當(dāng)年由於經(jīng)營(yíng)觀念不一致，上島咖啡七大股東分崩離析，作為上島創(chuàng)始股東之一，現(xiàn)任迪歐餐飲管理有限公司（以下稱迪歐）董事長(zhǎng)的王陽(yáng)發(fā)從上島退出後分得江蘇、遼寧、河南、廣東、廣西、雲(yún)南六個(gè)省份的經(jīng)營(yíng)權(quán)；並於2002年在上海青浦創(chuàng)立自己的咖啡連鎖品牌——迪歐咖啡；2008年再收購(gòu)上島另一股東米蘿咖啡。短短七、八年時(shí)間迪歐將市場(chǎng)版圖擴(kuò)展至全大陸，至今迪歐已在大陸擁有800多家門店，覆蓋大陸二十多個(gè)省市自治區(qū)，成為咖啡行業(yè)的一匹黑馬。

王陽(yáng)發(fā)說，迪歐之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展，得益於企業(yè)走了一條異於同業(yè)的差異化之路。

錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng) 避其鋒芒

「一線城市雖然咖啡消費(fèi)市場(chǎng)成熟度高，但早已是星巴克的天地，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且租金人事成本都相對(duì)比較高，即使勉強(qiáng)進(jìn)入，後續(xù)經(jīng)營(yíng)困難也會(huì)比較大?！挂虼?，當(dāng)年迪歐的第一家店並沒有開進(jìn)上海的鬧市區(qū)，而是選在了近郊的青浦區(qū)，之後迪歐繼續(xù)選擇二三線城市切入。

在經(jīng)營(yíng)模式上，王陽(yáng)發(fā)大膽創(chuàng)新，打破人們既定咖啡館的概念，開創(chuàng)複合式「餐飲咖啡館模式」。王陽(yáng)發(fā)有自己的考慮，他認(rèn)爲(wèi)在二三線城市，咖啡消費(fèi)市場(chǎng)還不夠成熟，小城鎮(zhèn)的居民還沒養(yǎng)成喝咖啡的習(xí)慣。但是大陸人喜歡吃，一旦走進(jìn)來就餐之後，就可以開始逐步接觸咖啡，再慢慢適應(yīng)咖啡，最終由餐帶飲培養(yǎng)起消費(fèi)者喝咖啡的習(xí)慣。

「迪歐的複合式咖啡館裏，既有吧臺(tái)也有廚房，產(chǎn)品組合豐富，目前餐品種類有100多種，飲料80多種，而且每個(gè)季度都會(huì)有新品推出?！沟蠚W餐飲管理有限公司副總經(jīng)理?xiàng)钊A生介紹。

「通過以餐帶飲，我們創(chuàng)造了迪歐特有的咖啡文化?！雇蹶?yáng)發(fā)說，「這是同星巴克的快節(jié)奏的西方風(fēng)格截然不同的……雖然咖啡並不屬於傳統(tǒng)的中國(guó)飲食，但我們通過這樣做，培養(yǎng)出了屬於我們的細(xì)分市場(chǎng)?！?/p>

迪歐咖啡店內(nèi)面積平均下來600～1000平米的空間，遠(yuǎn)大於同業(yè)的門店面積，店內(nèi)的佈局非常寬鬆，用王陽(yáng)發(fā)的話說，迪歐咖啡門店的寬鬆佈局和大空間，本身也構(gòu)成了迪歐的一大特色。按照王陽(yáng)發(fā)的理解，目前在大陸的二三線城市，迪歐咖啡的主力消費(fèi)群是30歲以上的成功人士，這一人群的社會(huì)壓力大，選擇到咖啡館消費(fèi)看重的不是咖啡，而是一種身心的放鬆?！冈谶@裡，空間也變得有價(jià)值了，咖啡館說到底賣的就是空間和氛圍。顧客在消費(fèi)過程中，應(yīng)該感受到的是放鬆，密集的空間佈局只會(huì)讓顧客感到一種緊迫感，產(chǎn)生想要離開的感覺，這不是我們想要的效果，因?yàn)轭櫩驮诘陜?nèi)滯留的時(shí)間的越長(zhǎng)，二次消費(fèi)的機(jī)率就越大?！?/p>

正是基於迪歐一系列獨(dú)特的定位，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入幾百個(gè)城鎮(zhèn)，大大超過簇?fù)碓诰畹纫痪€城市的星巴克門店數(shù)量。

加盟管理 標(biāo)準(zhǔn)化複製

在迪歐800多家門店中，加盟店占了500多家，如何管好這些分佈於天南海北的加盟店，考驗(yàn)著管理者的智慧。

目前，迪歐的加盟方式有三種：特許加盟、直營(yíng)、特許託管加盟。每一個(gè)加盟店的開張，都是迪歐文化一次成功傳遞和複製。餐飲連鎖業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原本就是一個(gè)難以逾越的問題，而要實(shí)現(xiàn)文化的傳遞更是難上加難，但王陽(yáng)發(fā)表示：「知難而上，才能讓迪歐品牌實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展，讓我們的成功商業(yè)模式得以複製。這需要我們?cè)谥睜I(yíng)系統(tǒng)的摸索、驗(yàn)證方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的累積，也需要建立能夠很好複製、管控的門店運(yùn)營(yíng)和連鎖管理系統(tǒng)?！?/p>

