面對出口不斷下滑和刀片一樣薄的利潤，不少代工企業(yè)開始打造自有品牌，進軍國內(nèi)市場。代工企業(yè)在創(chuàng)建自有品牌過程中面對哪些難題？如何有效地打造品牌？

眾所周知，宏達電（HTC）是全球最大的智能手機代工企業(yè)。從1997年成立開始代工業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在每0.8秒就有一個人買HTC手機，HTC已成為智能手機領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一。2007年，宏達電開始推出以HTC為主導(dǎo)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，從歐洲到美國，HTC先后通過WindowsMobile和Android占據(jù)了智能手機領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位。宏達電從代工到成功打造自主品牌的歷程，讓中國眾多代工企業(yè)看到了發(fā)展自主品牌的前景。

2005年以來，加工貿(mào)易在中國出口貿(mào)易總額中所占比例不斷下降，出口企業(yè)的利潤也持續(xù)下滑。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2010年中國出口企業(yè)的平均利潤為1.47%，2011年前三季度這一數(shù)字下滑到1.44%。對此，一部分規(guī)模較大的代工企業(yè)開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但對于更多的中國代工企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移并不是它們能夠掌控的事情。而從OEM向ODM轉(zhuǎn)型，對技術(shù)的研發(fā)和投入需要時間的積累，遠水解不了近渴。于是，創(chuàng)建品牌、轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)正成為一種趨勢和共識。

創(chuàng)牌的困境

代工企業(yè)“創(chuàng)牌”看上去合情合理：一方面，代工企業(yè)在多年國際代工的過程中，掌握了必要的技術(shù)，能為客戶開發(fā)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品；另一方面，隨著國內(nèi)消費者生活水平的不斷提高和消費的不斷升級，任何一個企業(yè)都不會忽視龐大的中國市場。但是，在實際轉(zhuǎn)型創(chuàng)建品牌時，大部分代工企業(yè)無法取得預(yù)期的成功，主要有以下三個原因：

第一，創(chuàng)建品牌的動機不對。起初，HTC為各大運營商OEM，手機產(chǎn)品價格由運營商制定，HTC只對自己管轄的品牌機型參與定價，這對自主品牌的發(fā)展極其不利。從2007年起，HTC開始推行全面品牌戰(zhàn)略，并專注于消費者研究及產(chǎn)品研發(fā)，這才贏得了市場話語權(quán)。而大部分OEM企業(yè)創(chuàng)建品牌的動機只是為了生存或者獲取利潤，僅有少數(shù)企業(yè)是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，將品牌活動作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，期望通過創(chuàng)建品牌為企業(yè)帶來長遠的發(fā)展。成功創(chuàng)建品牌需要企業(yè)的承諾和真正的資源投入，很多企業(yè)將OEM的產(chǎn)品簡單地轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷市場，以為設(shè)計個包裝和Logo就可以創(chuàng)建品牌了，這種做法往往以失敗告終。

第二，沒有意識到自創(chuàng)品牌與OEM代工的商業(yè)模式不同。代工企業(yè)的主要客戶是企業(yè)客戶，它們的核心能力是B2B營銷關(guān)系以及在有效控制成本的前提下，按時、按質(zhì)提交制成品，不用考慮產(chǎn)品的銷售問題。它們的財務(wù)管理也相對簡單，成本加利潤的傳統(tǒng)模式讓它們更傾向、擅長于生產(chǎn)管理。而自創(chuàng)品牌的商業(yè)模式要求企業(yè)有更強的核心能力，企業(yè)的多數(shù)活動在企業(yè)外部，這些企業(yè)外部活動被稱為市場資產(chǎn)。溝通、渠道和客戶管理能力等直接影響企業(yè)的收益，因此，它們的財務(wù)管理更多地傾向于如何增值管理，而非成本控制。

