除技術之外，國內汽車自主品牌還應從并購國外汽車品牌中學到什么？自主品牌如何靠提升品牌、產品質量和服務水平來實現(xiàn)“撐竿跳”？

擁有64年品牌歷史的薩博汽車，在去年年底最終未能逃脫厄運，瑞典法院批準了其破產申請，還把中國的龐大集團和青年汽車拉下了水。對此，青年汽車表示：我們得到了瑞典薩博全新開發(fā)的鳳凰平臺技術，也算是“物超所值”。

曾經靠從低端市場切入，在技術上依靠模仿或“逆向工程”而保持較快發(fā)展速度的汽車自主品牌，近年卻不約而同地陷入發(fā)展瓶頸。其中，缺乏核心技術是汽車自主品牌最大的短板之一，海外并購被認為是自主品牌獲取先進技術與管理經驗的一條捷徑。一時間，海外并購、合資成為自主車企競相追逐的潮流，它們希望通過“站在巨人的肩上”，實現(xiàn)品牌建設的跨越式發(fā)展。

“鳳凰平臺”價值幾何？

通過海外并購，汽車自主品牌能否如愿以償?shù)亟枇浹a技術短板？

以“鳳凰平臺”為例，一方面，薩博汽車具有強悍的產品性能，盡管其老東家通用汽車已經將其研發(fā)體系在一定程度上掏空，但薩博汽車畢竟有著深厚的研發(fā)底蘊。對自主品牌而言，如果運用得當，可以在一定程度上了解世界級汽車企業(yè)的研發(fā)、設計流程和標準，彌補與合資品牌在技術上的差距。但從另一方面看，“鳳凰平臺”只是一個硬件平臺，駕馭這一平臺的人才已經被瓜分殆盡，而人才恰恰是汽車自主品牌另一個大的短板。因此，青年汽車從“鳳凰平臺”獲得的價值有限。

長期以來，人們有一個共識：自主品牌與外資品牌最大的差距是在技術層面，但我國汽車工業(yè)一直奉行的“以市場換技術”策略卻遭遇失敗。今天，合資品牌甚至占據了超過80%的市場份額，有的合資品牌企業(yè)甚至取消了“研發(fā)部門”，這其中的原因是什么？確實，技術是自主品牌的主要短板之一，但這個“技術”并非單純物理意義上的技術。

事實上，汽車企業(yè)立于不敗之地的關鍵在于其技術管理能力與生產管理能力。技術管理能力是指汽車廠商根據市場需求，整合技術資源，推出正確產品的能力，是通過人才和制度實現(xiàn)的。生產管理能力則是指確保汽車產品穩(wěn)定、可靠，將正確的產品轉化為可靠產品的能力，是通過設備和技術保證的。國內汽車自主品牌要在競爭困境中破局而出，就必須著手強化這兩方面的能力。

品牌突圍

面臨消費環(huán)境（二次購車時代的來臨）和產業(yè)變革（比如新能源汽車）的雙重挑戰(zhàn)，除技術外，中國汽車自主品牌應在哪些方面為品牌加分呢？

對品牌重新定位

汽車自主品牌能否在逆境中實現(xiàn)突破，很大程度上取決于其市場定位是否精準。恰逢國內汽車普及（首次購車）的大環(huán)境，自主品牌切中了消費者在功能性和適用性方面的需求，往往從低端產品或微型車起步，轉而制造更高級別的車型。隨著進入一次購車與二次購車的過渡時期，汽車自主品牌必須對原有的定位進行提升或重新定位。然而，自主品牌汽車不應輕易放棄原有的定位，而應當逐漸提升產品品質，與消費者強化情感溝通。比如，奇瑞原本已經選定了做全球小車之王的定位，后來卻在政績的壓力之下轉而同時發(fā)布四大品牌，在戰(zhàn)略上選錯了目標，從而導致業(yè)績下滑和戰(zhàn)略迷失。

建立多品牌架構

隨著消費需求日益?zhèn)€性化、碎片化，像福特當年依靠一款T型車打天下的日子已經一去不復返。典型的市場細分方式是通過車的級別進行細分，或者通過價格進行細分。汽車自主品牌企業(yè)已經學會根據不同的細分市場，推出不同的品牌。比如，吉利汽車目前主打的帝豪、全球鷹以及英倫等品牌分別覆蓋了高、中、低端市場。

