企業(yè)成功的關(guān)鍵在于隱藏在產(chǎn)品背后的商業(yè)模式，商業(yè)模式的模仿式創(chuàng)新將為企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展。商業(yè)模式的本質(zhì)和意義是什么？企業(yè)如何實現(xiàn)商業(yè)模式的模仿式創(chuàng)新？

中國式營銷的優(yōu)點是擅長對機會的把握，其缺陷則是無法實現(xiàn)對機會的持續(xù)把握。在中國式營銷盛行的狀況下，往往充斥著無數(shù)的跟風(fēng)模仿，可以說中國式營銷有一種“化神奇為腐朽”的力量。曾經(jīng)紅極一時的“土家燒餅”，從紅火到消亡只有短短數(shù)月時間。

從產(chǎn)品模仿到商業(yè)模式創(chuàng)新

在每年食品行業(yè)的糖酒會上，一窩蜂的跟風(fēng)模仿產(chǎn)品非常常見。2005年10月，在山東濟南舉行的全國糖酒商品秋季交易會上，木糖醇是糖果行業(yè)中表現(xiàn)突出的重要招商產(chǎn)品種類，參與招商的木糖醇企業(yè)有十幾家。緊隨其后的2006年3月，在四川成都舉行的全國糖酒商品春季交易會上，杯裝沖泡奶茶又成為飲料行業(yè)一個重要的招商產(chǎn)品種類，參與招商的沖泡奶茶企業(yè)近三十家。而在2007年，隨著浙江娃哈哈集團“呦呦奶茶”系列飲料產(chǎn)品的暢銷，眾多的同類產(chǎn)品也相繼出現(xiàn)在市場，包括杯裝沖泡奶茶企業(yè)也推出相似的牛奶+咖啡固體飲料品種。

從以上種種現(xiàn)象可以看到，中國企業(yè)確實擅長對機會的把握，這其中的表現(xiàn)就是跟風(fēng)模仿：只要有機會就先跟進再說，總有一次會跟對方向。之所以中國缺少常青企業(yè)，原因就在于跟風(fēng)模仿使得企業(yè)缺乏核心能力實現(xiàn)對機會的持續(xù)把握。產(chǎn)品跟風(fēng)模仿是目前中國企業(yè)最主要的營銷方式，但其無法解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題，要解決這個問題，就必須跳出產(chǎn)品層面。對此，筆者認為“產(chǎn)品成功之道非產(chǎn)品”，即一個產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏在產(chǎn)品背后的商業(yè)模式。一個產(chǎn)品的模仿可能是短暫的，但是如果能夠構(gòu)建一套獨特的商業(yè)模式，將會為一個企業(yè)帶來持續(xù)的快速發(fā)展。

在國內(nèi)服裝行業(yè)中，模仿是一個普遍的現(xiàn)象：一方面是產(chǎn)品研發(fā)的模仿，由此造成市場上都是款式相同的服裝，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，競爭中大家比拼的都是價格；另一方面則是渠道拓展的模仿，“多開店、開大店、開好店”是近10年來服裝行業(yè)都在跟風(fēng)的渠道拓展模式，圈地運動如火如荼，由此造成如今開店成本大漲，開店容易保店難，而且品牌商和代理商之間的博弈日益激烈，企業(yè)命運難以掌握在自己手中。面臨這樣的市場環(huán)境，要靠產(chǎn)品模仿取勝幾乎是不可能的，這就要依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。

品牌專賣店已經(jīng)是服裝行業(yè)一個普遍的商業(yè)模式，但是要在這個激烈的競爭環(huán)境中生存，僅靠品牌專賣是遠遠不夠的，必須對這種商業(yè)模式進行創(chuàng)新。我們都知道海瀾之家，它與其他國內(nèi)男裝品牌有什么差別嗎？盡管從產(chǎn)品上看都是男裝，有區(qū)別的似乎只有價格，但其實海瀾之家有著獨特的商業(yè)模式。當(dāng)年，海瀾集團總裁周建平在日本進行市場考察時，發(fā)現(xiàn)了一種依靠品種豐富、價格大眾化和量販?zhǔn)阶赃x購買來經(jīng)營的品牌專賣商業(yè)模式。于是，他將這種模式引入到了國內(nèi)，創(chuàng)建了海瀾之家男裝集成品牌專賣店，并由此形成了SPA的商業(yè)模式。

