從菲奧莉娜開始，數(shù)任CEO的工業(yè)化制造心態(tài)成為惠普發(fā)展的致命傷。菲奧莉娜一意孤行收購康柏的水平整合，迫使惠普更加專注于電腦硬件的制造生產(chǎn)，不但喪失了創(chuàng)新能力和新的成長機(jī)會(huì)，更偏離了高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向。而其繼任者赫德只是一個(gè)收拾殘局的高手，絕非能夠重振惠普的人物，其嚴(yán)控研發(fā)等舉措在為惠普止血的同時(shí)，也徹底扼殺了它重振雄風(fēng)的可能性。而投資者也開始放棄惠普——和兩年前相比，其市值收縮60%，總損失高達(dá)600億美元。如果惠普不能恢復(fù)獨(dú)特的創(chuàng)新文化，那其成為高科技版的柯達(dá)并非危言聳聽。

從1999年菲奧莉娜（Fiorina）執(zhí)掌到現(xiàn)在，惠普已連換4位總裁，董事會(huì)也變換頻繁，動(dòng)蕩不安。在此期間，惠普不但業(yè)績大幅下滑，還卷入若干丑聞。盡管惠普目前仍是全球第一大高科技企業(yè)，但它已跨過由盛變衰的拐點(diǎn)終成定局。

曾幾何時(shí)，惠普是各大企業(yè)紛紛效仿的明星企業(yè)。成立于1939年的惠普在前60年精彩地演繹了硅谷的傳奇故事，從一個(gè)微不足道的新創(chuàng)小企業(yè)迅速成長為全球舉足輕重的高科技巨頭。其成功的秘訣就是堅(jiān)持不懈地創(chuàng)新和遵循平等協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格，即所謂惠普之道（The HP Way）。

在財(cái)富500強(qiáng)最新榜單上，惠普以總收入1272億美元排名第10位，在高科技企業(yè)中排名第一（蘋果和IBM分居第17和19位）；在全球品牌排行榜上，惠普也高居第10位。但這樣一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)正在面臨前所未有的困境。惠普2012年一季度利潤為16億美元，比去年同期下降高達(dá)30%。同時(shí)，新任總裁惠特曼在2014年底將裁員27000人，接近員工總數(shù)的10%。與此同時(shí)，投資者也開始放棄惠普。和兩年前相比，惠普的市值縮水60%，總損失高達(dá)600億美元。

水平整合策略埋下失敗種子

其實(shí)，惠普早在菲奧莉娜時(shí)期就已埋下衰落的種子。這個(gè)朗訊科技（Lucent Technology）的銷售明星在任時(shí)最大的舉措，就是一意孤行地收購了康柏（Compaq）。雖然這一決定招致眾多高層的反對(duì)，但菲奧莉娜極其固執(zhí)甚至霸道地實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，為惠普的衰落開啟了大門。

其時(shí)，PC業(yè)務(wù)已是利潤低競爭激烈的行業(yè)，惠普花費(fèi)高昂代價(jià)在這樣一個(gè)日漸衰落的行業(yè)里大肆擴(kuò)張，無疑是自毀前程。而且，這也迫使惠普更加專注于電腦硬件的制造生產(chǎn)，因此不但喪失了創(chuàng)新能力和新的成長機(jī)會(huì)，而且偏離了高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向。

上世紀(jì)90年代后期，因?yàn)橛布圃觳粩酂o差異化，高科技產(chǎn)業(yè)的核心在向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)移。IBM把握這一機(jī)會(huì)，成功地由硬變軟，從而再造輝煌。但惠普收購康柏的水平整合，卻與時(shí)代脈搏相背離。其實(shí)，菲奧莉娜收購康柏和她的銷售背景有極大關(guān)系。銷售心態(tài)讓她過分強(qiáng)調(diào)短期的市場份額，而非新市場的開發(fā)和長期的利潤率。收購康柏可迅速擴(kuò)大惠普產(chǎn)品的市場份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這是典型的工業(yè)化時(shí)代的制造心態(tài)，即強(qiáng)調(diào)通過制造規(guī)模、運(yùn)營效率、供應(yīng)鏈和零售渠道的優(yōu)化來形成競爭優(yōu)勢(shì)，而非通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和研發(fā)創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略在惠普前60年成就顯著，但高科技產(chǎn)業(yè)已時(shí)過境遷，過時(shí)的心態(tài)和工業(yè)化時(shí)期的成功法則已不適合以軟件和服務(wù)為主導(dǎo)的新時(shí)代。