需要注意的是，市場細分并非越細越好，這需要考慮企業(yè)的資源狀況。畢竟每個品牌都要消耗一定的資源，在企業(yè)整體資源狀況有限的情況下，企業(yè)應當考慮如何為每個品牌提供最大的資源，確保每個品牌的成功。曾經高歌猛進的奇瑞近年放緩了前進的步伐，一個重要原因就是品牌過多。目前，奇瑞的子品牌數(shù)量竟然超過了30個，在實力本來就不如合資品牌的情況下，分配到每個子品牌上的資源必然極其有限，大多數(shù)子品牌必然難以存活。相比之下，國內汽車自主品牌江淮、長城、吉利等推出子品牌的速度相對穩(wěn)健一些。

對自主品牌而言，進行產品細分甚至再細分是必要的，不過要確保集中優(yōu)勢資源進行推廣，確保推出一款成功一款，從而在滿足不同細分需求的同時，不斷以子品牌拉動母品牌的發(fā)展。

實現(xiàn)品牌文化體系對接

在企業(yè)文化方面，中國汽車自主品牌還缺少中國特色的汽車文化?？v觀世界著名汽車品牌，無不建立了強大的品牌文化。比如，福特汽車以“百年偉業(yè)”為核心的積累與底蘊，通用汽車的“底特律汽車文化”，豐田汽車以精益管理為代表的企業(yè)文化等。

對自主品牌而言，通過并購獲得技術固然有其價值，但更應該學習知名品牌深厚的文化底蘊，逐步建立起自身的品牌文化和企業(yè)文化。唯有如此，自主品牌才能實現(xiàn)從量變到質變的跨越。目前來看，并購之后自主品牌最為頭疼的問題便是文化對接問題。另外，如果自主品牌采用殺雞取卵的方式去透支這些知名品牌的資產，不僅難以學到這些品牌的文化、管理經驗等，甚至連技術、工藝都很難學到手。

提升產品質量

自主品牌的口碑不如合資品牌，一個重要的原因就是前者的產品質量不如后者。產品質量是品牌的基石，與其盲目追求品牌，倒不如扎扎實實提升產品質量。在這方面，自主品牌要向豐田學習。豐田的總裁曾經說過：“豐田不造低檔次的車，而要造高品質的車。”豐田通過各種成本控制手段把“濕毛巾擰干”，也就是通過精益管理來保證產品品質。

通過多年的“半研半仿”，自主品牌汽車盡管在外觀上有了很大進步，但在一些細節(jié)、關鍵工藝上與合資、外資品牌尚有不小差距。自主品牌通過對競爭對手的“逆向工程”而開發(fā)產品，在產品上市初期不能完全理解這些產品的設計理念、技術要求。同時，迫于競爭壓力，自主品牌汽車不可能像一些外資品牌那樣進行數(shù)百萬公里路試，于是，把更多的問題留給了用戶，讓用戶去發(fā)現(xiàn)新車的質量點（質量缺陷）。最糟糕的是，汽車自主品牌缺乏對用戶抱怨的跟蹤、采集和反饋系統(tǒng)，不能將用戶抱怨很好地應用到產品的持續(xù)改進中去。

從“逆向研發(fā)”到“正向研發(fā)”

2010年，中國超越美國成為全球最大的汽車市場，在規(guī)模擴張的同時，國內車市也緩緩步入了二次購車時代。相比首次購車，消費者在二次購車時更加懂車，通常會進行升級消費，更加注重產品的個性或品質。在這樣的大趨勢下，自主品牌原來的低端路線面對嚴峻挑戰(zhàn)。自主品牌的當務之急是抓住市場規(guī)模日益壯大的契機實現(xiàn)產業(yè)升級，研發(fā)出自己的核心技術。

創(chuàng)業(yè)之初，自主品牌通常采用 “逆向研發(fā)”模式（又稱為“逆向工程”）。具體來講，就是對合資品牌某一車型的零部件和基礎設計進行測繪，然后再進行仿制。受制于技術，自主品牌的創(chuàng)新能力極為有限。比如，自主品牌企業(yè)在設計圖紙的時候，通常是在合資企業(yè)車型圖紙的基礎上，對大燈、裝飾件等細微的地方進行修改，原車型的主體都沒有發(fā)生變化，新設計的車型里都能看到原車型的影子。而實際上，由于仿制無法保證技術的連續(xù)性和完整性，所以想單純通過仿制模式來提升技術水平是非常困難的。

在逆向研發(fā)的模式之下，中國絕大多數(shù)自主品牌汽車企業(yè)在發(fā)展的最初幾年，大都把利潤用于擴產、增資等，僅拿出來很少部分用作研發(fā)。據2011年《全球整車和零部件企業(yè)研發(fā)投入排名》統(tǒng)計，國內在研發(fā)投入上處于前幾位的東風、上汽、比亞迪三大企業(yè)的研發(fā)投入總和為49.9億元，這相當于豐田汽車一年研發(fā)費用的1/16。

