【摘要】 戴爾公司作為IT業(yè)巨頭，其營(yíng)銷戰(zhàn)略一直受到廣泛關(guān)注。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉(zhuǎn)向直接模式與渠道零售并行的模式。本文分析了戴爾公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景及內(nèi)容，提出了幾點(diǎn)看法。

【關(guān)鍵詞】 戴爾公司 營(yíng)銷戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型

戴爾公司（Dell Computer，以下簡(jiǎn)稱戴爾）是一家總部位于美國(guó)德克薩斯州朗德羅克的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售個(gè)人以及商用計(jì)算機(jī)而聞名，同時(shí)也涉足高端計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。1984年，19歲的邁克爾·戴爾以1000美元?jiǎng)?chuàng)立了戴爾。1988年，戴爾完成了最初的公開發(fā)售，贏利3000萬(wàn)美元并讓公司市值從1000美元增長(zhǎng)到8500萬(wàn)美元。1996年，Dell.com上線，僅六個(gè)月之后，該站點(diǎn)上線每天銷售額即達(dá)100萬(wàn)美元。2001年，戴爾成為全球第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供商。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場(chǎng)占有率成為全球電腦第一品牌。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉(zhuǎn)向直接模式與渠道零售并行的模式。

戴爾對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型既有來自內(nèi)部的因素，但更為主要的是來自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。戴爾轉(zhuǎn)型5年多來，發(fā)展?fàn)顩r如何，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較存在哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，轉(zhuǎn)型是否取得成功，這些值得我們一探。

一、營(yíng)銷戰(zhàn)略概述

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)變化，在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念下，策劃整體市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，包括一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著重要而且深遠(yuǎn)的影響，直接影響甚至決定企業(yè)的最終成敗，因此，企業(yè)必須謹(jǐn)慎對(duì)待營(yíng)銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，充分考慮各種內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響，穩(wěn)步控制好整個(gè)轉(zhuǎn)型過程。企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定或調(diào)整都必須認(rèn)真考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（包括企業(yè)文化、人力資源、組織架構(gòu)等等）等各種因素。

二、戴爾營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景

戴爾快速發(fā)展具有獨(dú)特的背景，主要原因有四：一是信息化革命。消費(fèi)者，尤其是企業(yè)消費(fèi)者急需用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理升級(jí)，進(jìn)而形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)需求；二是電腦制造過程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化；三是物流配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)日益完善；四是互聯(lián)網(wǎng)的興起。這四方面因素促使戴爾直接銷售模式的誕生，并實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

直接模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時(shí)間，為戴爾贏得富有競(jìng)爭(zhēng)力的電腦價(jià)格，使得戴爾迅速成為全球個(gè)人計(jì)算機(jī)第一提供商。供應(yīng)鏈的效率和定制直銷模式成為了戴爾經(jīng)營(yíng)了兩大優(yōu)勢(shì)。但是，這一模式也存在致命的硬傷：不能滿足客戶的個(gè)性化需求；供應(yīng)鏈的模式容易被對(duì)手抄襲模仿；無法進(jìn)行體驗(yàn)式營(yíng)銷；不重視個(gè)人用戶的開發(fā)。在戴爾的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普、聯(lián)想、宏基不斷提升供應(yīng)鏈效率，加大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的情況下，戴爾的優(yōu)勢(shì)終于不再，2006年戴爾把常年霸占的全球PC第一的寶座拱手讓給了以分銷和零售為主的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普，這向行業(yè)傳遞了一個(gè)信號(hào)，PC行業(yè)面臨一個(gè)新的變化，消費(fèi)者在變化。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉(zhuǎn)向直接模式與渠道零售并行的模式，由此戴爾開始了營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

戴爾的戰(zhàn)略新動(dòng)向主要包括提高設(shè)計(jì)水平、擴(kuò)展零售銷售渠道并滿足消費(fèi)者需求。2007年6月，戴爾通過沃爾瑪在美國(guó)及加拿大的3500家連鎖店銷售個(gè)人電腦。這意味著戴爾在改變直銷戰(zhàn)略的道路上邁出了第一步。這也表明戴爾的戰(zhàn)略也將由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，這是戴爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

三、戴爾轉(zhuǎn)型后五年的銷售狀況

1、2008—2011年度戴爾及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售狀況

表1、表2、表3分別為2008—2011年度戴爾及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全球PC銷售量及其對(duì)比，數(shù)據(jù)來源于Gartner。

