摘要：勞動力市場化使員工自由流動成為可能，尤其是對于那些高成長性與高風(fēng)險性并存的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如何吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才成為其人力資源工作的重點。本文從組織維度和個人維度提出創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工主動離職管理戰(zhàn)略矩陣，并提出一系列可行性措施及建議。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)型 主動離職 戰(zhàn)略矩陣

一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點

簡單說來，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點可以歸納為兩個。一是具有高成長性，即產(chǎn)品或服務(wù)一旦在市場上獲得成功，將使企業(yè)獲得暫時的市場壟斷地位，產(chǎn)品附加值較高的企業(yè)可獲得超常成長速度。此時的成長一般只會帶來較低的員工主動離職率。相反由于員工不能勝任、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格惡劣等原因會使得員工被動離職率提高。二是具有高風(fēng)險性，即由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性和市場競爭非常激烈，使許多新生企業(yè)面臨較大風(fēng)險，從各個方面帶來的挑戰(zhàn)都等待著企業(yè)去研究探討。

多數(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在剛剛發(fā)展的階段，大部分的資金往往都用于生產(chǎn)，且短期內(nèi)獲得的利潤較少，所以企業(yè)的整體經(jīng)濟實力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人工成本占總成本的比重過大，必然會給企業(yè)帶來沉重的財政負擔，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)短時間內(nèi)雖然很難在同行業(yè)中取得較強的競爭地位，但是它具有較強的發(fā)展?jié)摿?，能夠在未來較長時期內(nèi)實現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標。大多數(shù)剛剛創(chuàng)建的企業(yè)一般組織管理不健全，小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往還沒有建立完善的管理制度，更談不上真正的企業(yè)文化，因此對于員工的管理有的就難以真正規(guī)范，而且難以發(fā)揮“軟力量”的作用，這給企業(yè)建立和實施員工激勵機制帶來了一定的困難。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工主動離職原因的研究現(xiàn)狀

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工主動離職的原因，學(xué)術(shù)界從社會、組織和員工個人三大方面來分析，其中社會維度的因素可視之為既定變量，即旨在研究一定社會條件（主要有經(jīng)濟環(huán)境、政府政策、法律、社會意識形態(tài)等等）下的成因與對策；組織維度方面的影響因素有薪酬福利待遇、員工發(fā)展空間、組織管理風(fēng)格、管理工作環(huán)境等因素；而個人維度方面主要受員工能力水平、工作“三觀”（人生觀、世界觀、價值觀）意識、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、 員工信用水平等因素的影響。

三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工主動離職矩陣管理

下面以中國創(chuàng)業(yè)者的類型為例談?wù)勗鯓庸芾黼x職問題。圖1即創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工主動離職戰(zhàn)略管理矩陣圖。

其中橫坐標表示組織維度的成熟度（包括薪金體系、培訓(xùn)體系、管理風(fēng)格、成長前景等因素），縱坐標表示個人維度的成熟度（包括職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)技能、人際關(guān)系、自我實現(xiàn)等因素）。此圖是在社會維度這個大環(huán)境是一定量的情況下得出的，由上文所述，大環(huán)境的變化終究很大程度上影響著組織和個人所作的策略選擇。本圖共有四個象限：s1生存型；s2成長型；s3磨合型；s4變現(xiàn)型。

（一）s1生存型

在中國這類創(chuàng)業(yè)者大多為下崗工人、失去土地或因為種種原因不愿困守鄉(xiāng)村的農(nóng)民，以及剛剛畢業(yè)找不到工作的大學(xué)生等，這是中國數(shù)量最大的一批創(chuàng)業(yè)人群。這一類型的創(chuàng)業(yè)者占中國創(chuàng)業(yè)者總數(shù)的90%。一般創(chuàng)業(yè)范圍均局限于商業(yè)貿(mào)易，少量從事實業(yè)，基本是規(guī)模較小的加工業(yè)。當然也有因為機遇成長為大中型企業(yè)的，但數(shù)量極少。

在這一象限中組織和個人方面的成熟度都很小。在員工離職管理的問題上，組織應(yīng)竭力在保持生存的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，可以說，組織與員工是患難兄弟，組織的未來是靠二者齊心為之奮斗的。組織應(yīng)盡可能完善適宜的組織文化、管理風(fēng)格，為職工和企業(yè)的長遠發(fā)展制定規(guī)劃，各項管理體系都需要在日日夜夜的奮斗中不斷進步。而作為此類型組織的員工，既然已經(jīng)選擇與組織一同進步，就要做好打持久戰(zhàn)的思想準備。

（二）s2成長型

在中國這類創(chuàng)業(yè)型企業(yè)大都處于低成熟期，各個方面的體系都不完善，但為了企業(yè)有個更好的發(fā)展，它們不惜重金聘請成熟度較高的員工，這些員工可以是管理者也可以是技術(shù)工作人員。在此種類型中如何引進與留住人才成為頭等大事，空降兵們會安安分分為公司出力嗎？公司引進他們就能高枕無憂嗎？

