摘要：文章利用瑞士制造企業(yè)Maillefer Extrusion的案例來闡述對實物期權的認知和開發(fā)是如何嵌入到供應鏈中，使企業(yè)在高成本環(huán)境中從市場變化中獲得競爭上的優(yōu)勢。

關鍵詞：實物期權；供應鏈戰(zhàn)略；競爭

一、 引言

實物期權是指在不確定條件下，以期權的概念來定義實物資產(chǎn)投資的現(xiàn)實選擇權，根據(jù)尚不確定的因素改變投資行為的一種權利。實物期權具有金融期權的特征，即投資不可逆性、時間上的延遲和選擇性、投資后的各種變動彈性，符合實際投資決策的特點，同時又因其標的物為實物資產(chǎn)，故將此性質(zhì)的期權稱為實物期權。本質(zhì)上講，實物期權是一種思維方式，即將金融市場的規(guī)律引入企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策中。傳統(tǒng)觀點普遍認為企業(yè)通過標準化生產(chǎn)來尋求競爭上的優(yōu)勢，而實物期權則利用了供應鏈的可變性作為競爭優(yōu)勢的來源。要使用這樣的實物期權，企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維和技能組合方式而不是單純地強調(diào)削減費用。利用實物期權主要關注的是重新定位約束條件，而非局限于在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理中所提出的并早已根深蒂固的最大化限制。瑞士制造商Maillefer Extrusion的案例很明確的給出了如何避免讓步于那些具有挑戰(zhàn)性的限制。

Mailefer Extrusion是瑞士一家服務于全球市場的電纜擠出設備制造商，在高成本經(jīng)營的商業(yè)環(huán)境中，它通過重新規(guī)劃價值鏈的彈性，從破產(chǎn)邊緣走向盈利。2001年時正面臨著艱難的經(jīng)濟處境。大家都認為Mailefer Extrusion的管理是高效的，為了找到降低靠近瑞士洛桑市的設備生產(chǎn)費用的方法，管理層對企業(yè)價值鏈進行了透徹的分析，然而價格的下跌壓力和市場的收縮使得在類似瑞士這樣高勞動成本國家中傳統(tǒng)的制造結構也已經(jīng)不適用了，企業(yè)已經(jīng)無力負荷其500多名員工了。Maillefer公司在2001年的遭遇與現(xiàn)在很多歐美機器制造商艱難求生情況相類似。然而，Maillefer公司開拓了嵌入式供應鏈實物期權，逐步獲得了競爭上的優(yōu)勢。

我們將利用瑞士制造企業(yè)Maillefer Extrusion的案例來闡述對實物期權的認知和開發(fā)是如何嵌入到供應鏈中，使企業(yè)從市場變化中獲得競爭上的優(yōu)勢。盡管與實物期權相關的供應鏈文獻都傾向于在產(chǎn)出分配已知的假設下強調(diào)少量的實物期權，Maillefer Extrusion案例強調(diào)了存在一部分潛在風險的情況下，大量的實物期權是如何有效運作的。

二、 Mailefer Extrusion公司提高競爭力的具體做法

1. 延期期權。在重建的Mailefer供應鏈中第一個重要的嵌入式期權就是延期期權（Postponement Option）。由于信息、市場等諸多不確定因素，部分供應鏈合作項目具有較高的不確定性，也就是高風險，導致項目前景難以預測，此時投資者可以延遲進行投資，在延遲過程中可能獲得許多減少不確定性的信息，以改造最初對于項目各期現(xiàn)金流量的評估結果。Mailefer公司利用足夠短的提前交貨期重新設計了供應鏈，這樣機器設備的安裝就可以在需求信息完整的基礎上進行，本質(zhì)上消除了需求變動風險的影響。Mailefer公司的案例充分闡釋了企業(yè)延期期權減少需求誤差成本時的潛在價值。通過延期期權，短期生產(chǎn)的高費用將被有效調(diào)整，避免了需求和供應不對等而產(chǎn)生的費用。這個觀點與現(xiàn)存的研究是一致的。同時，根據(jù)額外的顧客需求，Maillefer公司調(diào)整電纜擠出設備的生產(chǎn)能力，擴大了獨立產(chǎn)品的需求波動性，然后在盡可能短的時間內(nèi)根據(jù)顧客購買訂單集中生產(chǎn)電纜擠出設備。通過實物期權規(guī)劃，Maillefer公司增加了需求并利用增加的需求保護自己免受競爭的傷害。接下來，我們還將描述其他種類的期權是如何基于延期期權來創(chuàng)造附加值的。盡管延期期權的潛在價值很高，但它并沒有足夠的能力將Mailefer公司從破產(chǎn)的邊緣拯救出來，也沒有創(chuàng)造出在高能耗環(huán)境下生產(chǎn)的競爭能力。

