PC業(yè)務(wù)如日中天的聯(lián)想，大費周章地高調(diào)進(jìn)入了IT服務(wù)領(lǐng)域。聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖何在？正復(fù)制著IBM轉(zhuǎn)型方式的聯(lián)想，服務(wù)轉(zhuǎn)型之路如何走？

一直以來，聯(lián)想在消費者心中就是一個PC制造商，其業(yè)績的高低起伏也隨著PC主業(yè)而波動。不過最近聯(lián)想正高調(diào)進(jìn)入IT服務(wù)市場。先是推出樂Phone和樂Pad意圖謀求內(nèi)容服務(wù)市場，進(jìn)而又與微軟和藍(lán)代斯克建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，力求成為SaaS提供商，聯(lián)想的這些改變究竟意欲何為？

聯(lián)想向IT服務(wù)進(jìn)軍

2011年，聯(lián)想集團(tuán)繼續(xù)高歌猛進(jìn)，其PC主業(yè)的全球市場份額一路飆升。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，截至2011年第三季度，聯(lián)想在世界PC市場的份額已經(jīng)達(dá)到了13.7%，居全球第二。PC業(yè)務(wù)無疑是聯(lián)想集團(tuán)的重中之重，它取得的輝煌業(yè)績也是值得大家尊重的。然而，PC并不是聯(lián)想的全部，拋開其他行業(yè)僅就IT領(lǐng)域而言，近兩年聯(lián)想在IT服務(wù)方面的一系列布局顯得耐人尋味。

2010年5月，聯(lián)想推出樂Phone；2011年3月，聯(lián)想的樂Pad上市。然而，聯(lián)想真正看中的并不僅僅是這兩個終端產(chǎn)品，而是智能手機和平板電腦背后巨大的內(nèi)容服務(wù)市場。2011年11月，聯(lián)想與微軟在北京簽署服務(wù)戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方將大力加強在服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)支持和服務(wù)咨詢等方面的合作，借助桌面虛擬化、云計算等先進(jìn)技術(shù)，為中國企業(yè)和廣大消費者提供軟硬件無縫集成的增值服務(wù)及解決方案；12月7日，聯(lián)想與藍(lán)代斯克（LANDesk）宣布雙方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，后者是全球桌面管理軟件市場的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，合作使雙方有機會在云計算方面為客戶提供基于終端虛擬化的IT解決方案和相關(guān)的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，聯(lián)想也希望借助此次合作能成為國內(nèi)市場有影響力的桌面服務(wù)提供商，最終實現(xiàn)“中國桌面運維外包服務(wù)市場第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

與跨國巨頭的合作無疑是在彌補聯(lián)想在軟件技術(shù)方面的短板，而聯(lián)想的優(yōu)勢則在于IT服務(wù)的運營能力，包括服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)支持團(tuán)隊、服務(wù)管理等，其在服務(wù)方面的運營表現(xiàn)得到了外界的充分肯定。2011年，聯(lián)想服務(wù)憑借突出的客戶口碑和服務(wù)水平，在“2011中國IT供應(yīng)商價值調(diào)研”中榮獲“2011年度中國最佳IT運維服務(wù)供應(yīng)商”大獎。時下的聯(lián)想正從PC制造商向IT服務(wù)供應(yīng)商邁進(jìn)。

聯(lián)想服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖

第一，立足中國，搶占IT服務(wù)行業(yè)的戰(zhàn)略制高點。聯(lián)想的根基在中國，做好中國的服務(wù)市場就成了聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)全球化關(guān)鍵的第一步。根據(jù)計世資訊的研究報告，我國IT服務(wù)行業(yè)正處在高速成長期，未來幾年的發(fā)展速度都將保持在20%以上。相較成長率維持在10%左右的PC行業(yè)，IT服務(wù)業(yè)的高成長無疑將更具吸引力，而且從行業(yè)利潤的角度看，IT服務(wù)行業(yè)的利潤率至少是PC行業(yè)的2#12316;3倍。更重要的是，由于存在轉(zhuǎn)換成本，IT服務(wù)業(yè)還蘊藏著較高的顧客黏性?？梢姡瑥某砷L到利潤率再到顧客忠誠度，聯(lián)想發(fā)力IT服務(wù)市場也就成了必然選擇。

