“得物流者得天下”，在信用、支付等難題解決之后，物流成為電商成長(zhǎng)的最大瓶頸，但最大的瓶頸也將是最大的競(jìng)爭(zhēng)力所在。與傳統(tǒng)快遞跨界競(jìng)爭(zhēng)，電商hold住嗎？

近日，申通快遞正式對(duì)外宣布停止與國(guó)內(nèi)B2C巨頭京東商城的部分合作，雖然號(hào)稱300億自建物流的京東商城已成為國(guó)內(nèi)擁有最強(qiáng)大的物流系統(tǒng)并能實(shí)現(xiàn)“限時(shí)送達(dá)”，但目前仍不能獨(dú)自完成全部業(yè)務(wù)配送，至今在二、三線城市還需與第三方物流公司合作。在業(yè)內(nèi)看來(lái)，此次申通“封殺”京東并非只因?yàn)槌杀?，而是快遞業(yè)對(duì)自建物流的電商企業(yè)的無(wú)言抗議。對(duì)電商而言，自建物流是戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也預(yù)示著成為快遞市場(chǎng)的侵略者，如何與傳統(tǒng)快遞錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)成為了電商企業(yè)發(fā)展的新課題。

電商為何熱衷自建物流

近幾年，電商的高速發(fā)展帶動(dòng)了傳統(tǒng)快遞物流行業(yè)的快速成長(zhǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，90%以上的電商在產(chǎn)品配送上都選擇與第三方物流公司合作。雖然如此，國(guó)內(nèi)的物流服務(wù)相比國(guó)外仍處于發(fā)展初期，無(wú)論是交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還是物流管理系統(tǒng)都落后于國(guó)外，并且在客戶變化的響應(yīng)上表現(xiàn)遲緩。另外，物流公司的配送服務(wù)能力表現(xiàn)在人力、倉(cāng)儲(chǔ)、車輛等硬件設(shè)施的投入，而國(guó)內(nèi)物流企業(yè)多數(shù)屬于小而散的發(fā)展局面，所以實(shí)際物流的增長(zhǎng)速度必定跟不上電商的增長(zhǎng)速度。

在這樣的現(xiàn)實(shí)情況下，以京東、亞馬遜等為代表的大型電商企業(yè)紛紛投入巨資自建物流體系。從國(guó)內(nèi)自建物流的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)看，自建物流主要緣于以下兩點(diǎn)：

成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變

相比國(guó)外物流服務(wù)，國(guó)內(nèi)物流多數(shù)屬于基礎(chǔ)運(yùn)輸型企業(yè)，缺乏物流管理技術(shù)，特別是以智能系統(tǒng)為核心的數(shù)據(jù)化管理模式。電商自建物流，往往會(huì)投入巨資部署物流倉(cāng)儲(chǔ)IT系統(tǒng)，幫助其實(shí)現(xiàn)物流配送中心與消費(fèi)者之間業(yè)務(wù)流程的梳理和銜接，使得在二者之間保持貨物相關(guān)信息的緊密關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一，從而減少了相關(guān)人力和時(shí)間的耗費(fèi)，提高了工作效率。

隨著配送數(shù)量的增加，物流成本雖然會(huì)同步地線性增長(zhǎng)，但依托IT系統(tǒng)，不僅解決了物流作業(yè)模式和效率問(wèn)題，還可以在人力成本上得到有效控制，使得物流邊際成本逐漸減小，物流配送也將會(huì)從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。

提高服務(wù)層面的競(jìng)爭(zhēng)力

物流是與消費(fèi)者直接接觸的環(huán)節(jié)，因此服務(wù)質(zhì)量的好壞、配送速度的快慢、快遞人員的態(tài)度等因素都直接影響消費(fèi)者的體驗(yàn)，也將勢(shì)必影響電商平臺(tái)的口碑和用戶黏性，掌握物流話語(yǔ)權(quán)實(shí)際上是對(duì)終端客戶的需求把控。

除此之外，電商自建物流還出于供應(yīng)鏈控制權(quán)和提升資金的回流速度的戰(zhàn)略考慮，前者關(guān)系到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最小化運(yùn)作，而后者則意味著可以縮短電商企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)周期，提升企業(yè)資金的利用率。