2. 擴張/收縮期權。實物期權的價值不僅僅取決于在決策制定中取得更高質(zhì)量信息的能力，也取決于控制產(chǎn)出分布的能力。Mailefer公司采用的第二類嵌入式期權就是擴張/收縮期權（Expansion/Contraction Options）。擴張期權是指在環(huán)境有利時，決策者隨著項目的進展可以做進一步的投資并增加產(chǎn)量、擴張規(guī)模的權利，其執(zhí)行價格等于創(chuàng)造額外生產(chǎn)能力的成本貼現(xiàn)到期權執(zhí)行時刻的值；收縮期權是指管理者可以選擇收縮方案來經(jīng)營，其執(zhí)行價格等于節(jié)省的未來支出在期權執(zhí)行時刻的限值。這兩種期權的作用是能夠增加網(wǎng)絡中個體供應者的穩(wěn)健性，以避免緊隨臨時利潤之后的供應商由于壓力過大而導致的崩潰。Maillefer公司采用的一項關鍵性舉措就是將其自身從一個擁有500名以上雇員的單純雇主轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?00名供應商的網(wǎng)絡中心，其中很多雇員轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯?。這項轉(zhuǎn)變使Maillefer能夠忍受工作中更大的可變性，考慮到擠壓設備的高周期性需求，因此這種能力是至關重要。2001年之前，企業(yè)每年都需要固定的收益來負擔繁重的基礎設施建設。比起更多的雇主，網(wǎng)絡中心的供應商對于需求高峰、低谷的準備更加充足。在需求高峰時，通過加班或增加臨時工，個人供應商能夠從有效容積中獲得最大收益。在需求低谷時，個人供應商能夠從其他雇員處尋求工作或是為需求高峰期的到來做好準備。收益好的年份足以讓供應商們?nèi)で箢~外的工作為安全度過收益差的年份建立一個緩沖區(qū)。

Maillefer公司進行這項轉(zhuǎn)換的大部分價值可以被概念化為擴張/收縮期權。然而，單個雇主能夠經(jīng)受需求高峰和低谷的能力非常有限，企業(yè)采用這項舉措將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€足以經(jīng)受需求劇烈波動的網(wǎng)絡中心。正如雇主考慮的是在選擇材料和設備時，這臺機器所負荷的壓力是什么，Maillefer管理層尋求的是如何設計一個足以應對需求最低情況的網(wǎng)絡中心。擴張和收縮的能力同樣也減少了延期期權的費用，因為生產(chǎn)力緩沖區(qū)越低，給定水平的響應性也就越容易達到。

在前面部分，我們討論了延期期權的價值是通過積極響應訂單來生產(chǎn)，使Maillefer從需求的波動中獲利。然而，在極端情況下也能獲利就需要擴張/收縮期權了。在由于極端情況而使企業(yè)不得不去尋求更有價值的商業(yè)化道路或是忍受質(zhì)量或其他問題之前，網(wǎng)絡中心能夠承受的最高需求高峰是多少？在供應商停止存續(xù)或是做出損害其業(yè)績的行為之前，網(wǎng)絡中心能承受的需求低谷又是多少？相反，與延期期權聯(lián)合使用時，擴張/收縮期權才會擁有最大價值。平準化生產(chǎn)也可以用來保護廠房設備不受備貨型生產(chǎn)設備產(chǎn)量波動的影響，但是訂單型生產(chǎn)設備還是易受需求波動的影響。

