摘要：現代煤炭企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，煤炭企業(yè)想要在激烈的市場競爭中取得可持續(xù)發(fā)展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，實行管理創(chuàng)新，不斷提高人力資源的管理水平。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；人力資源管理；創(chuàng)新；

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。對于煤炭企業(yè)來說在企業(yè)并購重組和市場激烈競爭的條件下，誰擁有人力資源優(yōu)勢誰就擁有了企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)撃?。發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，構建人才高地，已成為煤炭企業(yè)所面臨和亟待鏘決的一個重大問題。煤炭企業(yè)勞動密集和艱苦危險的行業(yè)特點，決定了煤炭企業(yè)在人力資源上必須注重管理創(chuàng)新。

一、煤炭企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.人力資源沒有長遠規(guī)劃，素質偏低，專業(yè)技術后繼乏人。據了解，國有煤炭企業(yè)職工中，受到高等教育寥寥無幾，大大低于全國職工文化素質的平均水平。正是因為“人”的問題，使煤炭企業(yè)的生產效率低下，無法真正應對市場競爭。

2.人力資源管理模式落后。很多企業(yè)的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍是傳統(tǒng)的人事管理模式，還處于傳統(tǒng)行政人事管理階段，很不利于人力資源的整體開發(fā)。

3.人員培訓與開發(fā)流于形式，培訓投資少，效果不理想。國內有煤炭企業(yè)在這方面相比而言差距較大，投資較少，并且崗位培訓在組織、實施及取得的效果也不理想。

4.職工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵職工努力工作。

二、解決煤炭企業(yè)人力資源管理問題實現管理創(chuàng)新的對策

1.樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，重視人才在企業(yè)發(fā)展中的作用

當前，知識和人才已成為推動社會進步和企業(yè)發(fā)展的主要動力，成為組織、資本的支配力量。打破傳統(tǒng)的人事觀念，充分認識到人才在企業(yè)發(fā)展中的主導作用，全面樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，是建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的前提。要采取強化宣傳等多種措施，使企業(yè)管理者和廣大員工深刻認識到人才、知識在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，為人力資源戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。

2.樹立人力資本理念，重視人力資源開發(fā)

培訓可以充分發(fā)揮和利用其人力資源的潛能，更大程度地實現其自身價值，提高其工作滿意度，增強對煤炭企業(yè)的歸屬感，減少人員的離職，促進煤炭企業(yè)的穩(wěn)定。另外，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強煤炭企業(yè)的市場競爭能力。所以，煤炭企業(yè)應對培訓需求進行調查分析，根據實際情況建立起自己的培訓體系。制定合理的培訓計劃，有效的實施培訓。把培訓考核結果與培訓人員的晉升、提拔、上崗等工作聯系起來，真正體現培訓的目的和效果。

3.采用優(yōu)勝劣汰的競爭機制，促進選人用人的公開化民主化

長期以來，煤炭企業(yè)員工崗位、職務的變動大多采取行政調動的方式，主觀成分較大，使“暗箱操作”有了可乘之機。應以崗位分析為基礎，進行人員合理配置：在基層，實行工人和班組的雙向選擇，班組長公開招聘；在機關，對一般員工實行雙向選擇，對管理崗位進行公開競爭及雙向選擇；在管理層，干部選拔、調配以績效和能力為主要依據，采取公開競爭與組織考察相結合。另一方面，實行過程公開、強化監(jiān)督等措施，確保“三公”。初步實現“精簡、高效、滿負荷”，使得事盡其人，人盡其才，提升了人力資源生產效率和組織的整體效能。 這樣， 不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。變“相馬制”為“賽馬制”， 讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們在適合的崗位上得到發(fā)展，從而給煤炭企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

4.健全和完善煤炭企業(yè)的激勵機制，調動煤炭企業(yè)員工積極性

創(chuàng)新績效考核機制的思路有兩點：

（1）績效制度創(chuàng)新

一是考核指標以可量化的客觀指標為主，二是建立科學、公正、針對性強、符合企業(yè)自身特點的考核體系。將資產經營、安全生產、黨風廉政建設和精神文明建設等作為主要內容進行分解，確立各部門、單位及員工的績效指標，并根據各部門職責和崗位要求，合理確定各指標在考核中的權重，全面創(chuàng)新企業(yè)績效考核制度，使員工的績效得到公正合理的評價。

（2）是薪酬福利制度創(chuàng)新。一是深化企業(yè)內部分配制度改革，建立與績效緊密聯系的激勵機制。在年度全員績效考核的基礎上，實施崗位薪點工資和點值工資制度，把績效作為員工工資增減的主要因素，改變過去“工資管飯、獎金管干”的平均主義現象，增強工資的激勵作用；根據崗位、績效等因素，設立獎金系數，適當拉開不同崗位的獎金差距，使薪酬分配向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜；把績效同干部管理、員工崗位變動相結合，使績效管理在對員工激勵中的作用進一步加大。

激勵是調動煤炭企業(yè)員工為實現組織目標而共同努力的主要動力。一個有成效的管理者，應善于對員工進行激勵，使他們積極主動地完成自己的工作任務。所以，應根據員工的不同需要、思想覺悟以及價值觀、奮斗目標采取不同的激勵方式和手段。此外，煤炭企業(yè)不僅要運用物質利益來激勵員工，更要運用精神激勵的方式來激發(fā)員工的進取心、責任感和創(chuàng)新精神。讓員工參與煤炭企業(yè)的目標管理，鼓勵員工提出改進工作的合理化建議，給員工自身進步和發(fā)展的機會。

三、結語

人力資源管理是企業(yè)管理的重點，更是企業(yè)管理的難點。在創(chuàng)新人力資源管理體系過程中，要結合企業(yè)實際，同時更要全面掌握人力資源管理的理論，以人為本，理論聯系實際，理論指導實踐，敢于改革，善于創(chuàng)新，創(chuàng)建適合企業(yè)自身特點的人力資源管理體系，并努力加以實施，努力實現員工的高素質、工作的高績效、待遇的高激勵的“三高”目標，使人力資源管理取得實效，促進企業(yè)的全面、協調、可持續(xù)發(fā)展。