所謂SPA模式，就是指自有品牌專業(yè)零售的商業(yè)模式，由美國服裝巨頭GAP公司在1986年為定義公司新業(yè)務(wù)體系而提出的，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型商業(yè)模式。海瀾之家采用的這種模式，不同于其他國內(nèi)服裝品牌所采用的代理制商業(yè)模式。采用代理制商業(yè)模式的企業(yè)大多將渠道拓展的功能完全交由省級代理商來承擔(dān)，自己只負責(zé)提供商品、宣傳和政策支持。這樣往往使品牌專賣店難以形成統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的經(jīng)營、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的推廣以及統(tǒng)一的布局，盡管專賣店數(shù)量眾多，卻沒有形成真正意義上的連鎖經(jīng)營，從而在經(jīng)營業(yè)績上大打折扣。而海瀾之家的商業(yè)模式則改變了這種狀況：一方面其主要發(fā)展單店加盟，區(qū)別于其他品牌的省級區(qū)域代理；另一方面其采用的是托管式加盟，而非其他品牌采用的自主式加盟，其特點是加盟商只提供資金投入，店鋪運營則完全交由海瀾之家的團隊，由此既能夠保障加盟者的利益，又能夠確保海瀾之家品牌專賣店實現(xiàn)有效的連鎖經(jīng)營。

海瀾之家借鑒了國際上先進的SPA商業(yè)模式，又根據(jù)國內(nèi)服裝市場的實際情況采用了創(chuàng)新的托管加盟模式，在商業(yè)模式上實現(xiàn)了模仿式創(chuàng)新，在競爭激烈的國內(nèi)男裝市場上成功打下了一塊江山。

如何模仿式創(chuàng)新

如何才能實現(xiàn)商業(yè)模式的模仿創(chuàng)新？這就必須從商業(yè)模式的本質(zhì)說起，只有了解了商業(yè)模式的本質(zhì)，企業(yè)才有可能實現(xiàn)創(chuàng)新。筆者認為，商業(yè)模式的本質(zhì)在于價值鏈，商業(yè)模式的核心就是為了創(chuàng)造價值。因此，只有深刻理解價值鏈的本質(zhì)，才能有效地實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

價值鏈?zhǔn)窃谝粋€特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價值的各項關(guān)鍵活動的有序組合，通過這些關(guān)鍵活動的開展，才能使企業(yè)業(yè)務(wù)得以有效運營、不斷循環(huán)、周而復(fù)始。通過價值鏈分析，企業(yè)可以對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動進行透徹了解，從而抓住這些特定領(lǐng)域的運行本質(zhì)，并提煉出獨特的商業(yè)模式，或者對商業(yè)模式進行有效的創(chuàng)新。所謂分析價值鏈，就是從業(yè)務(wù)運營過程中的關(guān)鍵活動入手，對每個關(guān)鍵活動環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)分析，了解企業(yè)在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)擅長做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢，是如何做這些事情的。

價值鏈分析

在對價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關(guān)鍵：第一，要從總體上對企業(yè)各項關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)的運作狀況進行分析，了解哪個環(huán)節(jié)投入的精力較大，在整個價值鏈中大體占據(jù)了多少比重；第二，要系統(tǒng)分析每個運營環(huán)節(jié)中具體的活動內(nèi)容，并與競爭對手進行對比，找出彼此之間存在的差異及各自的優(yōu)劣勢。通過這兩個關(guān)鍵方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的優(yōu)劣勢存在于哪個價值鏈環(huán)節(jié)，又是通過哪些具體內(nèi)容體現(xiàn)出來的，最終就可以總結(jié)提煉出適合企業(yè)的商業(yè)模式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新的目的是創(chuàng)造新商業(yè)機會，也就是所謂的藍海。而《藍海戰(zhàn)略》的核心內(nèi)容闡述的就是，運用價值鏈分析的方法，通過對比相關(guān)企業(yè)在價值鏈上每個環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)，找出可以改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的價值環(huán)節(jié)，然后對其進行整合重組，增加優(yōu)勢活動，減少劣勢活動，剔除不必要的價值點，創(chuàng)造全新價值點，從而以完全不同的價值鏈與競爭對手形成差異化，并借此重新贏得競爭優(yōu)勢。

