摘要：文章針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核困境，從考核理念、原則、路徑、指標(biāo)等維度，探索創(chuàng)新提出績(jī)效考核機(jī)制，有效解決了績(jī)效考核的核心難點(diǎn)問題。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績(jī)效；機(jī)制創(chuàng)新；精準(zhǔn)考核

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的中樞，貫穿于企業(yè)管理的始終。其中，績(jī)效考核環(huán)節(jié)是熱點(diǎn)難點(diǎn)，“面對(duì)問題很多，完善難度很大”，最為困惑不解，常被稱作“世界性”難題。在理論界，國(guó)務(wù)院國(guó)資委尹凌青博士后對(duì)此進(jìn)行了專門研究，提出了戰(zhàn)略績(jī)效考核的“三維價(jià)值觀、四層價(jià)值主體、五度戰(zhàn)略觀、六個(gè)結(jié)合”理論體系，對(duì)探索中國(guó)特色的經(jīng)濟(jì)增加價(jià)值考核體系做出了探索。從戰(zhàn)略的高度審視績(jī)效管理，就是要“重視戰(zhàn)略績(jī)效考核”。穩(wěn)中求進(jìn)、在探索中創(chuàng)新，應(yīng)該成為業(yè)績(jī)考核水平提升的動(dòng)力源泉。

一、 大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核面臨的共性問題

1. 考核方式“過程艱難、結(jié)果失真”問題。在傳統(tǒng)考核方式下，集團(tuán)對(duì)子公司考核失控現(xiàn)象較為普遍。其突出表現(xiàn)為，母子公司在考核過程中討價(jià)還價(jià)、承接考核目標(biāo)值偏低，完成考核結(jié)果值過高的管理失真問題。下屬經(jīng)營(yíng)單位為追求更高的考核成績(jī)，千方百計(jì)地承接較低的考核目標(biāo)。由于受到管理信息不對(duì)稱和有效考核管理工具缺乏的制約，在考核談判中上級(jí)考核單位管理起來非常被動(dòng)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解經(jīng)常較難落地，甚至拖延到下半年才能簽署當(dāng)年任務(wù)書，對(duì)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)幾乎起不到導(dǎo)向作用，而是扮演了計(jì)算獎(jiǎng)金的工具。目標(biāo)確定機(jī)制不科學(xué)，績(jī)效考核無從實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)”考核。

2. 考核環(huán)節(jié)“規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、考核、人事”割裂脫節(jié)問題。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度計(jì)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)、年度績(jī)效考核目標(biāo)、戰(zhàn)略人力資源考核目標(biāo)是企業(yè)管理中關(guān)鍵的職能管理目標(biāo)。它們之間是否統(tǒng)一、能否順暢銜接是關(guān)系到企業(yè)職能管理成敗的關(guān)鍵要素。在傳統(tǒng)考核方式下，在如何把握考核目標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)、計(jì)劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)的銜接上，經(jīng)常左右為難。如果考核目標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)、計(jì)劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)相掛鉤，被考核單位會(huì)本能地壓低考核目標(biāo)，考核目標(biāo)過低會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫離實(shí)際，增加集團(tuán)戰(zhàn)略管理和計(jì)劃預(yù)算管理難度，戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算就會(huì)失真，甚至導(dǎo)致資金等經(jīng)營(yíng)資源配置失效，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益；如果考核目標(biāo)不與規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)相掛鉤，考核目標(biāo)完全按照前三年平均確定，則在企業(yè)發(fā)展上升年度，考核成績(jī)經(jīng)常會(huì)達(dá)到超常的高分；在企業(yè)發(fā)展下降年度，考核目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，考核的導(dǎo)向作用無法體現(xiàn)，甚至顯得荒謬。

