史賢龍專欄

相比明槍暗箭的競爭，在“冷箭”中倒下的中小企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要多得多，而回歸利基化戰(zhàn)略原點(diǎn)，可以幫助這些企業(yè)躲開“冷箭”，重新樹立新的經(jīng)營意志，成為長壽企業(yè)。

明槍易躲，暗箭難防，更可怕的是冷箭。明槍者，模仿產(chǎn)品、價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等；暗箭者，水軍造謠、飛毛腿舉報、行業(yè)門檻、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)等。明槍與暗箭，顯然都會讓企業(yè)陷入競爭旋渦，但好在企業(yè)多少還能預(yù)見與控制。冷箭則不同，冷箭幾乎沒有征兆，當(dāng)企業(yè)中冷箭的時候，大部分已是非正常致死之時。

第一支冷箭是規(guī)模企業(yè)的性價比壓力。2004年年前，中國的豆油壓榨企業(yè)有1000多家，這些豆油企業(yè)雖然品牌不大，但產(chǎn)品在當(dāng)?shù)剡€是受到認(rèn)同的；2004年后，豆油壓榨企業(yè)的數(shù)量變成了只有90家，其中64家被外資控股，無數(shù)的中小豆油企業(yè)旦夕之間消失了。不是這些企業(yè)不努力（當(dāng)然不夠努力），也不是這些企業(yè)的產(chǎn)品不好（當(dāng)然也不是特別好），為什么突然就倒閉了呢？

原來，是由于美國進(jìn)口大豆的價格便宜過本地大豆，大豆價格先高后低劇烈波動，導(dǎo)致先期購入大豆的企業(yè)每賣一噸虧一噸，不開工，存貨要爛掉，開工就等于賠錢。這就是著名的中國大豆企業(yè)在2004年被美國政府及芝加哥商品期貨交易所忽悠，組團(tuán)采購大豆，最后變成全行業(yè)虧損的中國大豆事件。

有人說這是期貨定價陰謀，有人說商務(wù)部中了糧商寡頭的奸計，有人說這是行業(yè)整合的必然過程。其實(shí)，真正的原因是中小企業(yè)最難防的第一支冷箭——規(guī)模企業(yè)的性價比壓力。也就是說，由于中小企業(yè)與規(guī)?；髽I(yè)采取相同的營銷戰(zhàn)略，導(dǎo)致規(guī)模企業(yè)可以很輕松地利用成本變化打垮中小企業(yè)。所以，中小企業(yè)如果與行業(yè)標(biāo)桿（即規(guī)?；髽I(yè)）的產(chǎn)品、營銷、驅(qū)動力差不多，那么中這支冷箭的概率就會很大。比如在中國飲料行業(yè)，很多企業(yè)做著與娃哈哈、康師傅等類似的產(chǎn)品，都有過一段銷量增長的美妙時光，但很快就發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品慢慢被娃哈哈、康師傅替代，即使放在一個貨架上，銷量份額也在逐步減少，直到最后退出市場。很多這類企業(yè)在倒閉后都不知道是中了規(guī)模企業(yè)性價比的冷箭。

第二支冷箭是行業(yè)整合的機(jī)會壓力。如果一個行業(yè)的歸宿必然是走向高行業(yè)集中度（一般以CR3即前三名企業(yè)市場份額之和表示），那么中小企業(yè)的機(jī)會空間就會被大大壓縮，企業(yè)要么加快規(guī)?；瑪U(kuò)大市場份額，要么就會被收購或被迫倒閉。這里的關(guān)鍵是時間，即不是簡單對行業(yè)集中化趨勢作出判斷，而是要預(yù)測行業(yè)集中化的大致時間，為自己的企業(yè)找到戰(zhàn)略回旋空間，而不是等到被對手逼到墻角才考慮轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，再高的集中度也不壟斷（有反壟斷法約束競爭），再高集中度的行業(yè)都有一塊利潤豐厚的永不消逝的需求區(qū)，不走規(guī)?；缆返钠髽I(yè)只要抓住這個利基點(diǎn)，一樣活得很好。

