在績效工資背景下，為了深化人事制度改革，規(guī)范學校中層干部職數(shù)，某地教育局于暑假依據(jù)規(guī)范后的學校中層職數(shù)比例對學校中層干部進行了重新申報、競聘調(diào)整工作。在得知競聘消息后，學校領(lǐng)導開始通知、動員手下的原得力中層干將或骨干教師參加申報、競聘?？墒?，結(jié)果卻令人意想不到。

各個學校的很多原青年中層干部和骨干教師對中層申報避而遠之，他們都想利用這次重組重聘、精簡職數(shù)之際，迅速脫身于中層之列。于是，校長親自去教師家里動員，豈料教師也還是不為之所動，縱使“三顧茅廬”，也未請得“諸葛”出山。也有的教師實在是被領(lǐng)導纏得推脫不掉了，勉強答應(yīng)競聘，但有個前提條件，在競聘后的校干分工上要遵循自己的意愿，分多了他就不干了。只有極個別學校的中層申報工作未出現(xiàn)空擋。個別學校更是在教師不愿意申報或不知情的情況下強行為其申報，“先斬后奏”，但該教師最終竟未現(xiàn)身于學校競聘現(xiàn)場，以請假為由不參加競聘。還有的學校領(lǐng)導在強行給教師們報名參聘的基礎(chǔ)上，諸事從簡，省去競聘演講、答辯等程序，在報名后直接任命，但引來中層反感一片……總之，暑假的中層競聘出現(xiàn)了十分有趣和反常的現(xiàn)象，這背后的原因需要我們深思。

為什么教師均不愿意申報中層呢？眾所周知，現(xiàn)在布局調(diào)整后，學校出現(xiàn)了大規(guī)模的撤并。學校數(shù)量少了，規(guī)模也大了，隨之而來的各項工作事宜亦是每日劇增，各項檢查、驗收、評比、視導、督查絡(luò)繹不絕，紛至沓來。上交材料不勝枚舉，上級各部門活動、事務(wù)接踵而至，檢查、驗收整檔等工作應(yīng)接不暇……工作強度不斷上升，壓力可謂與日俱增。有時一個中層干部需要負責多個方面的學校工作，還要搞好班級教學等。而上級對口工作領(lǐng)導只是單純地負責抓這一兩項，這種工作的不對稱性導致中層們整日忙碌不已。中層教師家屬怨聲載道，聲稱愛人好像被賣給了學校似的，起早貪黑地“連軸轉(zhuǎn)”，儼然一個學校的“保姆”。

中層工作不僅壓力很大，又苦又累，而且因為工作事宜很容易得罪人，他們夾在學校和教師中間，有時經(jīng)常里外不討好，甚為被動和憋屈，搞得人際關(guān)系不和諧，自身也很不開心。工作都是中層挑，但待遇和境況卻不盡如人意，與中層的高度付出不成比例，如有的中層的津貼還不如班主任高，還不如班主任自由，但工作壓力和強度卻遠比班主任大。領(lǐng)導對中層壓擔子沒有考慮到中層的承受能力，中層普遍感到壓力過大，不能承受太多的東西。個別領(lǐng)導完全是官場做派，頤指氣使，和中層之間只有工作上的命令、吩咐，只有“必須、務(wù)必、一定”之類的工作套話，沒有情感關(guān)注，沒有精神薪資，對中層呼來喚去，任意擺布，只要求其履行義務(wù)，不賦予其真正的權(quán)力；對中層苛刻要求，求全責備；中層工作稍有不慎，批評之聲不斷，吆喝之聲不絕。上級工作來了，無論多重多急，校長找到中層們一分工便了事，自己卻抽身而去……

怎樣改變中層申報不積極這種態(tài)勢呢？一方面，上級教育部門應(yīng)多借鑒一些“無為而治”（“無為”是講從“無為”的態(tài)度去“有為”）的思想，應(yīng)減少和規(guī)范各種名目繁多的達標、驗收、督導、檢查，給基層學校減負，不要讓中層和教師們整天忙如螻蟻，疲憊奔波于各種迎檢、迎驗的“苦?！敝卸w驗不到工作的快樂。應(yīng)給學校以閑暇和寬松，讓學校遠離浮躁，靜下心來去辦教育。