當(dāng)然，聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型也具備一定的現(xiàn)實基礎(chǔ)。從市場份額看，聯(lián)想集團(tuán)（神州數(shù)碼+聯(lián)想）在中國的IT服務(wù)市場僅屈居于IBM和惠普兩巨頭之下，而且三者的市場份額差距并不明顯。百尺竿頭更進(jìn)一步，聯(lián)想仍然有機會超越前者，成為中國IT服務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

第二，改變“聯(lián)想就是PC”的顧客認(rèn)知?！奥?lián)想是PC”。一直以來，這就是消費者對聯(lián)想的認(rèn)知。作為PC的代名詞，聯(lián)想牢牢鎖定了PC這個品類，特別在中國市場，聯(lián)想一直保持三成左右的市場份額，遙遙領(lǐng)先于競爭對手。但是，如果有一天PC不再是PC了，情形又將會是怎樣呢？

作為PC行業(yè)的老大，惠普之前的言行就很有些未雨綢繆的味道。2011年8月18日，惠普CEO李艾科宣布終止旗下有關(guān)WebOS智能手機和平板電腦業(yè)務(wù)，專注于軟件方面的研究，他同時表示，公司正考慮在12#12316;18個月內(nèi)分拆或出售個人電腦業(yè)務(wù)。市場分析人士普遍認(rèn)為，惠普這么做主要是考慮公司總體的利潤水平，因為長期以來，惠普PC增長放緩、利潤下降，相關(guān)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)低于公司的金融服務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、企業(yè)服務(wù)器等其他業(yè)務(wù)，所以，大家都認(rèn)為惠普此舉屬于壯士斷腕，是不得已而為之的被動行為。果真如此嗎？難道惠普此舉不是一種戰(zhàn)略上的“主動”放棄嗎？平板電腦的出現(xiàn)已經(jīng)給PC敲響了警鐘，它告訴我們未來的PC將會和傳統(tǒng)的PC有著本質(zhì)的不同，一旦“智能PC”成為現(xiàn)實，惠普在“智能PC”這個新品類中會處在一個怎樣的位置？答案是：沒有位置。鎖定品類其實是一把雙刃劍，某個品牌一旦鎖定了一個品類，它就會與這個品類一榮俱榮，一損俱損，誠如諾基亞與手機、智能手機之間的關(guān)系一樣。

作為全球第二、中國第一的PC品牌，聯(lián)想的境遇與惠普非常類似。然而，聯(lián)想不像惠普那樣強勢，隨便就能將PC放棄，唯有改變消費者對聯(lián)想品牌的認(rèn)知，將品牌延伸到服務(wù)領(lǐng)域，依靠其品類約束阻力較小的優(yōu)勢，才能使消費者接受。聯(lián)想進(jìn)軍IT服務(wù)領(lǐng)域，顯然不是簡單的業(yè)務(wù)拓展，而是防患于未然的戰(zhàn)略抉擇。

第三，成為一個領(lǐng)先的SaaS提供商?！白砦讨獠辉诰啤?，聯(lián)想瞄準(zhǔn)的是樂Phone和樂Pad背后的內(nèi)容服務(wù)市場，而樂Phone和樂Pad屬于典型的“剃須刀”模式。其基本要求是，刀架必須賣出足夠多的數(shù)量，擁有足夠高的市場份額，才能保證刀片的銷售形成規(guī)模并產(chǎn)生效益。那么，樂Phone和樂Pad的市場表現(xiàn)究竟如何呢？樂Pad剛剛上市，現(xiàn)在評判其成敗有點為時尚早，樂Phone目前在中國市場的表現(xiàn)只能說是差強人意。根據(jù)艾媒咨詢的統(tǒng)計，2011年中國市場在Android系（不包括使用ios統(tǒng)的蘋果）智能手機中，三星一家獨大，擁有超過24%的市場份額，而聯(lián)想的份額僅為5.2%，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為、中興、酷派等國內(nèi)手機品牌。