更為嚴(yán)重的是，這種過時(shí)的工業(yè)化制造心態(tài)是反創(chuàng)新的。所以，菲奧莉娜削減研發(fā)費(fèi)用，依賴微軟、英特爾等企業(yè)的創(chuàng)新，把擅長創(chuàng)新、慣于開拓新市場的惠普轉(zhuǎn)化為制造類企業(yè)，規(guī)模龐大卻并不強(qiáng)大，在競爭中舉步維艱。當(dāng)然，收購康柏恐怕還有更深層的個(gè)人原因。菲奧莉娜具有政治野心，離開惠普后積極參選共和黨參議員席位。打造一個(gè)龐大無比的惠普某種程度上可以滿足她虛榮的帝國夢(mèng)，但卻同時(shí)葬送了惠普的光輝前程。

工業(yè)化制造心態(tài)扼殺復(fù)興機(jī)會(huì)

菲奧莉娜的繼任赫德（Hurd），表面上看是一個(gè)力挽狂瀾的出色總裁。他在2005年出任CEO，收拾菲奧莉娜留下的殘局。赫德大力控制成本，同時(shí)提高運(yùn)營效率，在任期間不但使惠普成為全球第一大PC制造商，并超越IBM成為全球最大的高科技企業(yè)。同時(shí)，他也讓惠普的股價(jià)翻了一倍。不但如此，赫德還通過多項(xiàng)收購為惠普進(jìn)行大規(guī)模轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，如購買IT服務(wù)公司EDS（Electronic Data Systems）欲挑戰(zhàn)IBM的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)，購買3Com和思科在網(wǎng)絡(luò)硬件領(lǐng)域進(jìn)行競爭，及收購Palm以進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

但雄心勃勃的赫德被財(cái)務(wù)問題和性騷擾丑聞所困，遭董事會(huì)解雇。這被外界視為惠普董事會(huì)在最糟糕的時(shí)刻做出的最糟糕的決定，使得惠普市值當(dāng)即蒸發(fā)100億美元。

雖然大眾似乎普遍看好赫德，但他其實(shí)只是一個(gè)收拾殘局的高手，絕非能夠重振惠普的人物。當(dāng)然，大傷元?dú)獾幕萜杖绻麤]有赫德的出手相救，境況會(huì)更糟糕。但他在為惠普止血的同時(shí)也徹底扼殺了它重振雄風(fēng)的可能性，因?yàn)樗墓I(yè)化制造心態(tài)比菲奧莉娜有過之而無不及。這種心態(tài)有兩大特點(diǎn)：其一，關(guān)注規(guī)模、忽略利潤，講究效率、輕視研發(fā)；其二，不愿放棄過時(shí)業(yè)務(wù)，并采取一切手段延長其生命期，而對(duì)市場變化的大趨勢(shì)采取漠視或否定態(tài)度，并在此過程中喪失市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。赫德就是如此。

首先，赫德極端的成本控制策略幾乎讓惠普的研發(fā)完全停止，基本上消除了惠普的創(chuàng)新意愿和能力，同時(shí)也嚴(yán)重影響了士氣和凝聚力。在赫德時(shí)期，惠普的研發(fā)部門已名存實(shí)亡，直接導(dǎo)致對(duì)Palm和3Com的收購毫無成效，因?yàn)閯?chuàng)新無力的惠普在收購后都無法在這兩個(gè)領(lǐng)域推出強(qiáng)有力的新產(chǎn)品。在高科技產(chǎn)業(yè)，不創(chuàng)新則滅亡。扼殺一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力就是扼殺這個(gè)企業(yè)本身。作為CEO，赫德關(guān)注的不是如何創(chuàng)新以開拓新的成長空間，而是如何在供應(yīng)鏈和零售分銷上以戴爾和沃爾瑪為榜樣進(jìn)一步提高效率。這完全是工業(yè)制造時(shí)代的心態(tài)和策略。