3. 考核指標(biāo)“一刀切”缺乏公正問題。在傳統(tǒng)考核方式下，由于考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，分類考核推進(jìn)不力，出現(xiàn)了由于經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)難度的差異性造成的考核計(jì)分結(jié)果不公正、不平衡問題。表現(xiàn)在績(jī)效考核得分上，在業(yè)務(wù)單位考核領(lǐng)域，經(jīng)常出現(xiàn)規(guī)模、效益較小的經(jīng)營(yíng)單位獲得高分，規(guī)模和效益貢獻(xiàn)度較大的經(jīng)營(yíng)單位卻獲得低分的情況。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，道理很簡(jiǎn)單，規(guī)模和效益基數(shù)小的經(jīng)營(yíng)單位，容易出現(xiàn)較大的增長(zhǎng)。同樣，在職能部門考核領(lǐng)域，職能部門績(jī)效考核目標(biāo)，通常也是由各部門根據(jù)自身職責(zé)和工作重點(diǎn)提出，由于部門之間工作性質(zhì)差異較大，目標(biāo)完成的難易程度之間相差較大，績(jī)效考核分值也難以做到平衡。

4. 考核角度缺乏“短板”考核?！耙恍┢髽I(yè)過分追求規(guī)模擴(kuò)張，低效資本占用過多，資本使用效率不高”。在傳統(tǒng)考核方式下，經(jīng)營(yíng)單位高管更多將精力關(guān)注在利潤(rùn)總額、銷售收入這兩項(xiàng)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)上，而對(duì)于流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用率等相對(duì)數(shù)指標(biāo)，因其不夠直觀，普遍關(guān)注不夠，失去了此類指標(biāo)應(yīng)有的管理導(dǎo)向作用。

對(duì)于以上在大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的共性問題，究其原因，問題的核心在于尚未解決“精準(zhǔn)”績(jī)效考核問題，缺乏從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行推進(jìn)，大大阻礙了績(jī)效考核作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)重要管控工具的應(yīng)有作用。

二、 探索創(chuàng)新考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行

2000年以來，中國(guó)五礦集團(tuán)公司深入推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已經(jīng)從單一的進(jìn)出口貿(mào)易公司轉(zhuǎn)變成為以資源為依托、上下游一體化協(xié)同發(fā)展的全球化、現(xiàn)代化金屬礦產(chǎn)集團(tuán)，2010年位居世界500強(qiáng)第228位。回首這些年來的跨越式發(fā)展征程，戰(zhàn)略績(jī)效考核在其中發(fā)揮了重要作用。

“建立科學(xué)的考核機(jī)制是績(jī)效考核上水平的重要保障”。績(jī)效考核體系“要鼓勵(lì)創(chuàng)新”，“應(yīng)矯正企業(yè)的短期行為，促進(jìn)企業(yè)，特別是行業(yè)排頭兵企業(yè)，從全球視野、戰(zhàn)略思維，將有效資源向主業(yè)集中，潛心構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。經(jīng)過多年的積極探索，我們穩(wěn)中求進(jìn)、大膽創(chuàng)新，在一些熱點(diǎn)難點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了新的突破，逐步摸索出一套解決上述問題的切實(shí)有效的方法，使績(jī)效管理真正成為落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管控手段。

1. 明確“戰(zhàn)略導(dǎo)向”考核原則，實(shí)現(xiàn)考核與規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、薪酬的緊密銜接。確立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”原則，即“以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，使績(jī)效管理成為推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施和為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的有效工具和手段”，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理與價(jià)值管理的有效結(jié)合，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為中心的價(jià)值管理體系，“把價(jià)值管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)管控等結(jié)合起來，使價(jià)值創(chuàng)造理念融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程”，較好地順應(yīng)了中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理“三步走”戰(zhàn)略。從2006年開始，堅(jiān)決摒棄“采用前三年平均值”作為目標(biāo)值的傳統(tǒng)做法，將“三年規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算目標(biāo)與年度績(jī)效考核目標(biāo)”四者緊密銜接，并將考核結(jié)果與薪酬分配、干部任免機(jī)制緊密掛鉤，完善了“績(jī)效上、薪酬上，績(jī)效下、薪酬下”的考核分配制度，初步實(shí)現(xiàn)了考核與激勵(lì)的有機(jī)銜接。獎(jiǎng)懲分明、嚴(yán)格兌現(xiàn)，績(jī)效考核關(guān)鍵作用得以充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了“結(jié)果考核”與“過程評(píng)價(jià)”兩者的有機(jī)統(tǒng)一，過程監(jiān)控機(jī)制逐步得以完善，成功構(gòu)建了由戰(zhàn)略績(jī)效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理與戰(zhàn)略人力資源管理組成的企業(yè)核心職能管控體系。