2002年成立伊始，迪歐即構(gòu)架了未來的特許經(jīng)營(yíng)體系，但它沒有急著去推行，而是先與歐洲專業(yè)特許經(jīng)營(yíng)諮詢機(jī)構(gòu)合作，引進(jìn)了較先進(jìn)的特許連鎖管理模式，並在2003年初率先通過了ISO9001國(guó)際品質(zhì)管理體系認(rèn)證。這些理性規(guī)劃為迪歐即將開展的特許加盟業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在陸續(xù)開設(shè)了14家自營(yíng)店後，迪歐才開始授權(quán)了第一家加盟店。

「即使是純加盟商投資的門店，在投資後，我們也會(huì)有專業(yè)團(tuán)隊(duì)給予輔導(dǎo)與支持，提供基層人員的培訓(xùn)，包括在初期3到6個(gè)月的支援。迪歐團(tuán)隊(duì)人數(shù)目前分佈在全大陸近萬人，這隻龐大的員工隊(duì)伍，本身就是迪歐的優(yōu)勢(shì)，我們隨時(shí)可以策應(yīng)各個(gè)地區(qū)的加盟店?！箺钊A生說。

迪歐咖啡的加盟店除了統(tǒng)一管理，在「硬體」——餐點(diǎn)口味上，也不會(huì)由於門店的不同而相異。位於總部蘇州的中央廚房，可以直接配送週邊200多家門店的食材，除此之外，在大陸其他地區(qū)還有三個(gè)分倉(cāng)，據(jù)楊華生說，除了時(shí)令蔬菜和當(dāng)?shù)靥厣酥猓醒霃N房可實(shí)現(xiàn)各地分店部分食材的統(tǒng)一供應(yīng)。

王陽(yáng)發(fā)認(rèn)為，既然做標(biāo)準(zhǔn)化就要做到一絲不茍，任何細(xì)節(jié)也不能放過，包括對(duì)門店的裝修需要用怎樣的窗簾、怎樣的燈光、怎樣的沙發(fā)，咖啡價(jià)格、服務(wù)的模式和規(guī)範(fàn)等。由於發(fā)現(xiàn)各地的加盟商所購(gòu)買的沙發(fā)在品質(zhì)上參差不齊，為了讓各地的門店能夠在裝修上達(dá)到加盟標(biāo)準(zhǔn)，王陽(yáng)發(fā)不得不自己開設(shè)了家具廠，為加盟店製造沙發(fā)等家具。

品牌第一

嚴(yán)選加盟商

「 儘管連鎖品牌需要眾多的加盟商來參與實(shí)現(xiàn)發(fā)展，但品牌是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，需要所有的加盟商悉心打造?！雇蹶?yáng)發(fā)希望開的每一家店都是成功的，而不僅僅是收到多少加盟費(fèi)，多開多少門店。更何況，一個(gè)糟糕的加盟商很可能對(duì)品牌的區(qū)域形象造成極大破壞。王陽(yáng)發(fā)說，「基於這些考慮，在開展加盟業(yè)務(wù)時(shí)，我們始終把品牌形象放在第一位?！?/p>

迪歐在加盟商的選擇上一直秉持嚴(yán)進(jìn)原則。在考核加盟商時(shí)，除了要有經(jīng)濟(jì)投入能力和品牌運(yùn)營(yíng)管理能力外，有一點(diǎn)是迪歐特別指出的，就是家人的支持。楊華生說，「之所以也把這一條納入進(jìn)來，就要是因?yàn)橐坏┘用松痰募胰瞬恢С?，就可能影響到加盟商?duì)品牌管理運(yùn)營(yíng)的專心度和投入的積極性，最終可能會(huì)導(dǎo)致品牌運(yùn)營(yíng)不善，雙方兩敗俱傷。」

其次，作為加盟經(jīng)營(yíng)，必須要遵循總部的統(tǒng)一原則，包括在理念上和公司達(dá)成統(tǒng)一等。不能任由加盟商隨意破壞這個(gè)統(tǒng)一性，危害整個(gè)連鎖系統(tǒng)的品牌。加盟商既要負(fù)起自主經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，又能遵循規(guī)則，更好地和特許商產(chǎn)生互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)推動(dòng)品牌發(fā)展，促進(jìn)門店經(jīng)營(yíng)，這些才是理想的加盟商。

現(xiàn)有資源 價(jià)值最大化

經(jīng)歷十年的快速發(fā)展後，無論是在門店數(shù)量、市場(chǎng)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，迪歐都完成了一個(gè)高速擴(kuò)張期。王陽(yáng)發(fā)坦言，「迪歐這幾年的發(fā)展速度慢慢降了下來，這裏面有外部大環(huán)境的影響，行業(yè)普遍面臨的三高一低（租金高、人工高、原物料成本高，獲利降低）迪歐也在經(jīng)歷。但這並不是壞事，正好利用這段時(shí)間可以好好梳理規(guī)劃下一個(gè)階段的發(fā)展策略?！?/p>

遍佈大陸的800多家門店通路，是迪歐擴(kuò)大品牌影響力、承載更多附加價(jià)值的最佳平臺(tái)?！笇?shí)體通路已經(jīng)卡位，就看你如何最大限度的發(fā)揮這些通路的價(jià)值了?！?/p>

目前迪歐的一些門店正在試點(diǎn)商品化銷售，2011年迪歐推出了在門店銷售的新品——濾掛咖啡，同時(shí)還採(cǎi)取異業(yè)整合的策略，在咖啡館裏賣起了茶葉。未來王陽(yáng)發(fā)還有更多的規(guī)劃，快餐、茶餐廳、火鍋都進(jìn)入了他的考量之中，「10年積累下來的管理經(jīng)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)人才、實(shí)體渠道等，如何開發(fā)這些現(xiàn)有資源，使其價(jià)值最大化？」王陽(yáng)發(fā)一直在思考。