在成長型創(chuàng)業(yè)企業(yè)中組織方面一定要給予相當有吸引力的各項條件，比如薪水、福利，員工的升職空間，工作輪換的滿足，為其家人解決生活上的必要負擔，但是要適可而止，不然代價太大反而影響企業(yè)的快速發(fā)展。人才進入此類企業(yè)，或多或少有些趾高氣昂，組織的管理者最好適當壓壓不必要的“氣焰”，讓其知道組織需要人才但不一定是他，讓其為組織出最大的力，抱最少的怨。畢竟能讓企業(yè)發(fā)展成為更具生命力和威懾力是雙方都所希望的。

（三）s3磨合型

在這一類型中，組織和個人都具有相當高的成熟度。組織方面各項體系已趨于完善，這時又分為兩種管理風(fēng)格，即盲動型和冷靜型。前者的組織內(nèi)部各層大多極為自信，做事沖動。這樣的創(chuàng)業(yè)很容易失敗，但一旦成功，往往就是擁有一番大事業(yè)。后者都為創(chuàng)業(yè)者中的精華，其特點是謀定而后動，不打無準備之仗，或是掌握資源，或是擁有技術(shù)，一旦行動，成功概率通常很高。

這時組織與員工兩個維度都要滿足自我實現(xiàn)需求，組織要更大更強，員工也想讓自己的職業(yè)生涯出彩，一般此種情況下，員工主動離職的概率很低，即使組織只在初創(chuàng)期。但也不乏個別主動離職尋求更高更強企業(yè)的人才，組織要留住他們，就要在職業(yè)生涯規(guī)劃以及員工工作環(huán)境等方面多下功夫。

（四）s4變現(xiàn)型

這一類型創(chuàng)業(yè)的元老是過去在行政、事業(yè)單位掌握一定權(quán)利，或者在國有企業(yè)、民營企業(yè)當經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人，在機會適當?shù)臅r候，辭職開公司辦企業(yè)，實際是將過去的權(quán)力和市場關(guān)系變現(xiàn)，將無形資源變現(xiàn)為有形的貨幣。現(xiàn)在一些地方政府對變現(xiàn)型創(chuàng)業(yè)者提供多種鼓勵政策，如一些地方政府出臺鼓勵公務(wù)員帶薪創(chuàng)業(yè)、允許政府官員創(chuàng)業(yè)失敗之后重新回到原工作崗位的政策，都在為變現(xiàn)型創(chuàng)業(yè)者推波助瀾。

這種剛創(chuàng)業(yè)具有一定實力和吸引力，但不可否認這樣的新生兒先天條件優(yōu)越，并不等于后天培養(yǎng)就能到位。為了不讓其過早生病或夭折，不僅在企業(yè)長足發(fā)展方面要制定合理的規(guī)劃，還要在引進先進人才方面多下功夫。

四、可行性激勵建議

不論組織和員工的成熟度高低，不論是中國還是外國的組織，在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心員工的激勵機制方面都具有一定的共同點。

首先是物質(zhì)激勵。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要建立科學(xué)合理且激勵作用顯著的工資薪酬福利制度，在公平、公開、公正的前提下，使此項制度能激發(fā)起員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

其次是精神激勵。從人的動機看，人人都具有爭取榮譽、自我肯定的需要。在那些對組織有突出貢獻的員工中進行物質(zhì)激勵的同時授予必要的榮譽稱號，使其成為榜樣和標桿，最大限度滿足其精神需求。另外，企業(yè)應(yīng)當在員工結(jié)婚生子、事業(yè)起色、喬遷新居等關(guān)鍵時刻給予必要的關(guān)懷和鼓勵，對在工作、學(xué)習(xí)、生活中存在困難的員工要及時提供幫助，使員工感受到組織的關(guān)懷，以增強其歸屬感。

第三是政策激勵。適當?shù)目冃гu估尤為重要，目標的設(shè)定應(yīng)把握SMART原則，即S（specific）明確地，M（measurable）可衡量的，A（attainable）可操作的，R（relevant）相關(guān)的，T（time—defined）有時限的。另外，員工幫助計劃是基于對人和現(xiàn)代組織的心理關(guān)照、健康維護和功能改進的一項新的研究和應(yīng)用，正在世界各國發(fā)揮著越來越重要的作用。

第四是工作激勵。組織要想方設(shè)法地為其員工提供令他們滿意的工作。對于那些敢于挑戰(zhàn)自己的員工，企業(yè)就應(yīng)該盡量為他們提供有挑戰(zhàn)性的工作，使員工的自身價值得到充分的體現(xiàn)；對于那些從事枯燥的工作的員工，管理者應(yīng)該適當減少員工的工作強度，組織一些活動豐富員工的業(yè)余生活，使他們不至感到疲勞。

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（柏丹，1964年生，遼寧錦州人，大連大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授。研究方向：公司價值與智力資本。靳鑫，1988年生，山西長治人，大連大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院在讀碩士生。研究方向：公司價值與智力資本）