2. 注重長(zhǎng)短期效益“平衡導(dǎo)向”原則，凸顯個(gè)性化考核手段?！疤岣叻诸惪己怂绞菍?shí)現(xiàn)有效考核的重要基礎(chǔ)”。在考核實(shí)踐中，我們把年度考核指標(biāo)體系分為“主指標(biāo)”和“約束性”指標(biāo)兩大類別。其中，“主指標(biāo)”體系進(jìn)一步細(xì)分為“效益類”、“運(yùn)營(yíng)類”、“組織類”、“工作目標(biāo)設(shè)定類”四項(xiàng)指標(biāo)，根據(jù)具體情況，分別賦予它們一定的權(quán)重；“約束性”指標(biāo)體系則進(jìn)一步細(xì)分為“安全生產(chǎn)類”、“節(jié)能減排類”、“業(yè)務(wù)協(xié)同類”三項(xiàng)指標(biāo)，前兩項(xiàng)單項(xiàng)指標(biāo)不設(shè)權(quán)重，根據(jù)評(píng)價(jià)情況對(duì)上述主指標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；業(yè)務(wù)協(xié)同類指標(biāo)反映各經(jīng)營(yíng)單位共同參與和推動(dòng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)活動(dòng)的指標(biāo)，不設(shè)權(quán)重，根據(jù)實(shí)際完成情況，進(jìn)行單獨(dú)考核，單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。在此基礎(chǔ)上，針對(duì)組織類、工作目標(biāo)設(shè)定類、安全生產(chǎn)類、節(jié)能減排類和業(yè)務(wù)協(xié)同類分別制定相應(yīng)的細(xì)化考核辦法。

在考核實(shí)踐中，我們非常重視“長(zhǎng)短期發(fā)展結(jié)合”、“個(gè)性化”兩大原則，即將短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。各經(jīng)營(yíng)單位選取的各類考核指標(biāo)，各年之間會(huì)保持相對(duì)的穩(wěn)定性，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)和行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展所處階段、企業(yè)管理?xiàng)l件和成熟度、企業(yè)對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)度和企業(yè)短板等因素，確定不同的考核方式和考核指標(biāo)體系。具體體現(xiàn)兩個(gè)方面：一是不同經(jīng)營(yíng)單位選取的指標(biāo)及權(quán)重會(huì)有所不同。二是同一經(jīng)營(yíng)單位在不同年度之間的指標(biāo)及權(quán)重也會(huì)有所不同。例如，規(guī)模貢獻(xiàn)度大的企業(yè)，銷售收入指標(biāo)權(quán)重就大；房地產(chǎn)企業(yè)增加土地儲(chǔ)備和開工面積等個(gè)性指標(biāo)；資金周轉(zhuǎn)慢的企業(yè)，周轉(zhuǎn)率指標(biāo)權(quán)重就大；新設(shè)立的企業(yè)，戰(zhàn)略發(fā)展性指標(biāo)權(quán)重就大，規(guī)模效益類量化指標(biāo)基本不考核；管理成熟的企業(yè)，指標(biāo)多且復(fù)雜；管理水平不高的企業(yè)，考核指標(biāo)少而精等等。

為確保各經(jīng)營(yíng)單位對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)度和經(jīng)營(yíng)難度的不同能夠在考核結(jié)果上有所體現(xiàn)，增設(shè)了績(jī)效考核綜合得分難度調(diào)節(jié)系數(shù)，同時(shí)對(duì)職能部門“工作目標(biāo)設(shè)定類”指標(biāo)進(jìn)行難度系數(shù)評(píng)價(jià)和綜合計(jì)分。

3. 創(chuàng)新“精準(zhǔn)考核”原則，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。要“準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，找出制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展的問題，制定出有利于促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的考核辦法”，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)考核”。為解決考核目標(biāo)制定過程中的討價(jià)還價(jià)、目標(biāo)值偏低問題，引入“精準(zhǔn)考核”原則，在考核計(jì)分、薪酬分配兩個(gè)方面進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位合理確定目標(biāo)值，并將實(shí)際完成值與考核目標(biāo)值的差距控制在合理范圍內(nèi)，提高戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的水平。