看來僅僅依靠內(nèi)容，聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型之路未必穩(wěn)妥，所以涉足云計算、成為SaaS提供商就成為其另一個選擇，而且這一選擇是符合發(fā)展潮流的。根據(jù)計世資訊的相關(guān)數(shù)據(jù)，2010年，中國云計算市場規(guī)模已達(dá)559.3億元，同比增長29.3%，預(yù)計今后5年，云計算市場的年復(fù)合增長率將會達(dá)到50%以上。與此同時，作為SaaS提供商，聯(lián)想也具有得天獨厚的條件，至少在中國市場，聯(lián)想的服務(wù)運營能力一直處于領(lǐng)先地位，所欠缺的只是軟件。未來就要看聯(lián)想將如何整合“軟硬件”業(yè)務(wù)，在云計算市場中后來者居上了。

聯(lián)想服務(wù)轉(zhuǎn)型中注意的問題

從PC制造到IT服務(wù)，聯(lián)想正在復(fù)制著IBM從服務(wù)器到解決方案的轉(zhuǎn)型方式。不過與IBM相比，聯(lián)想在資金實力、國際化程度以及技術(shù)研發(fā)等方面，尚存在著不小差距，由此也預(yù)示了聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路不會平坦。

如何在IT服務(wù)市場中定位

聯(lián)想服務(wù)是什么？現(xiàn)在還無從談起。究竟是內(nèi)容服務(wù)商還是云計算服務(wù)商，聯(lián)想必須及早作出抉擇。樂Phone和樂Pad的戰(zhàn)略意圖固然可嘉，但實施效果并不理想。和微軟以及藍(lán)代斯克的戰(zhàn)略合作讓我們看到了其中一些端倪，主攻桌面管理服務(wù)，在自己最熟悉的PC領(lǐng)域馳騁遨游，或?qū)⒊蔀槁?lián)想服務(wù)未來的發(fā)展方向。定位理論告訴我們：在一個日益成熟的市場環(huán)境下，聚焦、專業(yè)化，鎖定并進(jìn)而主導(dǎo)一個品類，是最好也是唯一的戰(zhàn)略選擇。就像IBM是解決方案（行業(yè)管理類）、施樂是打印管理服務(wù)那樣，聯(lián)想必須明確自己的服務(wù)領(lǐng)域是什么，而不能大而化之地聲稱自己做的是IT服務(wù)。

聯(lián)想服務(wù)的發(fā)展路徑應(yīng)該怎樣

2009年2月，老帥柳傳志回歸聯(lián)想，當(dāng)時聯(lián)想的全球戰(zhàn)局陷入了腹背受敵的困境。在美國，全球排位前兩名的惠普、戴爾強勢據(jù)守，在歐洲，排名第三的宏碁狂轟濫炸，留給第四名聯(lián)想的余地已經(jīng)很少。所以，老帥就為聯(lián)想制定了一套攻守兼?zhèn)涞陌l(fā)展戰(zhàn)略：防守中國市場和全球企業(yè)商用市場；進(jìn)攻新興市場和全球個人消費市場。之后的發(fā)展一如老帥的預(yù)料：中國市場的業(yè)績得到了鞏固，新興市場快速成長。數(shù)據(jù)顯示，2009財年聯(lián)想銷售業(yè)績增長42%，成為增長最快的廠商，其中新興市場取下了54%的增長率，居功至偉。

毫無疑問，聯(lián)想服務(wù)未來的發(fā)展必會以中國市場和新興市場為主。不過，與“防守中國市場，進(jìn)攻新興市場”的PC策略不同，聯(lián)想服務(wù)的發(fā)展路徑應(yīng)該是“強攻中國市場，滲透新興市場”。畢竟聯(lián)想服務(wù)在中國的競爭對手依然很強大，除了IBM、惠普等IT巨頭“豪強當(dāng)?shù)馈保瑬|軟、浪潮、華勝天成等國內(nèi)企業(yè)也在步步緊逼。成功登頂中國市場，聯(lián)想服務(wù)才能擁有生存發(fā)展的根基，同時也有了向新興市場強勢滲透的砝碼與范本。