3. 轉(zhuǎn)換期權。上一段我們討論的是應對需求變動的網(wǎng)絡的可變動性。這一部分，我們重點介紹Maillefer公司如何將產(chǎn)量分配給網(wǎng)絡中的最佳部分以便有效地執(zhí)行合同，也就是轉(zhuǎn)換期權（Switching Options）。2001年之前，Maillefer公司將直接勞務投入視為經(jīng)常費用負擔，測試了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下總產(chǎn)量的花費。通過重建，Maillefer創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換期權來充分利用生產(chǎn)成本隨機性的優(yōu)勢。當面臨供應鏈風險時，轉(zhuǎn)換期權和延期期權的價值會共同增加。盡管在有關供應鏈風險的文章中，需求波動已經(jīng)成為一個關鍵點，但供應鏈風險正吸引了越來越多的關注（Kleindorfer Saad，2005）。面臨潛在風險，也就是事前不能預知的風險時，配置延期期權，轉(zhuǎn)換期權，收縮/擴張期權可以增加企業(yè)的價值。最近，Maillefer公司不得不把一部分制造業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)回到瑞士本土來進行，因為在低成本的其他歐洲國家，情況的變化完全在預期之外，這就是一種事前沒有考慮，直到出現(xiàn)時人們才意識到的風險。潛在風險會使轉(zhuǎn)換期權增值的另外一個例子出現(xiàn)于一個遠距離供應商的吸引力由于運輸費用遠超預期而降低的時候。Maillefer公司就從意識到運輸費用升高而調(diào)整產(chǎn)量分配的能力上獲利了。當然，并非所有轉(zhuǎn)換期權和延期期權都是成本合理的。比如生產(chǎn)控制箱的時候，Maillefer的管理層決定停止生產(chǎn)定制控制箱，而是由長期供應商生產(chǎn)標準控制箱。結果發(fā)現(xiàn)維護控制箱設計的費用比推遲生產(chǎn)承諾決策或是換一個位置更好的供應商的費用更高，所以Maillefer就取消了這項期權。

這里所討論的轉(zhuǎn)換期權需要企業(yè)對供應基地認真管理。Tomlin（2006）闡釋了隨著供應鏈風險的增加而積極管理供應鏈的價值。Maillefer公司的管理層充分意識到施加過大壓力給供應商可能會導致他們的崩潰。盡管網(wǎng)絡結構增強了供應商的穩(wěn)固性，但所有人都明白這個穩(wěn)固性是有限度的。為了限制供應商的壓力，Maillefer公司采取措施確保其交易不會占據(jù)一個供應商30%以上的貿(mào)易量。Maillefer還鼓勵供應商去尋找反周期的工作來擴展貿(mào)易量，采取適當?shù)谋Ｗo措施確保供應商不會超負荷工作。這又會增加供應網(wǎng)絡的穩(wěn)固性。轉(zhuǎn)換期權的價值本質(zhì)上取決于是否接近以及是否與一系列可靠的供應商保持緊密聯(lián)系，這種政策在有如瑞士、芬蘭等鼓勵形成企業(yè)文化的高教育水平、高職業(yè)道德國家更加可行。Maillefer公司前執(zhí)行總裁Hatala形容供應商管理為“粗暴卻公平”，這明確了Maillefer公司和供應商在不斷變化的情況下一直在不懈拼搏以求得生存，對供應商來說盡管離“很好”還有段距離，但已足夠在穩(wěn)固和相互尊重的基礎上工作了。