（1）在考核計(jì)分上，對(duì)“利潤(rùn)總額”和“營(yíng)業(yè)收入”指標(biāo)設(shè)定超額完成累進(jìn)遞減系數(shù)。為鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)單位接受“經(jīng)過努力能夠達(dá)到的、具有挑戰(zhàn)性的”考核目標(biāo)，同時(shí)考慮經(jīng)營(yíng)單位“貢獻(xiàn)度不同、得分難易程度不同”，在指標(biāo)考核計(jì)分上，根據(jù)目標(biāo)值的大小不同，設(shè)定不同的檔次和調(diào)整系數(shù)。目標(biāo)值越小，完成目標(biāo)后的打折調(diào)整幅度越大；目標(biāo)值越大，完成目標(biāo)后的打折調(diào)整幅度越?。ㄅe例如表1）。

示例：利潤(rùn)目標(biāo)2億元，實(shí)際完成3億元，得分計(jì)算：

得分=105+（110-105）%*0.84+（115-110）%*0.79+（120-115）%*0.74+（130-120）%*0.69+（140-130）%*0.64+（150-140）%*0.54=135.55

（2）目標(biāo)完成偏離度與薪酬直接掛鉤。在薪酬方面，采用調(diào)整后的利潤(rùn)確定各單位績(jī)效薪酬總額。目標(biāo)值偏低，實(shí)際完成偏離度大的，會(huì)受到一定程度的“懲罰”。按照薪酬分級(jí)管理原則，集團(tuán)負(fù)責(zé)確定各一級(jí)經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理（含）以上人員的績(jī)效薪酬和各單位績(jī)效薪酬總額，控制總體人工成本。各單位薪酬的計(jì)算公式如下：

績(jī)效薪酬＝基期薪酬總額（存量）＋新增薪酬總額－已發(fā)固定薪酬

新增薪酬總額＝（經(jīng)調(diào)整后的當(dāng)期利潤(rùn)×利潤(rùn)分享比例×績(jī)效考核分值／100－基期薪酬總額）×集團(tuán)整體調(diào)整系數(shù)

如果當(dāng)期利潤(rùn)或績(jī)效考核分值較上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬總額為“負(fù)”，當(dāng)期薪酬總額將會(huì)小于上一年。

為鼓勵(lì)各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)事求是、勇挑重?fù)?dān)，承接“經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)、具有挑戰(zhàn)性”的目標(biāo)，計(jì)算獎(jiǎng)金總額時(shí)，采用“經(jīng)調(diào)整后的當(dāng)期利潤(rùn)”，這個(gè)利潤(rùn)是采用經(jīng)超額遞減公式折算后的數(shù)額，即：經(jīng)調(diào)整后的當(dāng)期利潤(rùn)=當(dāng)期利潤(rùn)目標(biāo)值×該項(xiàng)指標(biāo)得分/100。如上例中，目標(biāo)利潤(rùn)2億元，完成3億元，計(jì)算獎(jiǎng)金公式中“經(jīng)調(diào)整后的當(dāng)期利潤(rùn)”不再是3億元，而是2×1.3555＝2.711億元。這兩種辦法相結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)被考核單位申報(bào)利潤(rùn)目標(biāo)與能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)較為接近，利潤(rùn)總額考核準(zhǔn)確度大大提高。

（3）合理設(shè)定承接目標(biāo)的門檻。設(shè)定這一承接目標(biāo)門檻的原因，主要考慮兩方面的因素。一是企業(yè)要發(fā)展，規(guī)模和效益穩(wěn)步增長(zhǎng)是基本要求，不能巨幅波動(dòng)；二是不盲目追求企業(yè)增長(zhǎng)，既要考慮引起下降的人力不可抗拒客觀因素的存在，又要要求提高對(duì)市場(chǎng)預(yù)期的判斷能力，杜絕隱瞞不報(bào)情況發(fā)生。依照各企業(yè)實(shí)際、現(xiàn)實(shí)差距對(duì)集團(tuán)公司的影響度、以及發(fā)展空間的難易程度等因素，規(guī)定凡年初承接的“利潤(rùn)總額或營(yíng)業(yè)收入”指標(biāo)目標(biāo)值低于上一年度實(shí)際完成值（年度決算），且實(shí)際完成值超出目標(biāo)值的“±20~＋50”之間，在核定負(fù)責(zé)人的績(jī)效薪酬總額和該單位的績(jī)效薪酬總額時(shí)，原則上不能高于上一年，客觀環(huán)境變化以及年初無法預(yù)計(jì)的新業(yè)務(wù)引起的重大波動(dòng)除外。具體差異度允許范圍劃分（見表2）。

