近幾年，以ZARA、HM和UNIQLO（優(yōu)衣庫）爲代表的海外快時尚品牌，依靠平價定位和對時尚尖端的快速複製以及獨特的營銷策略，在大陸乃至全球市場實現(xiàn)了快速擴張。

喜歡逛街的朋友會發(fā)現(xiàn)，當MECITY與ZARA、HM、UNIQLO同處一個商圈甚至一個購物中心時，其境遇相當尷尬：ZARA、HM和UNIQLO的試衣間常常是排起長隊，而MECITY店內顧客卻寥寥無幾。

其實MECITY的遭遇還只是市場本土快時尚的一個縮影。2011年，本土服裝業(yè)集體遭遇了成長的煩惱，庫存告急，黃金地段不斷傳來關店消息。相比之下，以ZARA、HM和UNIQLO為代表的海外時尚品牌，在大陸一路高歌猛進，實現(xiàn)了快速擴張。目前ZARA在大陸已經開出92家實體店，2012年計畫新開150家門店，覆蓋大陸50個城市；UNIQLO大中華區(qū)總經理潘寧宣佈，2012年UNIQLO計畫在大陸新增100家實體店，臺灣新增30家；而瑞典的HM未來的目標是三年翻三番。

巨大的反差之後，其實是本土快時尚品牌與「ZARA們」相比，在款式設計、供應鏈管理、終端營銷體系上的不小差距。

定位平價時尚

在「價格」的認識方面，本土品牌企業(yè)在進行產品行銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發(fā)及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。

而HM和UNIQLO觀點卻不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現(xiàn)金，促成二次生產。在HM和UNIQLO店裏，由於產品價格低廉，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫地買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在兩、三百元（人民幣，下同）以上，而心裏還會感覺很實惠。

為了降低成本，以維持平價策略，HM沒有自己的成衣廠，製造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散於全球21個工資最低的國家中。由於成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

美國《商業(yè)週刊》曾評論，HM「重新定義了平價流行」，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同時存在的可能性。

HM和UNIQLO店中產品多元化，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾。店中服飾的平均售價只有100元左右，女士上衣售價99元～299元；男士上衣、針織衫售價分別為99元和199元。他們認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略最能吸引15～30歲講求曾經擁有而不是天長地久，希望隨時都能追上流行的女性消費者。

對時尚的快速反應能力

服裝品牌要走時尚化道路，其核心價值在於「速度」！「做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者」，就意味著對前導時間（lead time，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，HM的前導時間最快為20天，而大陸本土服裝企業(yè)的通常前導時間為90天～120天左右。

以ZARA為例，15天背後依託的是產品開發(fā)、生產製造、物流配送以及專賣店直銷等一體化的反應系統(tǒng)。

在產品開發(fā)這一環(huán)，ZARA的設計師素以時間殺手而著稱，他們的速度往往令真正的品牌商措手不及。新一季的時裝發(fā)佈會才剛剛結束，品牌商還沒從絢麗的時裝秀中清醒過來，ZARA類似款式的衣服已經上架了。

當然他們並不是做簡單的模仿，ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設計師，同樣HM也擁有人數(shù)眾多的設計師，他們關注世界流行趨勢，奔波於世界各地的時尚秀場，在吸取流行趨勢後，設計出相似的產品，通過吸取流行趨勢，創(chuàng)造出自己對時尚流行趨勢概念的再次解讀，快速生產出相應的產品，在最短時間內將世界最新流行趨勢帶到各地的平價民眾消費者當中。

設計方案確定後，接下來生產和採購人員開始制定計畫，其中50%在西班牙ZARA工廠生產，其餘安排給西班牙和葡萄牙的供應商，以保證快速反應。這時，ZARA通過CAD裁減原材料，交給供應商縫製，轉包商把衣服縫製好後，再送回裁剪工廠，最後，通過20公里地下傳送帶，將產品運到配送中心，配送中心再在8小時內發(fā)往火車站或空運基地。而在店面，也可以按一件需求來配貨，及時調整品種計畫，形成消費者多、店多、庫存最少、成本最節(jié)約的格局。

HM則採用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。

基於採購成本的考慮，HM將60%的生產放在亞洲，其餘則在歐洲進行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。於是，HM設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。

營銷策略創(chuàng)新

ZARA和UNIQLO並沒有投入巨額的資金在廣告、時裝展示會等方面，它們更在意門店展示給消費者的形象。

首先，ZARA和UNIQLO對消費者擁有很強的吸引力，說明它們的產品是新穎的，創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每週都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量採購、稀疏的展示架，對單個商品在店內銷售時間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點是：我們在重要地段投資，我們非常關注研究店面的形象，我們希望客戶走進一家漂亮的商店，裏面提供最時尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買，因為下週它可能就不在這裡了，這都是爲了營造一種稀缺和機會難得的氛圍！

其次，ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每隔3～4年就會對老店進行翻新，ZARA也隨著季節(jié)變化和產品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內部展示來提升市場形象。

其實ZARA、HM和UNIQLO還有一個共同的營銷策略，那就是「等待營銷」。就如之前提到的，每每逛街時都會看到三家門店的試衣間門口排滿了等待試衣服的人。這種等待的文化，使消費者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結果顯而易見，試的多自然買的概率也就高了。UNIQLO還限制消費者最多一次性只能試穿3件，這種限制無疑是等待策略和高淘汰率的綜合體現(xiàn)。既要消費者一次性多買幾件，又要從心理上去限制他只能拿3件，從而提高進店頻率。