東莞市海捷實業(yè)有限公司在未創(chuàng)立自主品牌之時，專門為ZARA代工女鞋，是一家典型的OEM生產(chǎn)企業(yè)，其主要運營管理元素為：按時按需生產(chǎn)、降低成本、控制貨期、訂單管理。但在創(chuàng)立時尚女鞋品牌“EVAOZ”后，海捷的商業(yè)模式及企業(yè)的運營管理全部改變，開始從注重生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅叵M者與市場，從注重降低成本到注重提高品牌附加值，整個商業(yè)模式隨著品牌的創(chuàng)立、市場的變遷、目標(biāo)消費者的改變而改變。

第三，缺乏對品牌的理解，沒能掌握品牌的創(chuàng)建路徑。很多企業(yè)雖然知道品牌的重要性，也知道品牌能給企業(yè)帶來長久的利益及發(fā)展空間，卻未能掌握創(chuàng)建品牌的方法。大多數(shù)企業(yè)要的其實并不是品牌，而是銷量、利潤和擴張速度，但如果沒有過程，這些結(jié)果不可能實現(xiàn)。

品牌創(chuàng)建路徑

那么，代工企業(yè)怎樣才能有效地創(chuàng)建品牌呢？

選擇正確的品牌戰(zhàn)略

一般而言，企業(yè)創(chuàng)建品牌有全面自創(chuàng)品牌（企業(yè)完全自主創(chuàng)建）、聯(lián)合品牌（與另一品牌合作，組建聯(lián)合品牌）、收購或代理品牌、合資創(chuàng)建品牌四種戰(zhàn)略。

采用全面自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略時，一旦成功，企業(yè)獲得的利益也是最大的，但同時風(fēng)險也最大。對于某些行業(yè)來說，采用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略共建品牌可以有效降低風(fēng)險、提高市場競爭力。比如家紡行業(yè)，中國有眾多的家紡產(chǎn)業(yè)集群地，廠家眾多，而市場集中度低。如果每個企業(yè)都單獨創(chuàng)建品牌，資金實力和市場空間方面都是問題。倘若幾十個有實力的廠家聯(lián)合起來，通過產(chǎn)品優(yōu)化組合共同組建家紡垂直大賣場，其影響力與競爭力會遠高于單個企業(yè)的“單打獨斗”。對于消費者來說，眾多的選擇和良好的購物體驗也是一種獨特的價值。

對于缺乏內(nèi)銷團隊和市場運作經(jīng)驗的企業(yè)來說，前期通過收購或代理有一定市場基礎(chǔ)的品牌也是一個不錯的選擇。而通過合資，取得企業(yè)缺失的關(guān)鍵能力更是創(chuàng)建品牌的一條捷徑。代工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)和行業(yè)狀況，選擇適合自身發(fā)展的品牌戰(zhàn)略。

界定行業(yè)品牌階段

不同行業(yè)的競爭不同，行業(yè)品牌所處的階段不同，應(yīng)該采取的品牌策略也不同。代工企業(yè)在進入市場前，必須全面了解自身所處行業(yè)的特性。一般而言，一個行業(yè)的發(fā)展大致可以分成普及、競爭和勝出三個品牌階段。在品牌普及階段，行業(yè)的成長率高——CAGR（復(fù)合年均增長率）大于15%，市場集中度低——CR4（行業(yè)前四名份額集中度指標(biāo)）小于20%。這個階段企業(yè)應(yīng)采用的策略是迅速進行市場區(qū)域擴張，建立區(qū)域核心優(yōu)勢，盡快建立品牌核心價值。在品牌競爭階段，品牌眾多，已經(jīng)開始出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌的競爭，消費者選擇層面多。這個階段企業(yè)應(yīng)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，并投入資源加強品牌宣傳與溝通。在品牌勝出階段，某些領(lǐng)導(dǎo)品牌已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)采取的策略是市場細分、品牌再定位，通過強烈的品牌差異化來獲取消費者的青睞。