“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”？

聯(lián)想的短板在技術(shù)，這與聯(lián)想的發(fā)展歷程不無關(guān)系。1984年開始創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想，到了1994年還曾因為“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”產(chǎn)生過著名的“柳倪之爭”。當(dāng)時，聯(lián)想公司的兩大核心人物柳傳志和倪光南產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧，總工程師倪光南主張走技術(shù)路線，選擇芯片為主攻方向；而總裁柳傳志則主張發(fā)揮中國制造的成本優(yōu)勢，加大自主品牌產(chǎn)品的打造。最后，“貿(mào)工技”毫無懸念地勝出，因此也就有了今天的聯(lián)想。

不過，當(dāng)下聯(lián)想進(jìn)軍IT服務(wù)行業(yè)只靠“貿(mào)工技”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。與微軟、藍(lán)代斯克的戰(zhàn)略合作畢竟只是權(quán)宜之計，擁有自己的核心技術(shù)才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。經(jīng)過多年發(fā)展，聯(lián)想已經(jīng)認(rèn)識到技術(shù)缺失對企業(yè)成長的不利影響，逐漸加大了對技術(shù)研發(fā)方面的投入。近幾年，聯(lián)想推出了很多創(chuàng)新性的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，比如數(shù)字家庭的閃聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)就來自聯(lián)想，在安全芯片、人臉識別、數(shù)字家庭等領(lǐng)域，聯(lián)想也有很多創(chuàng)新。僅止于此，顯然不足以支撐聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型，那么其提升之路該如何走下去呢？

首先，從戰(zhàn)略高度對“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”做出抉擇。不再提及“貿(mào)工技”并不代表聯(lián)想接受了“技工貿(mào)”。由此看來，聯(lián)想很有必要重新展開一場“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”的大討論，只有這樣才能從上到下統(tǒng)一思想，最終樹立技術(shù)第一的企業(yè)理念。

其次，逐步建立起自己的研發(fā)傳統(tǒng)。數(shù)據(jù)顯示，目前聯(lián)想擁有遍布全球的46個世界一流實驗室和6500項全球級專利，成為中國企業(yè)里為數(shù)不多的能夠從專利中獲取收入的企業(yè)。然而，僅僅擁有實驗室和專利是不夠的，一個真正具有創(chuàng)造力的企業(yè)應(yīng)該具備研發(fā)傳統(tǒng)，具有一種內(nèi)生的創(chuàng)新動力。這樣的企業(yè)不僅在研發(fā)資金和硬件設(shè)備上投入巨大，更重要的是它們建立了真正有利于創(chuàng)新的相關(guān)機制和企業(yè)文化，美國的3M公司、施樂公司以及IBM都是這方面的典范，值得聯(lián)想深入研究并效仿。

再次，通過收購快速提升技術(shù)實力。在云計算市場，聯(lián)想目前的軟硬件技術(shù)明顯缺失，彌補這種缺失一方面可以借助戰(zhàn)略合作，另一方面就是通過并購加以解決。比如IBM的轉(zhuǎn)型解決方案，為了強化軟件的核心技術(shù)，IBM進(jìn)行了大量的企業(yè)收購，目前，IBM五大軟件品牌產(chǎn)品中的三個（Lotus、Tivoli和Rational）都是并購而來的；而施樂公司成功進(jìn)入打印管理服務(wù)領(lǐng)域，也是在收購了規(guī)模大于自己的聯(lián)盟計算機服務(wù)公司(簡稱ACS)之后才得以實現(xiàn)的。為了進(jìn)入桌面管理服務(wù)市場，聯(lián)想收購藍(lán)代斯克或許并不是天方夜譚的神話故事。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

聯(lián)想不像惠普那樣“家大業(yè)大”，能隨手放棄PC。但改變消費者對聯(lián)想品牌的認(rèn)知，將品牌延伸到服務(wù)領(lǐng)域顯然是明智之舉。

聯(lián)想進(jìn)軍IT服務(wù)行業(yè)只靠“貿(mào)工技”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。與微軟、藍(lán)代斯克的戰(zhàn)略合作畢竟只是權(quán)宜之計，擁有自己的核心技術(shù)才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。