2009年，戴爾PC出貨量出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，與此同時(shí)，全球PC銷售量卻呈現(xiàn)上漲的態(tài)勢(shì)。相較于惠普、聯(lián)想、宏基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅增長(zhǎng)，戴爾的負(fù)增長(zhǎng)表明了其營(yíng)銷戰(zhàn)略出現(xiàn)了一定的問題。

根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)顯示：2010年全年，戴爾售出4212萬(wàn)臺(tái)電腦，占據(jù)12%的市場(chǎng)份額，年增長(zhǎng)率為12.8%，略低于市場(chǎng)均值13.8%，高過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普，但遠(yuǎn)低于聯(lián)想、東芝等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中，相較于2009年，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。

2011年，惠普仍排在第一位，成為全球范圍內(nèi)PC出貨量最高的公司。戴爾排在第三位，年增長(zhǎng)率1.8%，雖高過全球均值0.5%，但相較于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想、宏基還有很大的差距。雖然戴爾實(shí)現(xiàn)了小幅上漲，但是，應(yīng)該看到惠普公司因?yàn)檫M(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而在2011年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，戴爾卻沒有抓住增長(zhǎng)的良機(jī)。

從圖1可以看出2008—2011年全球PC銷售量是穩(wěn)步上升，而戴爾在這四年期間增長(zhǎng)緩慢，跟不上全球增長(zhǎng)速度。從這一角度，可以看出，戴爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能說取得了成功。

2、分析結(jié)論

根據(jù)前述分析，我們可以看到，在營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的4年時(shí)間，戴爾的PC銷售量并沒有出現(xiàn)大幅上揚(yáng)的態(tài)勢(shì)，有的年份甚至出現(xiàn)下滑。相反，在這4年期間，全球的PC銷售量卻是穩(wěn)步快速增長(zhǎng)，無論是凈銷量還是增長(zhǎng)率，戴爾并沒有領(lǐng)跑于全球主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

四、戴爾轉(zhuǎn)型后的營(yíng)銷戰(zhàn)略分析

1、全球IT市場(chǎng)分析

2007年，美國(guó)爆發(fā)次貸危機(jī)。這場(chǎng)危機(jī)迅速向其他地區(qū)蔓延，并演化成為全球信貸緊縮，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)進(jìn)一步放緩，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的沖擊。這其后，世界經(jīng)濟(jì)一直處于緩慢復(fù)蘇狀態(tài)，尤其2012年以來，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇態(tài)勢(shì)更加放緩，下行風(fēng)險(xiǎn)加大。主要表現(xiàn)在，發(fā)達(dá)國(guó)家失業(yè)率居高不下，市場(chǎng)需求疲弱。尤其是2011年下半年以來，歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)持續(xù)升級(jí)，美國(guó)長(zhǎng)期主權(quán)信用評(píng)級(jí)被下調(diào)，國(guó)際金融市場(chǎng)反復(fù)大幅波動(dòng)。與此同時(shí)，大宗商品價(jià)格高位震蕩，全球通脹壓力增大，新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家增長(zhǎng)乏力，世界經(jīng)濟(jì)又趨低迷。在目前嚴(yán)重的歐債危機(jī)條件下，有可能引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)二次觸底。預(yù)測(cè)2012年世界經(jīng)濟(jì)大的形勢(shì)處于緩慢性復(fù)蘇、低增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2010年在全球IT業(yè)的增長(zhǎng)額度中有超過一半的增長(zhǎng)額度由中國(guó)、印度、巴西和俄羅斯等新興市場(chǎng)國(guó)家所貢獻(xiàn)。新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)空間大，增長(zhǎng)潛力高，受到國(guó)際金融危機(jī)的影響相對(duì)較小，是世界經(jīng)濟(jì)下一輪增長(zhǎng)的重要引擎。積極關(guān)注新興市場(chǎng)、在發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行投資收購(gòu)、積極關(guān)注全球高增長(zhǎng)區(qū)域、通過戰(zhàn)略投資開拓新興市場(chǎng)成為未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的另一重要趨勢(shì)。

至于PC市場(chǎng)，個(gè)人及家庭消費(fèi)類市場(chǎng)恢復(fù)較慢，美國(guó)等成熟市場(chǎng)已逐漸走出金融危機(jī)陰影，企業(yè)客戶對(duì)個(gè)人電腦的采購(gòu)需求展示強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過了快速的增長(zhǎng)后，雖然增長(zhǎng)變得溫和，但仍然有動(dòng)力，新興市場(chǎng)如印度成為全球的重要關(guān)注點(diǎn)，其蓄勢(shì)待發(fā)的跳躍性增長(zhǎng)潛力，令大家引領(lǐng)以待，同時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的興起，反映市場(chǎng)對(duì)個(gè)人電腦、智能手機(jī)等不同個(gè)人科技產(chǎn)品融合的渴求，同時(shí)將為市場(chǎng)代理結(jié)構(gòu)性的改變帶來極大機(jī)會(huì)。