以服裝行業(yè)為例，由于發(fā)展歷程及市場集中度不同，不同的服裝細分市場分別處在不同的品牌階段：童裝（CR4為3%，CAGR為25%）生產(chǎn)企業(yè)眾多且集中度低，處于品牌普及階段；男士正裝（CR4為25%，CAGR為10%）品牌競爭激烈，大部分品牌均集中在江浙、廣東、福建的東部沿海地區(qū)，處于品牌競爭階段；運動服裝（CR4為40%，CAGR為15%）中耐克、阿迪達斯、李寧等運動巨頭已經(jīng)占據(jù)半壁江山，市場集中度很高，處于品牌勝出階段。

選擇并落實品牌定位

品牌定位并不是品牌的全部，甚至在目前的品牌營銷中有被夸大的嫌疑，但無可否認(rèn)品牌定位是品牌建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。品牌定位實質(zhì)上是一種傳播定位，其核心是解決說什么的問題。品牌定位是一個系統(tǒng)的工程而非一個點子，從市場環(huán)境、競爭對手、消費者出發(fā)，企業(yè)需要分析—確定品類—選擇價值—定位點—支撐點—檢視—品牌體驗7個步驟來完成品牌定位。

選擇定位點

企業(yè)首先應(yīng)該確定的是品類定位，定位的一個重要作用是將品牌與品類掛鉤。通俗地說，就是要告訴顧客你賣的是什么東西?！芭b”肯定比“服裝”更能讓顧客知道你賣的是什么，而“色彩女裝”又比“女裝”更能讓顧客記住你，并清晰地傳遞出產(chǎn)品的特色。企業(yè)應(yīng)該檢視有沒有品牌已經(jīng)占據(jù)某個品類，如果沒有，就要考慮自己有沒有能力占據(jù)這個品類。假設(shè)已有品牌占據(jù)，那么就要考慮品類細分或創(chuàng)新品類。

在品類定位時，企業(yè)容易走進品類創(chuàng)新的陷阱。一個好的品類應(yīng)該是潛藏在消費者心智中的，企業(yè)要做的只是把它挖掘出來，而不是“硬創(chuàng)”一個。以美奇電器為例，它是佛山一家以代工為主營業(yè)務(wù)的小家電企業(yè)。經(jīng)深入調(diào)研，美奇發(fā)現(xiàn)陶瓷電熱水壺最具發(fā)展?jié)摿Γ枰鉀Q的是如何將它定義為一個有特色的品類。幾經(jīng)考慮，美奇以“奢瓷”為新品類面市，它主張的是一種藝術(shù)生活方式。同時，美奇進一步開發(fā)出有“風(fēng)、雅、頌”三大系列主題產(chǎn)品來支撐其全新的品類，高度滿足了目標(biāo)群體的心理需求，讓“奢瓷”成為在消費者心智中留下烙印的新品類。

確定品類后，企業(yè)要做的就是選擇品牌的價值。品牌價值就是品牌的承諾，也就是品牌能夠提供給顧客的獨特感受。一般來說，品牌所能提供的價值類型有功能/利益價值、情感/心理價值和社會價值三種。代工企業(yè)在選擇品牌價值時，一般選取其中一種，最多兩種。有一種誤區(qū)是，一說到做品牌那就一定要提高到文化、情感的層面，其實，品牌價值的選取不能脫離行業(yè)特性，有的行業(yè)品牌敏感度差，有的行業(yè)品牌敏感度高，不能一概而論。同時，價值的選取不能脫離企業(yè)的實際能力，如果你的產(chǎn)品不能兌現(xiàn)品牌承諾的話，消費者就會拋棄你。

