摘要：建設(shè)項目施工總承包是建設(shè)工程項目管理的一種重要方式。本文通過對工程施工總承包管理實踐的總結(jié)，闡述了施工總承包模式下項目管理的工作程序、管理重點和主要控制措施，為如何做好項目管理提供了借鑒。

關(guān)鍵詞：施工總承包；項目；施工管理；

施工管理總承包模式既滿足了大型建設(shè)工程項目建設(shè)前期設(shè)計優(yōu)化對施工技術(shù)的需求，又減輕了建工程項目建設(shè)中后期施工管理壓力，克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式存在的設(shè)計、采購、施工相互脫離和相互制約而造成的建設(shè)工期長、投資難以控制的缺陷，有利于承包商為發(fā)包方提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，有利于統(tǒng)籌安排、節(jié)省投資、提高項目的建設(shè)管理水平，在大型工程建設(shè)中較傳統(tǒng)的施工管理模式更具優(yōu)勢。

1施工總承包模式的缺點

1.1施工總承包模式的局限性

1.1.1適用范圍有局限

D-B模式最為適用的工程項目都是比較簡單的，在較為復(fù)雜的工程項目中也可以使用。但是，如果項目十分的巨大，有著非常復(fù)雜的組織時，能夠?qū)?fù)雜的各方關(guān)系進行協(xié)調(diào)管理的承包商則比較少，大部分都不具備這種資質(zhì)。

1.1.2設(shè)計缺乏連續(xù)性

設(shè)計施工模式都先投資方提供基本設(shè)計，然后再由承包商具體的進行詳細設(shè)計，這就造成了設(shè)計的過程出現(xiàn)了斷層，缺乏連續(xù)性。如果以投資方的簡單的基本設(shè)計為參考，則很難具體的把握好項目的基本要求。因此有很多的不確定因素存在于基本設(shè)計之中，承包商采用了這一模式會面臨著極大的風(fēng)險。

1.1.3包含很多不確定因素

D-B模式采用的合同都是總價的形式，把所有的工作內(nèi)容都寫了進去。但在招標時，投資方提供的只是簡單的概念設(shè)計，缺乏設(shè)計深度。仍然有很多的不確定因素存于在項目之中，招標時這些都很難預(yù)料。也就是說投資方的招標書還很不具體，存在著很大的變數(shù)。投資方在考慮以何種方式對外承包時必須仔細的考慮這些因素。因此，在對外公開進行招標時，必須格外謹慎的編制招標文件、評標方法以及確定招標程序。此外，如果簽訂的總承包合同是依據(jù)較為簡單的設(shè)計，會給合同帶來更多的不確定性。

1.2施工總承包管理風(fēng)險

1.2.1存在很大的市場風(fēng)險

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，推動了我國建筑市場有了極大的發(fā)展，建筑市場的準入門檻也降低了很多，市場競爭也日趨激烈。這種局面導(dǎo)致了施工企業(yè)降低了與投資方和供應(yīng)商的談判能力，低價的投標報價和施工中的材料漲價，都會導(dǎo)致施工企業(yè)面臨極大的經(jīng)營風(fēng)險。如果施工企業(yè)缺乏足夠的籌資能力，在施工的過程中很容易遇到資金周轉(zhuǎn)困難的困境，一旦企業(yè)資金斷鏈，會極大的威脅企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.2.2存在聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)調(diào)的風(fēng)險

在現(xiàn)實生活中，大部分的設(shè)計單位具備的施工資質(zhì)都不是較高，而施工企業(yè)也不具備高級的設(shè)計資質(zhì)。在聯(lián)合體后設(shè)計、施工單位就面臨著協(xié)調(diào)內(nèi)部利益的問題。在實際的工程中建設(shè)中，很多投資方與聯(lián)合體單位雖然簽訂了總價承包合同，但仍沒有轉(zhuǎn)變管理觀念，不能很好的信任施工企業(yè)，使得總承包主體單位雖然簽訂了總承包合同，但在實際設(shè)計、施工過程中缺乏自主能力。投資方經(jīng)常干涉施工單位與設(shè)計單位利益的協(xié)調(diào)。例如，在評審設(shè)計圖紙時考慮自我利益、竭力保障設(shè)計方工程的款項等。很容易導(dǎo)致施工單位與設(shè)計單位缺乏明確的利益協(xié)調(diào)機制，造成設(shè)計方很難與施工方合理的分配利益，仍以傳統(tǒng)的模式去履行設(shè)計職責(zé)，只關(guān)注固定的合同收入。

1.2.3施工企業(yè)自身經(jīng)營管理風(fēng)險

在我國的建筑行業(yè)里，施工單位往往融資能力都比較差，施工企業(yè)在傳統(tǒng)模式下面臨的融資壓力很小。但在總承包模式下，需要的資金數(shù)額則比較大。特別是如果施工企業(yè)不具備較高的管理水平，就很難的把握市場風(fēng)險和認識到企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。在具體的工程中很容易面臨施工準備不足、沒有深度的參與設(shè)計圖紙編制、不合理的施工組織以及現(xiàn)場施工與資金安排不相吻合等問題，反而不僅不能降低各種因素給企業(yè)帶來的風(fēng)險，還很容易導(dǎo)致拖延施工進度，使管理成本被增加。

2施工總承包應(yīng)對措施

2.1確定戰(zhàn)略發(fā)展方向

應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內(nèi)市場這個有利時機，在做好做強大型建設(shè)項目的基礎(chǔ)上，迅速提高資本運作能力、項目經(jīng)營能力、工程設(shè)計能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力。實行縱向一體化和相關(guān)多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導(dǎo)向，實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時，進軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。

2.2發(fā)揮總集成優(yōu)勢

施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào)，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎(chǔ)，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線，在企業(yè)內(nèi)部形成點、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應(yīng)對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設(shè)各個參與方(投資方、管理方和實施方)團隊協(xié)作的觀點和包括全過程(可行性研究、設(shè)計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質(zhì)量、進度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。

2.3提升服務(wù)理念

許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設(shè)能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團充分發(fā)揮大型建設(shè)集團技術(shù)力量強，綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設(shè)計、設(shè)備采購，風(fēng)險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念，利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。

3結(jié)束語

施工總承包模式是近年來得到國外認可的一種承包模式，在房地產(chǎn)建設(shè)、市政工程、水利工程以及很多比較復(fù)雜的項目中比較適應(yīng)，特別是那些建設(shè)施工周期較長投資額較大具有一定專業(yè)性的項目，更應(yīng)該采取設(shè)計施工總承包模式。對這種承包模式的核心環(huán)節(jié)不斷的進行論證和思考，建立有效的激勵和風(fēng)險分擔(dān)機制。充分的對設(shè)計施工總承包模式進行完善，充分發(fā)揮其優(yōu)越性，更好的為我國建筑行業(yè)的發(fā)展服務(wù)。