長(zhǎng)城汽車

如何成為贏利能力亞軍

長(zhǎng)城汽車2011年財(cái)報(bào)顯示，共銷售46.27萬輛汽車，同比增長(zhǎng)27.3%，遠(yuǎn)超行業(yè)2.45%的平均增幅；凈利潤(rùn)34.26億元，同比增長(zhǎng)26.86%，利潤(rùn)總額相當(dāng)于吉利、比亞迪、江淮和一汽四家企業(yè)的總和；若以利潤(rùn)率計(jì)算，長(zhǎng)城（11.8%）在全球車企中僅次于奧迪（12.1%），位居亞軍。

2008年的長(zhǎng)城汽車還處于困境之中，當(dāng)年共售出整車120446 輛，較2007年同比增加了11.7%。其中，公司兩大主要板塊皮卡和SUV實(shí)現(xiàn)銷售收入分別同比上升19%和下降15%，每股凈利較前一年度下降45.3%。

具體而言，長(zhǎng)城汽車的總銷量由皮卡、轎車、SUV、MPV四大品類和迪爾、賽鈴、賽酷、風(fēng)駿、哈弗等9個(gè)品牌貢獻(xiàn)。在這9個(gè)品牌中，只有迪爾在國內(nèi)皮卡市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，剛推出的轎車品牌反響不佳，而原本處于品類領(lǐng)先地位的哈弗市場(chǎng)地位持續(xù)下滑，和領(lǐng)先對(duì)手的差距正在逐步拉大。

2009年，在里斯中國公司的協(xié)助下，長(zhǎng)城汽車進(jìn)行了戰(zhàn)略重整。

我們著重研究了各個(gè)品類未來的發(fā)展趨勢(shì)，因?yàn)槠放剖瞧奉惖拇?，品類的前景決定品牌的前景。我們發(fā)現(xiàn)，盡管轎車現(xiàn)有市場(chǎng)巨大，但無論從全球還是中國市場(chǎng)來看，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，增長(zhǎng)空間有限；皮卡全球總體市場(chǎng)有限，國外主要集中在美國，國內(nèi)則受國家法規(guī)限制，空間有限；SUV品類則不同，盡管在當(dāng)前乘用車中市場(chǎng)份額有限，但增速較快。更為重要的是，從美國等成熟市場(chǎng)過去90年的發(fā)展規(guī)律看，以SUV為主的多功能車的比重一直在增加，而中國多功能車的品類才剛剛起步，潛力巨大。

很多戰(zhàn)略規(guī)劃成效微弱甚至失敗，就是因?yàn)槠髽I(yè)未能使內(nèi)外資源得到高度集中。雖然長(zhǎng)城曾經(jīng)為皮卡和SUV品牌分別進(jìn)行過定位，但由于未能明確戰(zhàn)略焦點(diǎn)，企業(yè)仍處于多頭發(fā)力的局面。結(jié)合品類聚焦的原則和思想，我們明確將SUV品類和哈弗品牌作為長(zhǎng)城汽車的“大樹主干”，并提出打造全球經(jīng)濟(jì)型SUV領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如何實(shí)施戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)的工程，在過去的三年里，里斯中國公司協(xié)助長(zhǎng)城汽車將戰(zhàn)略在產(chǎn)品、研發(fā)、渠道、組織架構(gòu)等層面逐一落實(shí)，并形成相應(yīng)的計(jì)劃。從2011年開始，我們又協(xié)助長(zhǎng)城汽車重建海外市場(chǎng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變以往以貿(mào)易為核心的經(jīng)營(yíng)模式，探索一條中國汽車企業(yè)乃至中國企業(yè)建立全球品牌的路徑。

品類聚焦的戰(zhàn)略帶來了顯著的效果，2010年哈弗SUV重新奪回中國市場(chǎng)SUV第一的位置，并在2011年繼續(xù)蟬聯(lián)冠軍。值得一提的是，我們對(duì)SUV品類未來趨勢(shì)的研究成果得到了驗(yàn)證：2009年中國市場(chǎng)SUV品類在乘用車中的比例僅為4%，2012年則有望達(dá)到12%。正是SUV品類的成長(zhǎng)，帶動(dòng)了哈弗品牌的成長(zhǎng)。今天，盡管長(zhǎng)城的贏利能力和高成長(zhǎng)性已經(jīng)被行業(yè)所關(guān)注，但實(shí)際上，長(zhǎng)城汽車戰(zhàn)略的效果還遠(yuǎn)未展現(xiàn)。

