許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家相信，所有公司都有一個發(fā)展、平穩(wěn)、最終衰落的自然生命循環(huán)。然而，盡管確實(shí)有很多成功公司最終步入衰落，但這并不出自自然原因。它們的問題可以追溯到領(lǐng)導(dǎo)層維持企業(yè)保持增長勢頭的失敗。

任何一個企業(yè)所面臨的真正考驗(yàn)，是它是否能夠長期維持發(fā)展，同時不屈從于短期壓力或是走捷徑的誘惑。

為什么一些發(fā)展中的企業(yè)會陷入增長循環(huán)被打破、進(jìn)入長期下滑階段的困境？讓我們來看看令公司發(fā)展中容易跌落的陷阱：

陷阱一：缺乏明確的使命

導(dǎo)致公司陷入困境的最頻繁原因，就是試圖在沒有一個被充分理解的使命的情況下尋求增長。沒有明確目標(biāo)，就很難或者說不可能讓你的客戶、員工和股東了解你的公司究竟為了什么而奮斗，無法理解它將去向何方。

國際電話電報公司（ITT）就是一個缺乏使命而發(fā)展的典型例子?？梢哉f，他們的目標(biāo)就是以一切可能的方式產(chǎn)生短期利潤，不管做什么生意、采取什么手段。60年代，ITT還處于大型企業(yè)集團(tuán)的雛形階段，是一家宣稱他們能夠通過經(jīng)濟(jì)工程永遠(yuǎn)保持發(fā)展的公司。當(dāng)時的公司領(lǐng)袖哈羅德·杰尼收購各種不同類型的業(yè)務(wù)，有赫爾索姆面包公司以及哈福德保險公司等。他依靠自己的技巧和能力極強(qiáng)的員工隊(duì)伍獲得短期盈利。隨著時間的推移，ITT忽視了它領(lǐng)導(dǎo)國際電話公司的本職；到了80年代，當(dāng)公司無法從模擬技術(shù)過渡到數(shù)字技術(shù)時，甚至廉價拋售了自己的電話業(yè)務(wù)。ITT不復(fù)存在有什么好驚訝的呢？為了尋找ITT的核心，杰尼的繼任者開始將整個公司像剝洋蔥一樣拆分開來。他最終發(fā)現(xiàn)“什么也沒有”。他別無選擇，只好拆分公司，然后分片拋售，在表面上保存一點(diǎn)股東價值。經(jīng)過最后一次拆分，留下來的是喜來登酒店和一些拉斯維加斯的賭場。最終，留下來的這一點(diǎn)也被賣掉了。

陷阱二：低估核心業(yè)務(wù)

低估主要業(yè)務(wù)的增長潛力會造成巨大危險。80年代早期，美敦力判斷起搏器市場已經(jīng)停滯不前。于是公司管理層進(jìn)行了幾次不成功的外部并購，同時縮減了起搏器研發(fā)的資金。美敦力在全世界起搏器市場所占份額持續(xù)下降，從51%滑落到33%。幸虧公司領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變化，公司撤消了無關(guān)業(yè)務(wù)，重新集中精力在起搏器上，結(jié)果如何呢？在過去的18年中，美敦力起搏器業(yè)務(wù)以原有市場占有率的兩倍速度增長，全球市場份額恢復(fù)到50%，實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的復(fù)利增長。

陷阱三：依賴單一產(chǎn)品線

許多發(fā)展中的公司已經(jīng)在不斷增長的市場中依靠單一產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)了多年的快速擴(kuò)張。高科技方面的例子包括IBM的大型機(jī)、英特爾的微處理器、諾基亞的移動電話，以及戴爾的個人計(jì)算機(jī)。盡管所有發(fā)展中的市場最終都會放慢速度，公司卻常常看不到這一刻即將來臨。他們的投資太過集中于核心業(yè)務(wù)的成功，沒有分配任何資金用于開拓新業(yè)務(wù)。當(dāng)市場增長開始趨緩，再開始拓寬戰(zhàn)略就太遲了，于是他們被迫削減投資以圖生存。

思科系統(tǒng)就是這種現(xiàn)象的一個例子。當(dāng)“思科”借著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮統(tǒng)治了互聯(lián)網(wǎng)路由器市場時，一直以每年40%的速度增長。等到2001年互聯(lián)網(wǎng)需求暴跌的時候，“思科”的銷售額也暴跌。沒有其他產(chǎn)品線可以抵消下滑趨勢，“思科”被迫大幅削減投資，另外由于股票價值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。