2、戴爾的營(yíng)銷戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)型后的戴爾營(yíng)銷戰(zhàn)略為：直接模式與渠道模式并行，從產(chǎn)品供應(yīng)商專為解決方案供應(yīng)商。

3、戴爾與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比分析

（1）聯(lián)想公司（以下簡(jiǎn)稱“聯(lián)想”）是一家營(yíng)業(yè)額達(dá)210億美元的個(gè)人科技產(chǎn)品公司，客戶遍布全球160多個(gè)國(guó)家，為全球第四大個(gè)人電腦廠商，名列《財(cái)富》世界500強(qiáng)，在全球前五大電腦廠商中增長(zhǎng)最快。聯(lián)想產(chǎn)品系列包括Think品牌商用個(gè)人電腦、Idea品牌的消費(fèi)個(gè)人電腦、服務(wù)器、工作站以及包括平板電腦和智能手機(jī)在內(nèi)的家庭移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端。

過去兩年，聯(lián)想的業(yè)務(wù)狀況成功實(shí)現(xiàn)了扭轉(zhuǎn)，剛剛結(jié)束的財(cái)年是聯(lián)想有史以來最好的一個(gè)年頭。聯(lián)想之所以取得如此強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)，主要有幾個(gè)因素：對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行持續(xù)投入，打造差異化的產(chǎn)品；獨(dú)特高效的“端到端”的業(yè)務(wù)模式，特別適合全球大企業(yè)及政府關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，而針對(duì)中小企業(yè)和消費(fèi)者的交易模式也逐步在全球推廣；通過海外的并購(gòu)，尤其是成功并購(gòu)NEC后，迅速提升市場(chǎng)份額。聯(lián)想的營(yíng)銷重點(diǎn)：依托中國(guó)市場(chǎng)，拓展海外市場(chǎng)。聯(lián)想的產(chǎn)品策略：標(biāo)準(zhǔn)化PC模式。聯(lián)想的渠道策略：以多級(jí)分銷和區(qū)域銷售為主，在渠道商沒有接觸的客戶群體實(shí)現(xiàn)直銷。戴爾與聯(lián)想的PC模式標(biāo)準(zhǔn)化背景是完全相似的，所以競(jìng)爭(zhēng)都無法體現(xiàn)于產(chǎn)品上，主要考慮通過運(yùn)作效率、市場(chǎng)覆蓋等來提升競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）惠普公司成立于1939年。主要專注于打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計(jì)算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。中國(guó)惠普有限公司總部位于北京，在上海、廣州、沈陽(yáng)、南京、西安、武漢、成都、深圳等都設(shè)有分公司。其中在中國(guó)大連設(shè)有惠普全球呼叫中心，中國(guó)惠普在重慶設(shè)有生產(chǎn)工廠。2001年9月4日，惠普以價(jià)值250億美元的股票收購(gòu)對(duì)手康柏電腦公司。2002年5月，兩公司合并完成。2003年的80.28億美元，從而在全球基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)市場(chǎng)中占有6.2%的份額。2006年第四季度，超越戴爾（Dell）成為全球第一大PC廠商。2008年，財(cái)政營(yíng)收額突破1000億美元。截至2012年初，惠普一直保持全球第一大PC廠商地位。惠普的渠道策略：以分銷商銷售為主，結(jié)合直銷模式?；萜盏漠a(chǎn)品策略：強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)，建立高、中、低端三線產(chǎn)品，著重消費(fèi)類市場(chǎng)?；萜盏母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌知名度高、產(chǎn)品穩(wěn)定、強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

（3）蘋果公司（Apple Inc.，以下簡(jiǎn)稱“蘋果”），由喬布斯、斯蒂夫和韋恩在1976年4月創(chuàng)立，總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比提諾，當(dāng)年開發(fā)并銷售蘋果電腦。蘋果的銷售模式：推崇體驗(yàn)店為主的銷售模式。蘋果的渠道策略：以體驗(yàn)店為主要銷售模式，強(qiáng)化渠道培訓(xùn)和服務(wù)支持。蘋果的產(chǎn)品策略：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的獨(dú)特設(shè)計(jì)。蘋果的市場(chǎng)策略：以個(gè)人消費(fèi)者為主要目標(biāo)市場(chǎng)。蘋果的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、排他性的操作系統(tǒng)。

