我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的誤區(qū)

1、觀念更新不快，對(duì)人力資源開發(fā)與管理認(rèn)識(shí)不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問題，忽視了對(duì)員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。

2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，對(duì)人是一種“我要你做”的“被動(dòng)反應(yīng)型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場(chǎng)合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎(jiǎng)懲、升降、調(diào)配、培訓(xùn)、工資待遇等。管理功能單一、分散，管理內(nèi)容簡(jiǎn)單、生硬，主要是對(duì)員工“進(jìn)、管、出”的管理。

3、憑親情憑關(guān)系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導(dǎo)致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術(shù)管理手段。

日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

1、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭(zhēng)議的政策。 2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作實(shí)踐的延長而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。3、企業(yè)內(nèi)工會(huì)與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會(huì)和終身雇用制、年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細(xì)的分工只能增長員工的狹隘心理，小團(tuán)體意識(shí)，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。

中日人力資源管理的差異

1、勞動(dòng)用工制度上的不同。在勞動(dòng)用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進(jìn)入或選擇這個(gè)企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個(gè)企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機(jī)理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對(duì)企業(yè)抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看作是個(gè)人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運(yùn)共同體。而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對(duì)員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負(fù)責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強(qiáng)化了職工對(duì)國家的依賴而弱化了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強(qiáng)的集體主義意識(shí)，非常善于協(xié)調(diào)配合行動(dòng)。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強(qiáng)調(diào)對(duì)職工進(jìn)行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運(yùn)的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對(duì)企業(yè)的依附感不強(qiáng)，在這個(gè)企業(yè)與不在這個(gè)企業(yè)對(duì)職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強(qiáng)。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護(hù)共同利益的精神。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對(duì)提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性很高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強(qiáng)企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動(dòng)，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，很少參與改進(jìn)工作的各項(xiàng)活動(dòng)，合理化建議有時(shí)也提出，但所起的作用遠(yuǎn)不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強(qiáng)調(diào)員工對(duì)某個(gè)特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對(duì)企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨(dú)特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。

日本人力資源管理模式對(duì)中國企業(yè)的啟示

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別是青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機(jī)制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進(jìn)行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

（作者單位：長春房地集團(tuán)）