啤酒行業(yè)一直有所謂的美國化與德國化路線之分，美國化就是高集中度的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，百威、米勒、庫爾斯三個品牌（企業(yè)）占領(lǐng)了75%以上的美國市場；德國化則是啤酒作坊林立，每家都有獨(dú)特的釀造工藝與口感。中國啤酒的過去30年是沿著美國化的道路在進(jìn)行行業(yè)整合，中小啤酒廠本來就是在投資風(fēng)里倉促上馬的，技術(shù)、產(chǎn)品等都沒有個性，更談不上啤酒文化，所以上世紀(jì)90年代呼風(fēng)喚雨的中小啤酒廠在新世紀(jì)的行業(yè)整合浪潮中，收的收、倒的倒。至今，獨(dú)立啤酒廠的數(shù)量從頂峰時期的5000余家減少到了300余家。

第二支冷箭在很多行業(yè)都有，比如在看似顧客差異化最高的女鞋市場，百麗不僅以1000億元的銷售額遙遙領(lǐng)先，而且多品牌店鋪幾乎壟斷了百貨商場、商圈的最黃金店面及地段，競爭對手單靠產(chǎn)品、宣傳等都不可能挑戰(zhàn)百麗的市場地位。

第三支冷箭是經(jīng)濟(jì)周期波動的現(xiàn)金流壓力。如今，貨幣戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融海嘯等經(jīng)濟(jì)話題是財經(jīng)暢銷書與名人演講的主題，無論讀書還是聽講座培訓(xùn)，中小企業(yè)都想在大師的預(yù)測里找到發(fā)財?shù)臋C(jī)會，卻沒有思索經(jīng)濟(jì)周期波動的本質(zhì)內(nèi)容。

經(jīng)濟(jì)周期波動對中小企業(yè)影響的本質(zhì)是帶來現(xiàn)金流的壓力：通脹時期，是現(xiàn)金過剩；通縮時期，是現(xiàn)金短缺。更進(jìn)一步說，通脹周期時，企業(yè)要大膽負(fù)債（無論直接融資還是間接融資），以獲得快速發(fā)展所需要的資金支持；通縮周期，則是現(xiàn)金為王，要堅(jiān)決、快速砍掉所有不贏利的項(xiàng)目。

受經(jīng)濟(jì)周期波動影響大的房地產(chǎn)、金融業(yè)最能說明這支冷箭的厲害：萬科、萬通都靠適時的加減法突破了規(guī)?；款i，德隆神話的倒塌是只進(jìn)不退、資產(chǎn)無限膨脹欲望的中箭者。2011年下半年以溫州企業(yè)主跑路為代表的空殼公司事件，正是因這支冷箭而起。排除跑路事件里的部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)移者，大部分中小企業(yè)，尤其是OEM或非自主品牌的中間產(chǎn)品制造商，很難在資金突然緊縮時消化高速擴(kuò)張時期遺留的成本負(fù)擔(dān)。

躲開這支冷箭的要訣就是學(xué)習(xí)萬科的基本理念，在高速發(fā)展、利潤越來越高的時候，要警惕，不要為抓住暴利的機(jī)會盲目擴(kuò)大生產(chǎn)——贏利率紀(jì)錄不斷創(chuàng)新高，意味著經(jīng)濟(jì)大周期調(diào)整即將來臨。

三支冷箭實(shí)際上是中小企業(yè)發(fā)展過程中完全不可控也較難預(yù)料的外部變化，在冷箭中倒下的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比明槍暗箭競爭中倒下的要多。這個問題過去被淹沒在宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究之下，中小企業(yè)很少對此形成清晰的戰(zhàn)略思維，更很少從戰(zhàn)略營銷的角度思考如何躲開這三支冷箭。我們認(rèn)為，中小企業(yè)躲開三支冷箭的戰(zhàn)略法寶，就是被當(dāng)前中小企業(yè)忽略的“利基化戰(zhàn)略”，或曰“價值化戰(zhàn)略”。