戴爾與聯(lián)想做對(duì)比時(shí)，可以看出戴爾和聯(lián)想都順沿了標(biāo)準(zhǔn)化PC的路子，而蘋果卻獨(dú)行走出了一個(gè)自己的創(chuàng)新之路。支撐蘋果品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是蘋果擁有區(qū)別于其他廠家的獨(dú)立的自己的操作系統(tǒng)和平臺(tái)。蘋果的銷售只通過體驗(yàn)店進(jìn)行，目的就是提供一個(gè)環(huán)境讓客戶全面體驗(yàn)蘋果產(chǎn)品的魅力。蘋果的戰(zhàn)略靈魂就是創(chuàng)新和堅(jiān)持，但是蘋果的創(chuàng)新不是跟隨標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新，而是一直創(chuàng)造和堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)。

蘋果銷售的是一種文化；而戴爾賣的是性價(jià)比。蘋果的這種文化不是廣告堆砌的，而是人人相傳的口碑。蘋果的成功根植于他對(duì)客戶需求的深刻了解，就是蘋果解讀了消費(fèi)者潛意識(shí)的需求。所以蘋果產(chǎn)品看似脫離了幫用戶解決問題的范疇，其實(shí)不然，蘋果產(chǎn)品滿足了消費(fèi)者的潛意識(shí)消費(fèi)，幫助客戶形成一種新的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)文化。

4、戴爾營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)

高效供貨鏈和定制直銷模式是戴爾以往競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶。因此要從直銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N和零售兼顧的營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)戴爾而言，無異于一場(chǎng)巨大變革，意味著要打破以往許多的發(fā)展機(jī)制。這種轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在以下三點(diǎn)。

一是要實(shí)現(xiàn)管理層的變革。通過對(duì)管理層變革，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戴爾必須引進(jìn)新的管理團(tuán)隊(duì)，由上而下推動(dòng)變革，才有可能最快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。2007年2月，戴爾雇傭了摩托羅拉的加里奎斯負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)其全部的消費(fèi)者業(yè)務(wù)。戴爾對(duì)其管理高層進(jìn)行了大換血，羅林斯也丟掉了首席執(zhí)行官的飯碗。戴爾新招聘的官員大多數(shù)來自PC和服務(wù)器產(chǎn)業(yè)之外，期望能夠給公司帶來新的活力。從這可以看出，戴爾變革的決心。

二是要建立有效的制度。戴爾的渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)上不是要否定直銷業(yè)務(wù)，而是要尋找一條直銷與分銷并存的新型的復(fù)合型營(yíng)銷架構(gòu)。因此，戴爾必須要在制度上建立了一個(gè)有效規(guī)避直銷和分銷沖突的模式，從而實(shí)現(xiàn)了直銷加分銷的復(fù)合營(yíng)銷架構(gòu)。2011年3月，戴爾中國(guó)宣布成立全球商業(yè)合作伙伴事業(yè)部，對(duì)直銷和分銷的客戶進(jìn)行了嚴(yán)格的區(qū)分和管理。

三是觀念的轉(zhuǎn)變?！爸变N是一種創(chuàng)新模式，但不是信仰”，這是邁克戴爾2007年在給員工的信中寫的話。這就意味轉(zhuǎn)型必須從轉(zhuǎn)變員工的固有觀念開始，必須從觀念上樹立起轉(zhuǎn)型的必要性。

五、結(jié)論

綜合上述分析，短期內(nèi)戴爾的營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)戴爾的銷售并沒有產(chǎn)生太大的刺激作用，戴爾的銷售量增長(zhǎng)率低于市場(chǎng)的總體水平，戴爾的品牌影響力沒有顯著提升。

戴爾要跳出目前的困境還必須在以下幾個(gè)方面加強(qiáng)：要加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，設(shè)計(jì)出能夠吸引人眼球的產(chǎn)品。因?yàn)槭袌?chǎng)變化了，僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化PC滿足不了市場(chǎng)的需求；要提升渠道管理水平。戴爾擅長(zhǎng)的是供應(yīng)鏈管理，應(yīng)把這方面的經(jīng)驗(yàn)推廣到渠道管理上；改變戴爾的品牌特質(zhì)，消除公眾對(duì)戴爾產(chǎn)品的錯(cuò)誤認(rèn)知，如價(jià)格昂貴、呆板造型；要有更為靈活的網(wǎng)上定制銷售方案，幫助消費(fèi)者能夠簡(jiǎn)單、快速在網(wǎng)上訂購(gòu)富有個(gè)性化的產(chǎn)品。