4. 后續(xù)期權。Maillefer公司利用延期期權、轉(zhuǎn)換期權以及擴張/收縮期權來使其在市場競爭中的制造費用足夠的低。一旦生產(chǎn)費用在市場指定的范圍之內(nèi)，定制生產(chǎn)的后續(xù)期權以及提供無縫服務就會增加Maillefer公司贏得合約的可能性，這對顧客來說價格就成了次要因素。因此通過使用后續(xù)期權（Follow-on Options），競爭優(yōu)勢就會大幅度提高。Hatala解釋說，2001年之前，公司的管理時間主要花費在管理成堆的投資和數(shù)以百計的員工上?，F(xiàn)如今，公司的管理時間主要用于管理靈活的供應商網(wǎng)絡上。正如福特公司通過標準化為汽車設立了一個大眾化市場，于是市場份額就輸給了向顧客提供多樣性選擇的通用汽車。因此Maillefer公司的管理面臨著在標準化與開發(fā)多樣性之間的平衡問題。

企業(yè)利潤，甚至是企業(yè)的生存都取決于速度以及如何精確預測風險的轉(zhuǎn)移。延期期權，擴張/收縮期權以及轉(zhuǎn)換期權會降低下跌風險的暴露，后續(xù)期權會通過降低產(chǎn)品標準化而產(chǎn)生需求的波動。產(chǎn)生的新的需求波動會給有實力的，積極的企業(yè)帶去競爭優(yōu)勢。Treville和Trigeorgis（2010）描述了一個生產(chǎn)定制太陽能板的瑞士制造商的經(jīng)歷，他們將廠房放在距離總部近的地方而不是生產(chǎn)費用低、距離歐洲國家較遠的地方。國內(nèi)廠商的動機主要是避免供應和需求的變動。經(jīng)過幾年的運營，企業(yè)發(fā)現(xiàn)其競爭力大部分來自于決定生產(chǎn)地點時沒有考慮到的定制潛力上。遵循相同的軌跡，延期期權不僅會使Maillefer公司依據(jù)訂單生產(chǎn)，相關的短交貨周期也意味著在交貨日前產(chǎn)品信息就要提交了。這也就意味著當生產(chǎn)開始時，顧客就掌握了有關其需要的相對充足的信息，這就給了Maillefer公司額外的增加高價值產(chǎn)品特性和服務的機會來充分利用其技術知識和靈活性。每一次Maillefer公司滿足顧客定制需求，而那些成本低卻缺乏靈活性的生產(chǎn)廠商做不到的時候，Maillefer公司的市場地位就會加強。

盡管有關供應鏈的文獻更傾向于關注延期期權和轉(zhuǎn)換期權，Maillefer公司的這個案例卻強調(diào)了供應鏈中各種實物期權的增值潛力。延期和轉(zhuǎn)換期權幫助企業(yè)管理生產(chǎn)和供應鏈不匹配的費用，擴張/收縮期權幫助企業(yè)求得生存，但是最有機會使企業(yè)獲得競爭力的卻是后續(xù)期權。

5. 放棄期權。Maillefer公司供應鏈中嵌入的最后一項期權是放棄期權（Abandonment Options）。放棄期權是指在實行某個項目后又放棄該項目。這可能涉及到出售該項目的資產(chǎn)或把這些資產(chǎn)用到公司的其他領域。放棄期權的價值源于當情況不好的時候，通過停止生產(chǎn)、退出市場、取消項目等等來限制損失的能力。換句話說，如果我們考慮到產(chǎn)出的分布，我們可以增加通過去除產(chǎn)出分布左分位點而實際發(fā)生的預期價值。

改革之前，Maillefer公司的重心投放在機器、投資以及員工身上，而不是放在合適訂單的選擇上。為了保持高利用率，訂單通常都是無條件接受。Van Mieghem（1998）認為生產(chǎn)承諾靈活性的價值會隨著需求多樣性而增加，在不確定性解決之后配備靈活性可以使一個企業(yè)選擇生產(chǎn)高利潤產(chǎn)品。這個結構使Maillefer公司具備選擇利潤最大訂單的能力。Maillefer公司管理重心現(xiàn)在主要投放在如何使給定的訂單具備競爭力，如何利用服務和無縫性來掌控競爭。當顧客不需要服務和無縫性時，費用很可能就是首要的決策指標。執(zhí)行總裁說道，每年全世界要出售超過10 000臺的壓制機器，這些機器很少能滿足Maillefer的產(chǎn)品利潤。Maillefer公司每年賣出400臺機器，選擇制造哪400臺機器就是最主要的管理任務。靈活的結構給了管理層選擇拒絕的能力。