當(dāng)企業(yè)選取功能/利益價值的時候，就要找出產(chǎn)品給顧客獨到的好處，比如海飛絲的“去屑”。選擇情感/心理價值實際上是要跟顧客建立情感共鳴，或者幫助顧客建立自信和優(yōu)越感。社會價值更多的是替客戶建立與眾不同的“標(biāo)簽”，如茅臺的“國酒”、諾基亞的“科技以人為本”。以食用油為例，“元善坊”是金利油脂（蘇州）有限公司的自創(chuàng)品牌，創(chuàng)立之初，元善坊在選擇價值訴求點上下了不少工夫。通過對高端食用油市場的深入分析，金利油脂發(fā)現(xiàn)國內(nèi)高端食用油除了訴求功能、產(chǎn)地、營養(yǎng)之外，在生活方式上做的文章不多。元善坊順勢提出了一個功能/利益價值，主張“生命之元，食于善坊”的健康生活理念，提倡健康養(yǎng)生的生活方式，以最為有效的價值類型搶占消費者心智。

接下來，企業(yè)需要圍繞品牌價值去選擇合適的定位點，即找出品牌定位中最核心的部分。定位的過程是一種舍棄的過程，代工企業(yè)往往恨不得把自己產(chǎn)品所有的優(yōu)點都一股腦地告訴消費者。但是，信息的傳播是昂貴的，消費者也沒有時間聽你長篇大論，如果你不能一下子抓住消費者，也許就再也沒有機會；另外，消費者接受和處理信息的能力也有限。比如，美奇電器選擇了情感/心理價值作為價值訴求類型，以“讓藝術(shù)點亮生活”作為品牌價值，并用最簡單直接的訴求占據(jù)消費者心智，因而大獲成功。

定位點的選擇直接決定了定位能否成功。比如，以代工羊毛被、羊絨被為主營業(yè)務(wù)的上海婷皓紡織品有限公司，一直苦于不能找到品牌價值的定位點。歷經(jīng)三個月的市場調(diào)研與分析我們發(fā)現(xiàn)，家紡行業(yè)其實已經(jīng)上升到了感性訴求階段，單純的產(chǎn)品功能性訴求已不能滿足消費需求。因此，企業(yè)最終決定以“絨之戀32.7°C”作為品牌名稱，主打情感/心理價值，讓消費者產(chǎn)生一個高度的聯(lián)想，最終凸顯“戀上32.7°C”的品牌價值，與目標(biāo)消費者建立情感共鳴。

落實定位點

完成定位點的選擇后，還必須對定位做檢視，一般以與消費者的相關(guān)性和與競爭者的差異性兩個指標(biāo)來衡量。提出的價值主張非常新穎，與同行的差異化很明顯，但根本不是消費者想要的，或者不能激起消費者強烈的購買欲望，這樣的定位華而不實；與消費者相關(guān)性很高，但同行們“都在說”，這樣的定位是隨波逐流。比如，早期的萬寶路將其品牌定位為女性香煙，雖與競爭對手的定位差異性很大，但與消費者的相關(guān)性不大，最終女性香煙的定位以失敗告終。

此外，定位需要支撐，沒有支撐的品牌定位屬于空中樓閣。定位的支撐點一定是從企業(yè)或產(chǎn)品、服務(wù)本身出發(fā)去尋找，可以是產(chǎn)品屬性、渠道屬性，也可以是價格屬性或者溝通屬性。

最后，企業(yè)要將品牌定位灌輸?shù)秸麄€品牌體驗當(dāng)中去，讓消費者無處不在地感受到由你的品牌定位所帶來的價值。

任何品牌都不是天生的，每個企業(yè)都有機會去創(chuàng)建自己的品牌。但羅馬不是一天建成的，品牌也需要時間和精力來扶持。

（作者為廣州中澤品略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

代工與自創(chuàng)品牌的商業(yè)模式不同，自創(chuàng)品牌的代工企業(yè)應(yīng)將關(guān)注點從內(nèi)部成本控制、生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變到外部市場資產(chǎn)和增值管理上。

選擇正確的品牌戰(zhàn)略、界定行業(yè)品牌階段、選擇并落實品牌定位，這三個環(huán)節(jié)是代工企業(yè)自創(chuàng)品牌成功的關(guān)鍵。