我們在為某休閑服裝企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式時就運用了這種方法。我們提煉出19個影響服裝行業(yè)商業(yè)模式的價值點，然后將優(yōu)衣庫、ZARA、美邦、海瀾之家和三福百貨這五個目標(biāo)競爭品牌在19個價值點的評分繪制出來，這樣就得出了這五個品牌的商業(yè)價值曲線圖（見下頁圖1）。實質(zhì)上，這個商業(yè)價值曲線圖反映了這五個品牌的商業(yè)模式特性，表面上看起來這就是五家服裝品牌專賣店，但實際上它們的商業(yè)模式完全不同。在這五個品牌中，三福百貨屬于渠道品牌組貨商，其他四個則屬于自有品牌專賣店；優(yōu)衣庫、ZARA、三福百貨采用自營模式，海瀾之家采用托管式加盟模式，美邦則采用自營和加盟并行的模式；優(yōu)衣庫和海瀾之家采用自選式售賣模式，而其他三家則采用服務(wù)型售賣模式。通過與這些標(biāo)桿在價值曲線圖上進行對比分析，我們就可以清晰地知道客戶企業(yè)應(yīng)該如何借鑒標(biāo)桿品牌的優(yōu)點并如何與之形成差異，最終設(shè)計出符合行業(yè)發(fā)展趨勢并符合自身核心能力的商業(yè)模式。

重新定義價值

價值鏈的本質(zhì)在于價值增值，這正是商業(yè)模式的意義所在，只有做到價值增值，才能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值增值的關(guān)鍵在于對價值主張進行定義，不同的定義代表著不同的價值，也就反映著不同商業(yè)模式的本質(zhì)。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業(yè)模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內(nèi)核所在。在這個全新的定義之下，蘋果成功地通過iPhone+App Store整合了產(chǎn)業(yè)資源，將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，構(gòu)筑了一個開放的產(chǎn)業(yè)鏈，由此引發(fā)了全球熱潮。而與之相對應(yīng)的是，曾經(jīng)的全球膠卷業(yè)巨頭柯達于2012年1月19日正式申請破產(chǎn)保護，之所以有這個結(jié)局，就在于柯達遲遲不愿拋棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，它仍將自己的業(yè)務(wù)價值定義為膠卷成像。隨著數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展，成像的載體已經(jīng)發(fā)生了根本變化，數(shù)碼技術(shù)重新定義了成像的產(chǎn)品概念和全新的商業(yè)模式，但是柯達仍然停留在過去對產(chǎn)品和服務(wù)的定義中，還在賣膠卷和沖洗技術(shù)，從而留下了這一段遺憾。

通過對價值鏈的分析，企業(yè)不但可以發(fā)現(xiàn)和模仿成功的商業(yè)模式，還能使商業(yè)模式創(chuàng)新變得更加容易。更為重要的是，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)可以構(gòu)建起持續(xù)發(fā)展的核心能力，擺脫機會主義的發(fā)展模式。某一個點是容易被模仿的，但是一套商業(yè)模式、一套體系則很難被模仿。其原因就在于，一個企業(yè)的成功是消費態(tài)勢、行業(yè)趨勢、競爭環(huán)境和企業(yè)能力等綜合因素造就的，隨著時勢的變化，原先獲得成功的要素也就相應(yīng)發(fā)生了變化。如果企業(yè)不能透徹洞察商業(yè)模式背后的價值鏈，就無法深刻了解商業(yè)模式的起源及其適用條件，也就無法對商業(yè)模式進行舉一反三的借鑒和創(chuàng)新。正如企業(yè)都知道娃哈哈采用的是二級聯(lián)銷體商業(yè)模式，但是能有幾個企業(yè)能夠進行成功模仿或者創(chuàng)新呢？大家也都知道海瀾之家的托管式加盟模式，但是能夠模仿的又有幾家呢？現(xiàn)在人人都知道海底撈的商業(yè)模式特征是什么，但是有第二家“海底撈”出現(xiàn)嗎？所以，如果能夠深刻理解商業(yè)模式的內(nèi)涵，企業(yè)就能夠掌握設(shè)計獨特商業(yè)模式的方法體系，從而實現(xiàn)靈活地創(chuàng)新運用，而且很難被其他企業(yè)模仿。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)就在于價值鏈，商業(yè)模式的意義就在于創(chuàng)造價值，商業(yè)模式的創(chuàng)新就在于重新定義價值以及重組價值鏈，而獨特的商業(yè)模式就是令企業(yè)獲得長足發(fā)展的源泉。

（作者為上海戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司首席顧問）

產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏其后的商業(yè)模式。如果能構(gòu)建一套獨特的商業(yè)模式，將會為一個企業(yè)帶來持續(xù)的快速發(fā)展。

通過對標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的價值鏈分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些點應(yīng)該模仿、哪些點應(yīng)該創(chuàng)新，最終設(shè)計出符合自身核心能力的商業(yè)模式。