4. 設(shè)定“重點(diǎn)關(guān)注”指標(biāo)，層層傳遞壓力和責(zé)任。為保證全面完成上級(jí)主管部門任務(wù)，設(shè)定“重點(diǎn)關(guān)注”指標(biāo)。對(duì)未完成“重點(diǎn)關(guān)注”指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位，進(jìn)行績(jī)效薪酬總額打折處理，具體方法為：（1）“成本費(fèi)用總額占營(yíng)業(yè)收入比重、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)負(fù)債率”三項(xiàng)指標(biāo)必須在95分以上，且利潤(rùn)總額為正，全額計(jì)獎(jiǎng)。（2）上述三項(xiàng)指標(biāo)有一項(xiàng)得分在0~95分之間，且利潤(rùn)總額為正，部分計(jì)獎(jiǎng)，在“獎(jiǎng)金總額”結(jié)果上乘以調(diào)整系數(shù)。調(diào)整系數(shù)見表2。

三、 改革成效

戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略方向不能出現(xiàn)偏差?？?jī)效考核是指揮棒，但如果績(jī)效考核指揮棒出現(xiàn)偏差，企業(yè)戰(zhàn)略將難以落實(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為一句空話。在績(jī)效合同中，首先，對(duì)于發(fā)約人而言，要通過績(jī)效考核明確傳遞對(duì)受約人的要求；其次，對(duì)于受約人來說，要通過績(jī)效考核得知該如何做才能更加符合集團(tuán)的戰(zhàn)略方向；最后，通過發(fā)約人和受約人角色轉(zhuǎn)換，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解并傳遞到每一個(gè)基層單位甚至是每一個(gè)員工。因此，績(jī)效管理是落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具，是集團(tuán)公司指揮和協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單位開展工作的最直接、最有效的工具，是評(píng)價(jià)各部門和經(jīng)營(yíng)單位工作績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

1. 基本解決了以往績(jī)效考核討價(jià)還價(jià)的歷史性難題。通過“超額部分打折計(jì)分”、“以打折后的利潤(rùn)計(jì)算獎(jiǎng)金”這兩個(gè)辦法結(jié)合使用，基本解決了以往績(jī)效考核討價(jià)還價(jià)的歷史性難題。實(shí)現(xiàn)了被考核單位申報(bào)目標(biāo)基本符合實(shí)際，大大減少了管理內(nèi)耗?？己苏吲c被考核者再不用向以往那樣坐在談判桌前面紅耳赤地討價(jià)還價(jià)，而是可以坐在一條板凳上共同研究如何制定“經(jīng)過努力可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，由“討價(jià)還價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮仓\發(fā)展”。

2. 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)準(zhǔn)確度大幅提升，計(jì)劃預(yù)算管理落到實(shí)處。利潤(rùn)總額指標(biāo)是其他多項(xiàng)指標(biāo)的測(cè)算基礎(chǔ)，利潤(rùn)指標(biāo)目標(biāo)值相對(duì)準(zhǔn)確，為年度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)相對(duì)準(zhǔn)確提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。考核機(jī)制改革后，計(jì)劃預(yù)算數(shù)據(jù)更為真實(shí)準(zhǔn)確，各項(xiàng)管理功能得以充分發(fā)揮?？梢愿佑行У倪M(jìn)行過程監(jiān)控，確保實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；可以科學(xué)合理的配置資金等資源，提高集團(tuán)整體資金使用效率；真正了解未來發(fā)展情況，才能更科學(xué)地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，才能更為有效地實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策和管控風(fēng)險(xiǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：姚子平，中國(guó)五礦集團(tuán)公司總裁助理，中國(guó)科學(xué)院管理學(xué)博士，南開大學(xué)金融發(fā)展研究院金融學(xué)博士生。

收稿日期：2012-03-05。