摘要：對建設項目實行施工總承包是項目管理的方式。本文筆者根據(jù)工程施工總承包管理的經(jīng)驗，對項目工程實行總承包模式進行探討，為各位同仁在今后的施工項目管理提供了借鑒。

關鍵詞：施工管理；總承包模式；探討；

總承包工程項目的施工管理是一個系統(tǒng)工程，總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優(yōu)質(zhì)、快速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經(jīng)濟效益。我國的建設行業(yè)經(jīng)過多年的探索和實踐，在施工管理總承包模式方面積累了寶貴經(jīng)驗，在大型工程建設中用施工管理總承包模式已經(jīng)成為項目建設有關各方的共識，逐步建立健全一套科學完整的，符合市場經(jīng)濟規(guī)律的，并符合國際慣例的項目管理責任體系與規(guī)章制度約束體系，預示著施工管理總承包模式將在我國未來的大型工程建設中擁有廣闊的發(fā)展前景。

1加強總承包企業(yè)的服務控制職能

1.1資金控制權

施工總承包項目使用資金的數(shù)量大小，與企業(yè)的經(jīng)濟收益以及風險控制緊密相連，因此，項目工程款通常是由企業(yè)管理機制和調(diào)動分配使用，工程項目經(jīng)理在資金使用方面也會受到一定程度的限額，這樣做是為了防止企業(yè)資金在項目部門發(fā)生體外循環(huán)與呆滯的現(xiàn)象，所以，對于資金的使用一定要制定一套嚴格的計劃管理。即便是業(yè)主資金還沒到位的情況下，總承包企業(yè)也要根據(jù)合同中的計劃按期支付工程款，不然必會產(chǎn)生不良影響。

1.2項目成本控制權

實施施工總承包的關鍵之處就是成本費用問題。對于工程總承包企業(yè)而言，應將企業(yè)內(nèi)部的定額與價格數(shù)據(jù)庫不斷完善，并根據(jù)定額數(shù)據(jù)庫的實際情況對成本費用加以控制。項目部門實施由企業(yè)制定的以工程成本為限額的成本管理，對于分包單位而言，其應實施企業(yè)制定的內(nèi)部定額，項目部門所使用的費用應由企業(yè)全權控制，根據(jù)工程性質(zhì)、用途以及工期進行款項撥付。

1.3人事管理權

在實際實施施工總承包過程中，總承包企業(yè)要掌握好人力資源管理，挑選完善的工程項目管理團隊并對其加強管理。通過對人力資源的管理，可以有效的對工程項目進行良好的控制。同時，還必須培養(yǎng)一批在各個方面都有一定能力的各類項目管理人才，并根據(jù)企業(yè)的實際情況與特點，組織人員學習國內(nèi)外一些較為先進的管理方法以及標準規(guī)范等內(nèi)容，爭取將項目管理人員的綜合素質(zhì)與能力水平不斷提高。

1.4嚴格分包準入制度

在選擇分包單位時，必須根據(jù)項目工程的實際需要，對分包單位持有的營業(yè)執(zhí)照、安全證書等證件進行嚴格的審核，同時，還要對分包單位工作人員的綜合素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債情況進行詳細的審查。通過一系列的審查，來了解分包單位施工具有的專業(yè)性，同時，還可以對分包單位是否具有履行約定的能力進行判斷，在做到以上要求后，方可與分包單位簽訂規(guī)范合法的標準合同。

2建立總分包管理體系

首先，應建立切實有效的技術管理體系；施工總承包的技術管理機構應根據(jù)工程的實際特點、規(guī)模以及它的專業(yè)內(nèi)容等因素，采取動態(tài)管理模式；也就是說，施工總承包在技術管理過程中，通過對外部環(huán)境的預測、內(nèi)部數(shù)據(jù)的分析，對經(jīng)營策略以及管理方法適時調(diào)整和對計劃進行修改以及補充，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時的調(diào)整經(jīng)營思路，在管理上要快速適應環(huán)境的不斷變化。同時，還應分階段的對人員進行合理的配置，總承包單位要與業(yè)主、設計、監(jiān)理以及分包單位之間協(xié)調(diào)配合。其次，總承包單位要將分包單位的技術和業(yè)務管理納入到總承包管理體系之中，并且還要對施工方案的編排制定、技術交底、施工圖紙、設計變更、竣工驗收等進行全面的控制，各個分包單位還要積極的參與到總承包方組織的各類技術、業(yè)務管理活動之中，同時，對于總承包方制定的各類管理制度要無條件的服從與執(zhí)行。

2.1做好工程項目的進度控制

首先，在計劃工程項目管理過程中應有明確的進度目標，以目標指導行動，這樣一來就形成了一套合理且有序的計劃工期，使其實際施工也較為科學；其次，審查核實各個分包單位編排制定的項目施工進展速度計劃，使其與總承包單位的工期控制目標所提出的要求相符合；另外，將工程總工期計劃按照年、季、月度進行分解，從而排出旬、周、日的進展速度計劃，對各個分包單位的合理安排與調(diào)動分配勞力進行全過程的監(jiān)督，使工程能夠按照預先的計劃順利的進行；再有，對工程進展速度進行檢查；其主要是對工程計劃進展速度與實際進展速度之間存在的差別進行檢查，包括工程總體形象進度、實物完成量以及工作量完成情況的一致性，找出它們之間存在的差別，制定有效的解決措施；此外，施工總承包方還應采用一些較為先進的技術、工藝、材料以及機械設備，以此確保在實際施工過程中的安全性、高效性。

2.2做好工程款的管理工作

各個分包單位應編排制定工程項目各個階段，各個年度、季度、月度資金的使用計劃，并在此基礎上編排制定總承包企業(yè)的資金使用計劃，同時將此份計劃報送給業(yè)主，這樣方便業(yè)主對已有項目進行債務重組的融資活動。其次，施工總承包單位應不斷提高工程進展速度計劃和統(tǒng)計報表的編排制定計劃，將其準確度進一步提高；另外，還應對分包單位編排制定的統(tǒng)計報表具有的準確度進行嚴格的審查核實，嚴厲禁止出現(xiàn)多報、虛報、重報的現(xiàn)象；此外，項目管理人員應及時的了解工程款到位情況以及資金的具體流向情況，要切實做到工程款?？顚Ｓ?；同時，還應嚴格執(zhí)行工程款付款審核簽認制度，嚴格審查核實分包單位的工程決算書，并且將其審核結果在第一時間內(nèi)傳輸給業(yè)主；最后，項目管理人員應對工程圖紙、招投標文件進行全面的了解，從中找出工程成本費用最易突破的部分，進而使其工程資金與成本費用更加明確。

2.3提高工程質(zhì)量控制

首先是質(zhì)量管理體系：施工總承包管理項目部門應建立健全完善的總承包質(zhì)量管理機構，各個分包單位必須根據(jù)總承包質(zhì)量管理體系制定一套有效的質(zhì)量保證體系及質(zhì)量控制方法；其次是質(zhì)量監(jiān)控制度：通常都是采用工程前期、中期、后期的質(zhì)量監(jiān)控、工序質(zhì)量監(jiān)控等監(jiān)控制度。

3結論

綜上所述可知，由于當前在競爭日益激烈的市場條件的影響下，導致了各企業(yè)受到了巨大的沖擊，因此，企業(yè)必須盡快建立一套健全完善的應對體系，培養(yǎng)一批復合型的人才及儲備豐富的技術措施，從而形成企業(yè)的總承包體系與管理機制。當前，將施工總承包模式下的項目管理工作做好，將會是施工企業(yè)在未來市場中持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)濟效益的重要途徑。