從此意義上講，赫德和菲奧莉娜本質(zhì)上并無不同。赫德雖使惠普獲得了顯著的短期效益，卻放棄了長期的發(fā)展?jié)摿涂臻g。他離職時(shí)，因?yàn)槿狈?chuàng)新，惠普沒有任何清晰可行的成長機(jī)會(huì)，兩大核心產(chǎn)品PC和打印機(jī)領(lǐng)域都在衰落，而欣欣向榮的移動(dòng)平臺(tái)領(lǐng)域，則是一片空白。

其二，赫德的收購似乎在為惠普進(jìn)行深度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，但其實(shí)卻在盡量延長它已過氣的硬件制造業(yè)務(wù)的生命，讓惠普的轉(zhuǎn)型更加無望。如2008年收購的EDS，其服務(wù)并不高端，已在外包業(yè)務(wù)的強(qiáng)大沖擊下危機(jī)四伏，收購它根本無法幫助惠普進(jìn)行深度轉(zhuǎn)型，只能擴(kuò)展惠普原有的中低端服務(wù)，保護(hù)其正在邊緣化的電腦硬件業(yè)務(wù)。這又一次反映出赫德過時(shí)的工業(yè)化制造心態(tài)。更嚴(yán)重的是，這種心態(tài)還讓惠普錯(cuò)失了充分把握高科技產(chǎn)業(yè)變革的契機(jī)，如移動(dòng)平臺(tái)領(lǐng)域。其實(shí)，早在2002年，康柏掌上機(jī)iPaq在市場上表現(xiàn)良好，并已具備智能手機(jī)的基本功能。但惠普過于關(guān)注其核心PC業(yè)務(wù)，忽略了移動(dòng)平臺(tái)時(shí)代的來臨，不去積極開發(fā)此產(chǎn)品，等到2010年收購Palm時(shí)已為時(shí)太晚。

其三，赫德的收購不但沒有使惠普轉(zhuǎn)型，而且使其戰(zhàn)線拉得更長，進(jìn)一步喪失其戰(zhàn)略中心和核心競爭力?；萜諛I(yè)績不良的一個(gè)重要原因就是它在B2B和B2C全線作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)部門太多，機(jī)構(gòu)太龐大，無戰(zhàn)略核心，資源也無法有效整合，陷入了典型的夾板癥狀（stuck in the middle），從而被更有效率的對(duì)手步步緊逼。赫德本應(yīng)通過成本控制，大刀闊斧地精簡業(yè)務(wù)部門，如出售PC業(yè)務(wù)。但他卻錯(cuò)誤地收購3Com和已經(jīng)落后的Palm，讓惠普深陷硬件制造業(yè)，不但進(jìn)一步喪失了經(jīng)營重點(diǎn)而變得更加松散無力，而且也失去了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

由此看來，工業(yè)化制造心態(tài)對(duì)高科技企業(yè)的發(fā)展是致命的。除惠普之外，其他出身硬件制造的大企業(yè)如諾基亞、索尼、戴爾、摩托羅拉等都曾風(fēng)光無限，但現(xiàn)在都是因?yàn)楸贿@種落后心態(tài)所困，從而轉(zhuǎn)型無力，同樣在無奈中走向衰落。這樣看來，赫德雖然暫時(shí)遏制住了惠普的繼續(xù)下滑，但也徹底扼殺了惠普復(fù)興的機(jī)會(huì)，讓它和高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大方向漸行漸遠(yuǎn)。

董事會(huì)明爭暗斗錯(cuò)招迭出

惠普董事會(huì)被認(rèn)為是史上最糟糕的董事會(huì)，其成員相互蔑視，明爭暗斗，其混亂程度令人咂舌。另外，更令人震驚的是，董事會(huì)若干成員毫無信用，竟然擅自私下將惠普高端機(jī)密外泄，導(dǎo)致董事會(huì)主席杜爾（Dunn）雇用私人偵探進(jìn)行調(diào)查，引發(fā)“惠普調(diào)查門”丑聞，不但杜爾引咎辭職，還嚴(yán)重影響了惠普的形象和士氣。這一系列事件被稱為企業(yè)自殺行為，將惠普進(jìn)一步推向衰敗之路。

