為各月的月度預(yù)算，按月進(jìn)行經(jīng)濟活動的分析，及時發(fā)現(xiàn)問題、找出薄弱環(huán)節(jié)，以便企業(yè)采取相應(yīng)的應(yīng)對對策。當(dāng)月結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)各預(yù)算指標(biāo)的完成情況，對次月的經(jīng)營情況進(jìn)行滾動預(yù)算，從而時時掌握全年目標(biāo)利潤的完成情況。在每年結(jié)束后，集團母公司應(yīng)全面分析全年的預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的影響因素，找出集團企業(yè)和各子公司存在的不足，不斷提升集團企業(yè)的管理水平。

三、強化集團企業(yè)資金管理

對集團企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，能夠促進(jìn)集團企業(yè)合理籌資、降低財務(wù)成本、最大限度地實現(xiàn)財務(wù)杠桿效應(yīng)。利潤僅僅反映賬面數(shù)值，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中更加注重現(xiàn)金流量，追求在良性資金循環(huán)基礎(chǔ)上的企業(yè)最優(yōu)增值，具體體現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量最大化。因此，集團企業(yè)應(yīng)加強對資金的管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度、合理進(jìn)行資金分配、優(yōu)化相關(guān)的管控機制，促進(jìn)集團企業(yè)資金的良性循環(huán)。

1、合理籌集資金

資金是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液，其管理是集團企業(yè)財務(wù)管理工作的核心。集團企業(yè)有必要采用有效手段進(jìn)行籌集資金，以確保企業(yè)的資金占用量及資金成本達(dá)到最低。除少量的經(jīng)營資金可以由子公司進(jìn)行籌集外，集團企業(yè)所需的大部分資金應(yīng)由集團企業(yè)的財務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一安排。集團企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)明確規(guī)定各子公司向外籌集資金的限額，避免子公司經(jīng)營失敗后，其債務(wù)由母公司替其償還而可能遭受的損失，對整個集團造成不利影響。集團企業(yè)應(yīng)明確按照預(yù)算編制相應(yīng)的籌資計劃，在籌集資金時，應(yīng)考慮集團內(nèi)各子公司的資金余缺情況，優(yōu)先使用內(nèi)部閑置資金，降低籌資成本和籌資風(fēng)險。另外，企業(yè)應(yīng)積極分析銀行貸款利率的變動趨勢，對長短期借款的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理安排，最低化集團企業(yè)的資金成本。

2、合理使用資金

集團企業(yè)進(jìn)行資金管理的另一個重要方面是加強對資金使用的控制。資金集權(quán)式統(tǒng)一管理是集團企業(yè)管理資金的最好方式，不僅能夠防止企業(yè)散亂使用資金，還能利用企業(yè)內(nèi)部的閑散資金從事對外投資、創(chuàng)新研發(fā)等活動以獲取短期收益。對集團企業(yè)的資金加強集權(quán)控制管理，一方面能夠?qū)⒓瘓F內(nèi)所有企業(yè)間的資金調(diào)撥、生產(chǎn)與流通企業(yè)之間的款項結(jié)算集中在集團財務(wù)部門進(jìn)行處理；另一方面，能夠通過編制現(xiàn)金收支日報表，加強集團企業(yè)對各子公司的現(xiàn)金流量情況進(jìn)行日常監(jiān)控，以達(dá)到整個集團企業(yè)節(jié)約使用資金的目的。

四、合理分配集團企業(yè)利益

企業(yè)間互相結(jié)合、合作的根本目的是為了獲取最大的經(jīng)濟利益，組建集團企業(yè)的客觀基礎(chǔ)和內(nèi)在動力也是為了最大化企業(yè)收益，并在集團企業(yè)之間進(jìn)行利益的合理分配。保證集團企業(yè)整體利益最大化、各子公司實現(xiàn)預(yù)期利益目標(biāo)，是集團企業(yè)財務(wù)管理工作的重要組成部分。