“逆向工程”適合汽車工業(yè)起步階段采用，今天的巨頭如豐田、現(xiàn)代等品牌也走過這一路徑，但是走過起步階段之后，就必須走入自主研發(fā)模式。模仿是一柄雙刃劍，若自主品牌沉迷于模仿太深而不能自拔，這些品牌的發(fā)展前景就令人擔憂：模仿永遠是跟在別人后面，卻不能實現(xiàn)對競爭對手的超越。相比之下，目前吉利汽車在研發(fā)模式轉型方面進行了有益的嘗試，其推出的帝豪品牌已經取得了不小的成績。

持續(xù)提升服務力

從2002年國內汽車市場“井噴”之后，抓住汽車普及、國家政策等戰(zhàn)略機遇，奇瑞、比亞迪、吉利等汽車自主品牌都實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。在取得“火箭式”發(fā)展速度的同時，自主品牌多了幾分浮躁與冒進，為銷量的快速發(fā)展付出了一定的代價，其中之一就是服務質量的下滑。由于發(fā)展時間短、技術落后等原因，自主品牌與合資品牌存在系統(tǒng)上的差距。自主品牌在并購國外品牌時，不僅應當學習其產品工藝、整車設計等“硬實力”，更應當學習其“軟實力”，比如服務等。

自主品牌的服務能力透支主要表現(xiàn)為三個方面：

1.與渠道成員的關系緊張。2011年，自主品牌與經銷商的關系普遍出現(xiàn)緊張局面，這里有兩方面原因：首先，限購政策限制了消費能力，對自主品牌產生了負面影響。其次，自主品牌本身品牌力較弱，部分經銷商“嫌貧愛富”轉而投向合資品牌的懷抱。面對這樣的不利局面，自主品牌應當與經銷商組成平等、共贏的“利益共同體”，為經銷商做好服務工作，提升經銷商的滿意度和積極性。

2.服務漸成短板。比如，在渠道和銷售管理上，與強勢合資品牌不同，吉利為了獲取市場份額，將最大利潤留給了經銷商。吉利對經銷商的資金投入、店面建設等方面的要求也遠低于標準4S店的要求，這使得吉利的銷售渠道得以快速擴張，為市場份額的提升創(chuàng)造了更為有利的條件。對自主品牌而言，應當建立多層次的服務體系，在一線城市，應當建立4S標準的體驗店，而在三、四級市場，可以建立3S/2S標準的服務體系，簡化服務流程，強化服務質量，使服務真正成為自身的競爭優(yōu)勢。

3.缺乏危機管理能力。對汽車品牌而言，如果產品出現(xiàn)問題，召回是一項重要的服務。然而，不少自主品牌認為這有損聲譽，這是一個誤區(qū)。召回代表的是一種企業(yè)責任，從長遠來看，反而有利于產品質量提升和企業(yè)長遠的發(fā)展。統(tǒng)計顯示，2011年共有67例汽車召回，進口品牌召回37次，而自主品牌僅有1次召回，這體現(xiàn)了自主品牌在召回制度和服務水平上與合資及外資品牌的差距。

整合全球資源

無論是吉利收購澳洲變速箱企業(yè)DSI和沃爾沃，還是“雙龐”收購薩博，再聯(lián)想到稍微早一些的南汽收購羅孚汽車，都是值得肯定的，這些都是自主品牌在國際化視野上的有益嘗試。其實，自主品牌能否成為真正意義上的品牌，關鍵在于能否打造出符合國際標準的產品，僅靠閉門造車很難實現(xiàn)。通過并購國際品牌，自主品牌可以建立國際化的視野，這也許是并購最大的價值。

另外，自主品牌“站在巨人的肩膀上”之后，還可以借助對方的品牌聲譽以及銷售網絡進入更多的國際市場，這是自主品牌成長的必由之路。盡管背靠一個巨大的國內市場，自主品牌仍應當努力進入發(fā)達國家市場，至少也要進入中國周邊的東南亞市場。通過并購沃爾沃等品牌，自主品牌可以通過這些品牌的影響力以及可利用的銷售渠道進入國際市場，從而開始國際化的布局。

總之，汽車自主品牌在合適的時間采取品牌并購不無裨益，盡管有許多的問題，但仍然有很大的戰(zhàn)略機遇，因為國內汽車市場實在是太大了。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

面對二次購車時代的來臨和汽車業(yè)的產業(yè)變革，國內汽車自主品牌應適時進行重新定位，根據自身資源建立多品牌架構，并逐步建立企業(yè)和品牌文化。

“逆向工程”適合汽車工業(yè)起步階段采用，但靠模仿不能實現(xiàn)對競爭對手的超越，走過起步階段之后，汽車自主品牌就必須走入自主研發(fā)模式。