真功夫：厘清戰(zhàn)略，突破瓶頸

2010年，真功夫在全國的直營(yíng)門店數(shù)量超過380家，營(yíng)業(yè)額超過20億，成為當(dāng)之無愧的中式快餐領(lǐng)導(dǎo)品牌。在成績(jī)的背后，真功夫從“蒸”到“中式米飯快餐”的品類戰(zhàn)略升級(jí)究竟有何戰(zhàn)略意圖？

1997年，真功夫創(chuàng)始人之一蔡達(dá)標(biāo)與華南理工大學(xué)教授共同研發(fā)了電腦程控蒸汽柜，一舉解決了困擾中式快餐多年的標(biāo)準(zhǔn)化難題。2004年，第一家真功夫餐廳在廣州開業(yè)，以“營(yíng)養(yǎng)、美味、快捷的中式快餐”為定位，受到關(guān)注健康、生活忙碌的消費(fèi)者的喜愛。

發(fā)展至2007年，真功夫已經(jīng)在中式快餐連鎖領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，但是菜單涵蓋米飯、面條、米線等各個(gè)品類，種類過多，缺少代表性品項(xiàng)。這導(dǎo)致品牌特點(diǎn)不突出，未能有效簡(jiǎn)化顧客決策，無法給顧客留下深刻印象。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多區(qū)域的消費(fèi)者甚至認(rèn)為真功夫是一個(gè)健身連鎖機(jī)構(gòu)或者武術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

2008年，我們協(xié)助真功夫進(jìn)行了戰(zhàn)略重整，首要的課題就是找到真功夫最值得聚焦的品類。從市場(chǎng)分化的趨勢(shì)來看，米飯快餐是中式快餐未來最具價(jià)值的品類，同時(shí)，米飯快餐占據(jù)真功夫總營(yíng)業(yè)額的80%左右，具有良好的基礎(chǔ)。在真功夫當(dāng)時(shí)的菜品中，香汁排骨飯全國銷售第一，遙遙領(lǐng)先于其他產(chǎn)品，同時(shí)，排骨也是最為大眾喜歡的菜品，適合全國性推廣。因此，真功夫決定進(jìn)一步聚焦米飯，強(qiáng)化香汁排骨飯，將其作為真功夫的代表品項(xiàng)。

與其他中式快餐品牌相比，真功夫最大的優(yōu)勢(shì)在于解決了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的難題和出餐速度慢的問題，而速度恰恰是快餐行業(yè)的根本屬性之一。因此，真功夫在聚焦米飯快餐品類、確定香汁排骨飯為代表品項(xiàng)的基礎(chǔ)上，確定了“快速”的品牌定位，向消費(fèi)者公開承諾“60秒到手”，并以此指引真功夫的產(chǎn)品研發(fā)、門店選址、市場(chǎng)拓展等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的調(diào)整，從而促進(jìn)真功夫形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圍繞這個(gè)戰(zhàn)略，真功夫進(jìn)行了多項(xiàng)調(diào)整：調(diào)整菜單，將米線和面條從菜單中剔除；改變以前同時(shí)提供七八款湯品的做法，改為集中供應(yīng)一兩款最受歡迎的湯品；改變以前側(cè)重在休閑觀光區(qū)域開店的做法，改為集中于機(jī)場(chǎng)、車站、城市CBD等對(duì)出餐速度有需求的區(qū)域開店；在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上加強(qiáng)對(duì)出餐速度的考核，并以此為標(biāo)準(zhǔn)考核新品研發(fā)等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。通過聚焦米飯、聚焦快速，真功夫的運(yùn)營(yíng)水準(zhǔn)進(jìn)一步提升，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在我們的建議下，2010年4月7日，中式快餐行業(yè)首所企業(yè)大學(xué)——真功夫米飯大學(xué)正式成立。2010年4月， 由中國烹飪協(xié)會(huì)首次發(fā)布的中國快餐50強(qiáng)榜單中，真功夫成為唯一入圍快餐前五強(qiáng)的本土快餐品牌，年銷售額已經(jīng)超過20億。