中國經(jīng)濟(jì)30年總體處于一種新門類、新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品不斷增加的外延擴(kuò)張道路上，這造成中國企業(yè)的戰(zhàn)略陷入單向路徑陷阱，簡單說就是盲目求大。因?yàn)榭焖僮龃笫鞘袌鰴C(jī)會在前面招手，同行在旁邊緊緊相逼，企業(yè)對做大有非?，F(xiàn)實(shí)的“心理緊張感”。但問題在于，如果中小企業(yè)的歸宿只有一個——實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，那么，它們實(shí)際上就是陷入了發(fā)展模式的戰(zhàn)略陷阱之中。這就形成了一種奇怪的戰(zhàn)略思維盲區(qū)：當(dāng)中小企業(yè)在向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)規(guī)?；?jīng)營模式（比如標(biāo)桿管理）或復(fù)制超速增長的企業(yè)營銷模式的時候，其實(shí)正是埋下了最終被三支冷箭消滅的禍根。

中國企業(yè)戰(zhàn)略思想包括戰(zhàn)略營銷模式都過多關(guān)注規(guī)?；?、集中化、創(chuàng)新化等主題，對于價值化、利基化研究不足，造成企業(yè)發(fā)展模式、營銷模式高度同質(zhì)，中小企業(yè)最終在三支冷箭下被大量淘汰?，F(xiàn)在到了中小企業(yè)探索、總結(jié)一條與規(guī)?；瘧?zhàn)略迥然有異，可以幫助企業(yè)健康發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的新戰(zhàn)略思維及模式的時候了！這個新戰(zhàn)略就是利基化（或價值化）戰(zhàn)略。

利基化戰(zhàn)略不是新詞，只是過去對利基的理解過于狹隘，認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略定位的一個步驟，我們這里所說的利基化戰(zhàn)略是以下概念：利基化是一種全面差異化，并將差異化轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值、市場價值與企業(yè)能力的一種系統(tǒng)化、體系化的經(jīng)營戰(zhàn)略及方法。也就是以結(jié)果為導(dǎo)向，對企業(yè)價值鏈進(jìn)行全面利基化的一種經(jīng)營策略與戰(zhàn)略思維。

本文不能展開此定義的內(nèi)涵，將中小企業(yè)利基化的精華提煉四句話，即“四精”策略：用戶專精化，聚焦高價值或高凈值顧客，如腦白金聚焦中老年失眠市場；產(chǎn)品精品化，讓產(chǎn)品與眾不同或制造獨(dú)特的產(chǎn)品體驗(yàn)，如星巴克、85℃、橘子酒店等；經(jīng)營精益化，實(shí)現(xiàn)單品精益量產(chǎn)，可口可樂就是精益量產(chǎn)的典型，飛天茅臺酒走的也是這個路線；品牌精神化，用文化對品牌進(jìn)行外向賦值，耐克“Just do it”的口號就是最成功的品牌外向賦值廣告。

規(guī)模企業(yè)的性價比壓力、行業(yè)整合的機(jī)會壓力、經(jīng)濟(jì)周期波動的現(xiàn)金流壓力，躲過這三支冷箭的中小企業(yè)才會生猛成長?；貧w利基化戰(zhàn)略原點(diǎn)，是中小企業(yè)需要重新樹立的新經(jīng)營意志，更是中小企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、成為長壽企業(yè)的真正法寶。

（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長，《產(chǎn)品煉金術(shù)》已由萬卷出版公司出版）

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

當(dāng)中小企業(yè)在向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)規(guī)模化經(jīng)營模式（比如標(biāo)桿管理）或復(fù)制超速增長的企業(yè)營銷模式的時候，其實(shí)正是埋下了最終被三支冷箭消滅的禍根。