董事會(huì)內(nèi)斗頻繁，也導(dǎo)致惠普頻頻換帥，從而使它缺乏連貫而清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和方向。不僅如此，這個(gè)無能的董事會(huì)還一再選錯(cuò)CEO。赫德的繼任者阿波泰克（Apotheker）本來就非良選，而他倉促?zèng)Q定出售惠普PC部門，并花費(fèi)高達(dá)100億美元收購英國軟件企業(yè)Autonomy，更使投資者對(duì)惠普失去信心，股價(jià)大跌20%。

現(xiàn)任CEO惠特曼也是錯(cuò)誤選擇。她從來都不是創(chuàng)新型領(lǐng)袖，在eBay進(jìn)入成熟期后其所作所為也乏善可陳，對(duì)移動(dòng)平臺(tái)時(shí)代的到來更是應(yīng)對(duì)緩慢而無力，導(dǎo)致eBay的拳頭產(chǎn)品PayPal未能轉(zhuǎn)化為移動(dòng)領(lǐng)域的主要付費(fèi)系統(tǒng)?？梢灶A(yù)見，惠普在她的領(lǐng)導(dǎo)下仍將繼續(xù)在風(fēng)雨中飄搖。

惠普之路迷茫動(dòng)蕩前途未卜

惠普多年的戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致它太過龐大，根本無法有效管理，而且戰(zhàn)略定位極不清晰?；萜諔?yīng)采取收縮分割策略，形成幾個(gè)定位清晰、競爭力明顯的B2B業(yè)務(wù)部門，如打印和圖像、高端IT服務(wù)、云計(jì)算等，放棄PC等低端B2C業(yè)務(wù)。當(dāng)然，簡單的分拆并不能從根本上解決其問題，惠普管理層更需要改變落后心態(tài)，利用重組進(jìn)行深度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并完成自身各業(yè)務(wù)部門的深度整合。

整頓后的惠普要小但更緊湊。無論如何，惠普至少要先重振其打印機(jī)部門，將其服務(wù)化的同時(shí)，大力開發(fā)高端打印技術(shù)，如3D打印、移動(dòng)平臺(tái)相關(guān)的便攜式打印技術(shù)、無紙新型打印材料等。否則，惠普已經(jīng)開始衰落的打印機(jī)業(yè)務(wù)將會(huì)在數(shù)字化無紙浪潮中被進(jìn)一步邊緣化。

惠普還應(yīng)利用自身的服務(wù)器硬件優(yōu)勢(shì)，向IT高端服務(wù)和軟件發(fā)展，進(jìn)一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在進(jìn)行這樣的嘗試?；萜找恢笔且粋€(gè)技術(shù)層面的服務(wù)提供商，而非戰(zhàn)略層面的咨詢和整體系統(tǒng)提供商，這也是困擾惠普多年的問題。模仿IBM模式進(jìn)行垂直整合和深層轉(zhuǎn)型是困難的，需要一位雄才大略的CEO，而且還需要時(shí)間和耐心，但這種轉(zhuǎn)型是惠普復(fù)興的必經(jīng)之路。

惠普在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中還要選擇合理的新增長空間，如云計(jì)算?；萜掌鋵?shí)一直在推進(jìn)這一業(yè)務(wù)。赫德在2010年就宣布投資2.5億美元和微軟合作開發(fā)云計(jì)算硬軟件和服務(wù)，并出資20億美元收購了數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司3PAR。目前，惠普有若干云計(jì)算服務(wù)如惠普云計(jì)算和惠普云存儲(chǔ)等。這個(gè)領(lǐng)域?qū)⑹歉呖萍籍a(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一階段，也是惠普重新振興的最大機(jī)會(huì)。

最關(guān)鍵的是，惠普一定要恢復(fù)自身獨(dú)特的創(chuàng)新文化，重新開始創(chuàng)新。不創(chuàng)新，惠普就永無復(fù)興之日。當(dāng)然，惠普一定要整頓董事會(huì)，確保它有效運(yùn)行，以便給惠普找到一個(gè)真正能將其帶出困境的CEO。這個(gè)總裁將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，不但需要重新確立惠普喪失了的戰(zhàn)略重心，恢復(fù)創(chuàng)新能力、士氣和良好的企業(yè)文化，還要帶領(lǐng)惠普進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。惠特曼絕非合適人選。希望惠普能夠早日找到合適的總裁，渡過難關(guān)，重現(xiàn)輝煌。否則，惠普成為高科技版的柯達(dá)并非危言聳聽。