當被問及為何Maillefer公司采用供應商網(wǎng)絡的方法就大獲成功，而其他的企業(yè)比如波音（Boeing）的效果就不那么明顯時，Hatala回應說，這種政策只有在管理層熟知可變性以及與供應商保持密切聯(lián)系的情況下才能發(fā)揮效力：外購僅僅是將產(chǎn)品的問題從一方轉(zhuǎn)移給另一方，他發(fā)現(xiàn)這并不能帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。瑞士的宏觀經(jīng)濟也是影響Maillefer公司的重要因素。傳統(tǒng)觀點認為像瑞士和芬蘭這樣高工資的國家在與低工資國家相比時，制造業(yè)并沒有什么競爭優(yōu)勢。然而，勞工的競爭力、政治的穩(wěn)定性、功能性基礎設施這幾個因素都通過實物期權反映了一個完全相反的觀點，那就是這些國家就是借此控制了高品質(zhì)制造業(yè)。Maillefer公司每增加一個當?shù)氐墓?，瑞士的國家競爭?yōu)勢都會增強一次。

有關實物期權的思考揭露了支撐很多企業(yè)錯誤運營的傳統(tǒng)觀點。Maillefer公司的案例及其有關嵌入式期權的解釋闡述了有選擇的包容需求的波動，思考在相對短期和長期生產(chǎn)費用中需求的波動風險，思考值得短期生產(chǎn)的潛在供應鏈風險的存在而并非單方面的標準化生產(chǎn)的必要性。幫助供應鏈管理的實物期權思維需要來自精益生產(chǎn)的不同技能組合。在其他條件等同的情況下，標準化產(chǎn)品生產(chǎn)費用低且易于控制。從定制機會中探索出可變性與Maillefer公司對其供應鏈的緊密控制相關，這一切都是為了達到無縫生產(chǎn)的目標。隨著經(jīng)濟環(huán)境的瞬息萬變，評估并實踐這些供應鏈實物期權就意味著高速交易而非服從既定限制的靜態(tài)最優(yōu)化。實物期權的概念化涵蓋了來自積極管理的可變性和控制的相互作用中固有的價值，同時也為測算這個價值提供了工具。

三、 啟示和意義

目前，實物期權在我國的企業(yè)實踐中主要應用于投資領域，嵌入式供應鏈實物期權尚未得到高度關注和推廣，但這種方法為決策者提供了全新的管理思維。

首先，實物期權方法將未來的不確定性價值納入到投資項目的預測價值中，使之更符合實際情況。其次，從實踐的角度看，由于價值鏈網(wǎng)絡競爭和企業(yè)模塊化競爭時代的到來，單純的企業(yè)之間的競爭成為了以核心企業(yè)為中心的供應鏈之間的競爭，競爭環(huán)境具有更強的不確定性，對企業(yè)戰(zhàn)略決策柔性化要求更高，這又為實物期權在供應鏈戰(zhàn)略設計提供了廣闊的研究空間。最后，實物期權將更緊密地參與到企業(yè)柔性戰(zhàn)略決策制定過程，并被提升到戰(zhàn)略管理的高度。同時，實物期權研究方向開辟了改進供應鏈風險管理范式，提高供應鏈效率的新領域?？梢姡瑢嵨锲跈嘣诠溨械膽脤鹌髽I(yè)界廣泛關注和發(fā)展。

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作者簡介：韓勇，南京理工大學經(jīng)濟管理學院博士生；趙自強，南京師范大學商學院教授，南京理工大學管理學博士，英國杜倫大學高級訪問學者；田甜，東南大學經(jīng)濟管理學院碩士生。

收稿日期：2012-06-18。