一個(gè)快餐品牌應(yīng)該在消費(fèi)者心智中代表某種品類，還必須有自己的“招牌菜”作為代表品項(xiàng)。

家有購物：開創(chuàng)電視賣場(chǎng)新品類

家有購物自2009年投入運(yùn)營(yíng)以來，一直處于虧損狀態(tài)，企業(yè)管理層最初認(rèn)為核心的問題在于公司缺乏具有電視購物運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，于是引入大量具有臺(tái)灣、韓國電視購物運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員，但情況并未得到根本改變。在進(jìn)行了充分的溝通和了解后，我們逐漸厘清了家有購物面臨的狀況：

首先，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)電視購物的總體信任度較低。國內(nèi)電視購物分為兩種：一種是電視購物廣告，行業(yè)稱為衛(wèi)購，虛假廣告較多；另一種是電視購物頻道，行業(yè)稱為家購，是國家為規(guī)范電視購物行業(yè)所批準(zhǔn)開設(shè)的購物頻道，主要由國內(nèi)電視臺(tái)申請(qǐng)開辦。普通消費(fèi)者難以區(qū)分衛(wèi)購與家購的區(qū)別。

其次，家有購物銷售全線產(chǎn)品，包括旅游、3C、家居、珠寶收藏等30多個(gè)品類。運(yùn)營(yíng)上反映出的問題主要為：退貨率、服務(wù)投訴率高，新客戶增加較少，營(yíng)業(yè)額停滯不前。

發(fā)現(xiàn)了家有購物的問題之后，我們對(duì)行業(yè)、企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行了充分的研究，走訪了重點(diǎn)城市的數(shù)百名消費(fèi)者，了解他們的心智認(rèn)知狀況。隨后，我們形成了家有購物的品類戰(zhàn)略規(guī)劃：

第一，中國臺(tái)灣和韓國電視購物的模式無法照搬。中國臺(tái)灣和韓國是小市場(chǎng)，采取百貨模式是合適的；中國是個(gè)大市場(chǎng)，需要開專賣店，家有購物要真正成為全國性電視購物頻道，必須進(jìn)行聚焦。

第二，通過宣傳誠信的方式無法解決信任度低的問題。經(jīng)過消費(fèi)者認(rèn)知研究我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)不同產(chǎn)品的信任度不同：對(duì)實(shí)用性較強(qiáng)的產(chǎn)品，如家居廚房用品信任度較高，但對(duì)收藏等類別信任度較低。

第三，家有購物應(yīng)該聚焦核心顧客所關(guān)注的、具有廣泛需求的“家居用品”品類，主營(yíng)廚房用品、寢具、清潔用品等類別，成為國內(nèi)第一個(gè)“家居用品電視賣場(chǎng)”。相應(yīng)地，砍掉價(jià)格變動(dòng)頻繁、退貨率高的3C類產(chǎn)品，以及大家電產(chǎn)品、旅游產(chǎn)品和收藏等類別產(chǎn)品。在覆蓋區(qū)域上，我們建議集中幾個(gè)重點(diǎn)區(qū)域，停止較為邊遠(yuǎn)、配送難度較大地區(qū)的銷售。

第四，針對(duì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)，核心定位為“家居用品，天天特價(jià)”。由于中國臺(tái)灣、韓國等都沒有成功的專業(yè)性電視購物頻道案例，我們的建議遇到了企業(yè)中高層的各種質(zhì)疑和反對(duì)。最終，企業(yè)最高層決定全面實(shí)施里斯公司的品類戰(zhàn)略建議。

在進(jìn)行產(chǎn)品線收縮的第二個(gè)月，借助旺季的到來，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了首次贏虧平衡，從此步入贏利的正道。同時(shí)，家有購物的銷售額、利潤(rùn)率連創(chuàng)新高，日均銷售額從原來的100萬元上下，增長(zhǎng)至300萬元。2011年，家有購物實(shí)現(xiàn)20億元銷售額，并正式啟動(dòng)了三年上市計(jì)劃。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）