另一方面，我們的校領(lǐng)導更應(yīng)發(fā)揮重要作用。在自身方面，校長要多多修煉內(nèi)功、完善自我，用獨特的人格魅力來“厚德載物”，唯有校長“厚德載物”，中層才可能“自強不息”。如校長要以身作則，要為中層樹立好榜樣和模范帶頭作用，工作中應(yīng)發(fā)揚“同志們，跟我上”的風格，而非“同志們，給我上”等。在管理視角上，校長應(yīng)多以中層和教師角度來做管理，多一些“換位思考”“下位思考”“重心下移”“沉潛”管理。校長應(yīng)在工作上體恤中層的艱辛，生活上關(guān)心中層的難處，情感上關(guān)懷中層的冷暖；能夠想中層所想，深入中層之心進行換位思考，能夠把中層的心融入自己的心里，懂得中層的苦，懂得中層的累，懂得中層的幸福，懂得中層的追求；能夠品味著中層的思、想、感、悟，咀嚼著中層的辛酸、苦辣，與中層情感共鳴，情智共生，精神相悅，心靈相吸；設(shè)身處地地為中層著想，敏銳洞察中層的內(nèi)需，為中層全身心地工作做好“后勤保障”，解除“后顧之憂”；要和中層肝膽相照、榮辱與共，心貼心，心靠心，用愛去浸潤中層的心靈?？傊?，校長應(yīng)時時刻刻目中有人，以人為本。

對待中層不能光顧壓擔子、分工作、挖潛力，應(yīng)學會給中層做減法、減負，減負方能增效，應(yīng)給他們留一個緩沖地帶，有了緩沖才能更好、更快地前進；應(yīng)給中層足夠的支持、信任、鼓勵和呵護；給予中層豐厚的“精神薪資”和人文關(guān)懷，如現(xiàn)代化溫馨的工作環(huán)境，優(yōu)雅的育人環(huán)境，和諧的人際交往環(huán)境，中層心理、工作、生活上的人文關(guān)懷……

校長本身應(yīng)努力成為一個平臺，一個階梯，一個好裁縫，以服務(wù)中層、成全中層為己任，以中層的成功為自己的成功，以中層的成才為自己的成就，以中層的發(fā)展為學校的發(fā)展，以中層的快樂為自己的快樂，以他們的滿意、擁護和愛戴為最高榮譽。思想和言行始終和中層保持一致，無官場做派，無居高臨下，無頤指氣使，無發(fā)號施令。校長工作的終極目標是幫助他們在工作中找到自己的坐標、價值和快樂。校長是派往其精神世界的使者，應(yīng)用學術(shù)、文化去引領(lǐng)中層團隊，用思想去照耀思想，用心靈去體悟心靈。校長“托”起來的是中層，“沉”下去的是自己，應(yīng)甘為中層的加油站、發(fā)動機，會在他們情緒不佳時，送去伙伴般的真誠問候、鼓勵；會在他們困難時，挺身而出，為他們排憂解難；會在他們成功時送去鮮花和贊美；會在他們困惑時，送去有力的點撥、引導……能把準中層的脈搏，做中層天空的“啟明星”。這樣中層才會在學校里有家的歸屬感、甜蜜感和幸福感。

“人本”管理不是像傳統(tǒng)管理學那樣把人作為物和機器來看待，而是要把人當做人來管理。人不同于物的根本之點，就在于人有自己內(nèi)在的精神需要，有物質(zhì)之上的精神需要。馬斯洛的動機需要理論使我們認識到人的需要的金字塔，除了低層次的生理、安全的基礎(chǔ)需要，塔頂即是最重要的自我價值實現(xiàn)的需要。而作為中層的真正需要，正是這種精神層次上的自我價值實現(xiàn)的追求。若校長能夠認識這點，重視、滿足中層高層次的自我價值實現(xiàn)需要，給予其豐富的精神層面的勞動價值肯定和精神反饋（如多給中層的工作以肯定性評價和鼓勵；多給他們創(chuàng)造外出聽課、培訓、參觀、考察學習的機會；多推薦他們參加評選骨干教師、名優(yōu)教師、教學質(zhì)量標兵、模范教師活動等；提供一切可以提供的促進中層教師專業(yè)化發(fā)展的路徑，如“青藍工程”“希望之光”學科梯隊培養(yǎng)對象等），就不會有中層申報遭遇尷尬的一幕，更會激勵中層的工作積極性長盛不衰，因精神層次上的價值激勵能夠起持久的內(nèi)因驅(qū)動作用。由此，讓中層真切感受到自我價值實現(xiàn)的“高峰體驗”所帶來的滿足感、成就感、幸福感，何愁中層對學校工作不會投入？

因此，唯有用豐厚的精神薪資和人文關(guān)懷去留住中層，吸納心靈；用專業(yè)發(fā)展去成就中層；用委以重任去支持、培養(yǎng)中層；用“人格魅力”去感染、吸引中層；用思想、學術(shù)引領(lǐng)中層；用“減負增效”去提升中層，才能讓中層義無反顧、盡心盡力、盡職盡責地去干好工作，創(chuàng)造佳績；也才可以讓中層真真正正體會到自身的價值，享受到工作的快樂。

（作者單位：江蘇省徐州市賈汪區(qū)紫莊鎮(zhèn)新吳窯小學）

（責任編輯：劉福才）