1、合理劃分集團企業(yè)利益

集團的緊密層與核心層企業(yè)之間的稅后凈利潤劃分是集團企業(yè)利益劃分的最復(fù)雜部分，利潤分配最重要的原則是既能保證集團企業(yè)內(nèi)部各公司的績效最高、稅負(fù)最低，又能有助于提高各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。就像跨國集團在各國所承擔(dān)的所得稅的稅率各不相同，從整個集團利益來看為了使集團企業(yè)合理避稅，子公司間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時，應(yīng)當(dāng)以集團公司利益最大化為目標(biāo)。例如，某子公司所在國稅率較高，則所在國稅率較高的子公司應(yīng)從所在國原材料價格較高的子公司購入原材料，這樣可以加大所在國稅率較高的子公司的成本從而降低利潤使其合理避稅。

2、合理評價子公司業(yè)績

集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況對子公司經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)行合理評價。某一子公司為了整個集團企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤而使其子公司利潤減損，應(yīng)在客觀的基礎(chǔ)合理的補償后評價經(jīng)營者業(yè)績。但是需要注意的是“執(zhí)行性減損”（因執(zhí)行集團下派的任務(wù)而發(fā)生的利潤減損）應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營者自身管理的責(zé)任區(qū)分開來。

五、集團企業(yè)內(nèi)部應(yīng)形成信息化管理

企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容包括對整個企業(yè)進(jìn)行財務(wù)信息化的總體規(guī)劃，財務(wù)信息化應(yīng)結(jié)合集團企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特點，以集團企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、部門目標(biāo)及功能為基礎(chǔ)，對集團企業(yè)的財務(wù)信息化進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃。

所謂信息化，就是利用計算機、網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)，支持集團企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息采集、加工和管理的系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化，最終實現(xiàn)全面供應(yīng)管理和電子商務(wù)。其特點：一是集成性。財務(wù)和企業(yè)產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)完全集成，這樣集團企業(yè)不管擁有多少子公司，各子公司在什么地點，每個子公司擁有多少種業(yè)務(wù)都能使集團企業(yè)有機地成為一體。二是共享性。所有原始數(shù)據(jù)有唯一的一次輸入，然后就能為有權(quán)限的人“通透”的共享。三是實時性。每一個子公司都會實時地反應(yīng)，每一份報表都會實時地生成。四是精確性。它要求每一次作業(yè)都要么“是”，要么“否”是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不可隨意更改。

六、人才管理對集團財務(wù)的影響

集團企業(yè)競爭優(yōu)勢源于人力資源管理的觀念創(chuàng)新。在新的經(jīng)濟、管理環(huán)境下獲勝將產(chǎn)生于諸如速度（反應(yīng)性）、敏感性、敏捷學(xué)習(xí)能力和雇員能力等組織能力。在此以前，多數(shù)國有企業(yè)的員工都認(rèn)為，人力資源部門只不過扮演著“政策警察”和“規(guī)則監(jiān)督人”的角色，他們實際上只是在處理招聘和解聘的文書工作。在管理利益的官僚方面，執(zhí)行其他人做出的報酬決策，即使在得到高層管理人員授權(quán)的情況下，人力資源部門也可能僅僅負(fù)責(zé)監(jiān)督招聘活動，管理培訓(xùn)與開發(fā)項目或者設(shè)計旨在增加工作差異的行動方案，結(jié)果人力資源部門從事的活動與組織實際上是脫離的。為此，集團公司領(lǐng)導(dǎo)要求每個子公司的管理人員樹立起一個新的觀念，即人力資源管理決策不僅僅是人力資源部門的事，而是上至董事長與總經(jīng)理，下至基層管理者和一線工人的整個集團企業(yè)的事。另一方面，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層也要求人力資源部門必須改變傳統(tǒng)的與企業(yè)實踐相脫離的做法。集團公司也可以通過兼并、收購等方法把吸納進(jìn)來公司的優(yōu)秀人才進(jìn)行人力資源合理配置，使他們在集團中發(fā)揮更大的作用，為集團企業(yè)增效創(chuàng)收。

總之，集團企業(yè)下屬的子公司應(yīng)以集團整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以此展開各公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團企業(yè)的財務(wù)管理工作應(yīng)以資金管理為中心，以發(fā)展方向為指導(dǎo)，選擇科學(xué)合理的籌資方式，加強全面預(yù)算管理，強化資金管理，合理分配利益，加強信息化建設(shè)及人才管理，以調(diào)整及優(yōu)化集團企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)集團企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

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