陷阱四：沒有察覺技術(shù)和市場的變化

許多發(fā)展中的公司都對曾令他們大獲成功的技術(shù)很執(zhí)著。他們錯過了能夠取代其產(chǎn)品的新興技術(shù)，因?yàn)檫@對他們來說顯得無關(guān)緊要，或者至少并不比他們的現(xiàn)有技術(shù)更加先進(jìn)。美國數(shù)字設(shè)備公司（DEC）是這種現(xiàn)象的典型范例。具有諷刺意味的是，DEC失敗的源頭正是它在小型機(jī)上取得的巨大成功。通過VAX系統(tǒng)，DEC在計(jì)算機(jī)業(yè)界建立起了卓越的標(biāo)準(zhǔn)，從IBM手中取得了大量市場份額。當(dāng)個人計(jì)算機(jī)開始登上歷史舞臺時，DEC創(chuàng)始人肯·奧爾森將其貶低為“一種微不足道的產(chǎn)品”。等到PC開始占據(jù)DEC原有的市場，再要做出反應(yīng)已經(jīng)太遲了。具有諷刺意味的是，DEC最終以只有其早期價值幾分之一的價格賣給了PC制造商康柏。

陷阱五：改變戰(zhàn)略而不改變文化

許多發(fā)展中的公司察覺到了市場的變化，于是改變其戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)生改變的市場狀況，卻沒有改變其組織文化。典型的例子是西爾斯百貨。西爾斯百貨曾經(jīng)是世界領(lǐng)先的零售商，70年代一直在建設(shè)其基礎(chǔ)架構(gòu)和企業(yè)管理模式。此時像卡馬特這樣的平價商開始對其市場份額發(fā)起沖擊。當(dāng)西爾斯百貨開始將價格降到卡馬特平價商一致的水平時，卻沒能相應(yīng)地減少企業(yè)管理經(jīng)費(fèi)，利潤大幅下降。它無法轉(zhuǎn)變原有的企業(yè)文化，適應(yīng)低經(jīng)費(fèi)、打折的心態(tài)，銷售人員繼續(xù)使用變相的手段讓消費(fèi)者支付更高的價格。久而久之顧客數(shù)量下降，首先向卡馬特轉(zhuǎn)移，接著是沃爾瑪和塔吉特，25年后，西爾斯已經(jīng)無法重新在零售業(yè)成為發(fā)展的公司，其文化也適應(yīng)不了今天消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求。

陷阱六：依靠并購獲得發(fā)展

許多公司依賴并購來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，這是個終將失敗的冒險戰(zhàn)略。一個完全依賴并購的公司需要承擔(dān)錯誤收購或是為新目標(biāo)支付太多費(fèi)用的風(fēng)險。如果并購成為主要的發(fā)展途徑，收購對象的運(yùn)營問題將不可避免地消耗內(nèi)部發(fā)展所需的資金。

直到最近崩潰之前，泰科公司還是華爾街的寵兒，它進(jìn)行了超過500次并購，實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的增長。泰科的業(yè)務(wù)范圍從醫(yī)療用品到安全系統(tǒng)，市場資本總額達(dá)到了1200億美元。然后它的會計(jì)管理出了問題，股票價格下跌，于是泰科公司無法繼續(xù)并購了。股東們僅僅一年就損失了80%的價值?，F(xiàn)在一個新的管理團(tuán)隊(duì)正在試圖讓這家公司起死回生。

相同的方式導(dǎo)致了美國世界電訊公司的倒閉。當(dāng)公司破產(chǎn)時，曾有過的1600億市值瞬間化為烏有。

陷阱七：脫離核心競爭力

企業(yè)在尋找發(fā)展的市場中，脫離自己熟悉或?qū)ｉL的核心競爭力。曾經(jīng)稱霸于復(fù)印機(jī)市場的美國施樂公司為了反擊IBM進(jìn)入復(fù)印機(jī)行業(yè)的行為，開始與IBM在計(jì)算機(jī)行業(yè)展開競爭。這是一個有缺陷的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)槭饭緹o法與IBM在計(jì)算機(jī)市場中競爭。施樂公司忽視了自己的核心業(yè)務(wù)，讓日本公司奪走了復(fù)印機(jī)的低端市場。如今施樂公司正努力從嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)中恢復(fù)，它已經(jīng)變成了幾十億的債務(wù)。

（摘自東方出版社《真誠領(lǐng)導(dǎo)力》 作者：[美]比爾·喬治 譯者：邱曉亮）