自建物流亟須解決四大瓶頸

“得物流者得天下”，電商自建物流，看上去很美也很必要，但對(duì)電商企業(yè)而言，自建物流亟須解決四大瓶頸。

一是資本投入及運(yùn)營(yíng)成本居高不下。電商自建物流除需要在全國(guó)各地租賃或購(gòu)買土地建設(shè)庫(kù)房以外，還需要投入重資本研發(fā)物流管理系統(tǒng)，在流轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)、信息化建設(shè)上保持統(tǒng)一協(xié)調(diào)，而這部分投入少則幾千萬(wàn)，多則上億元。圓通的信息化系統(tǒng)花了5億元采用IBM的解決方案，京東也將投入近14億元建設(shè)物流系統(tǒng)。另外其他固定成本投入也巨大，如干線物流需要投入車輛、設(shè)備、人員，轉(zhuǎn)運(yùn)中心也需要投入大量固定資產(chǎn)。

除前期投入以外，日常運(yùn)營(yíng)成本也居高不下，按照行業(yè)慣例核算，一個(gè)配送點(diǎn)一般是11位快遞員，1個(gè)站長(zhǎng)。房租、水電的費(fèi)用每月1萬(wàn)元，再加上每位快遞員5000元的工資，以及配送車輛的費(fèi)用等，配送站每月需要花費(fèi)10萬(wàn)元。如果按照全國(guó)100個(gè)配送點(diǎn)來(lái)計(jì)算，一個(gè)月運(yùn)營(yíng)成本高達(dá)千萬(wàn)元，這對(duì)于還未贏利的電商來(lái)說(shuō)，是一筆不小的投入。

二是物流管理面臨雙重壓力。一方面，企業(yè)需要不斷優(yōu)化物流流程管理，在配送速度和服務(wù)質(zhì)量上不斷提高，比如短時(shí)間內(nèi)突然增加大量配送需求，而末端配送人員卻很難及時(shí)跟上，大量包裹就擠壓在配送末端，導(dǎo)致嚴(yán)重超載，降低服務(wù)質(zhì)量。另一方面，由于配送速度取決于團(tuán)隊(duì)的多少，而龐大的末端配送團(tuán)隊(duì)給管理帶來(lái)一定的難度，并且因?yàn)槎鄶?shù)物流配送點(diǎn)團(tuán)隊(duì)都是在當(dāng)?shù)亟M建，導(dǎo)致服務(wù)能力參差不齊，缺乏專業(yè)性，直接影響整體服務(wù)口碑。

三是業(yè)務(wù)的不確定性帶來(lái)投資風(fēng)險(xiǎn)。目前的電商發(fā)展現(xiàn)狀表明，核心城市日均訂單數(shù)量保持一定的增長(zhǎng)速度，而二、三線城市則存在很多不確定因素，比如節(jié)假日大促帶來(lái)的爆倉(cāng)等。根據(jù)行業(yè)慣例，如果一個(gè)城市每天能達(dá)到2000個(gè)訂單，自建物流的成本才能與第三方成本打平，但對(duì)于不太成熟的電商來(lái)說(shuō)，在無(wú)法確定每一個(gè)城市訂單數(shù)量的時(shí)候貿(mào)然建立物流團(tuán)隊(duì)必然會(huì)帶來(lái)較大的投資風(fēng)險(xiǎn)，凡客如風(fēng)達(dá)快遞縮減二、三線城市網(wǎng)點(diǎn)就是這個(gè)原因。

四是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)提高進(jìn)入門檻。為了規(guī)范混亂的市場(chǎng)，國(guó)家多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)給物流企業(yè)提出了更高的要求，并且在公眾服務(wù)評(píng)價(jià)、服務(wù)時(shí)效、人員素質(zhì)和信息化管理水平等環(huán)節(jié)上做評(píng)定，這對(duì)剛進(jìn)入物流行業(yè)的電商來(lái)說(shuō)，有隨時(shí)因?yàn)榉?wù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)而被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)或成平衡點(diǎn)

傳統(tǒng)快遞的發(fā)展依舊離不開(kāi)電商，因?yàn)榭爝f贏利的90%來(lái)自于電商商品配送，而電商也無(wú)法擺脫快遞單獨(dú)存在，因?yàn)榭爝f始終是價(jià)值傳遞的“最后一公里”，當(dāng)兩者因?yàn)槔鏇Q裂而矛盾升級(jí)時(shí)，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)或許成為化解矛盾的重要策略。

策略一：布局錯(cuò)位，“曲線救國(guó)”

電商自建物流從長(zhǎng)期效益來(lái)看，能更好地滿足終端用戶的購(gòu)物體驗(yàn)，提高用戶黏性；從短期效益來(lái)看，可以最大可能地降低配送成本，提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。但是能夠投資數(shù)十億資本建立物流系統(tǒng)的電商畢竟只是少數(shù)，重點(diǎn)布局將能滿足降低成本和提高用戶體驗(yàn)的雙重需求。

重點(diǎn)布局指的是在電商業(yè)務(wù)核心城市自建物流團(tuán)隊(duì)，一般集中在國(guó)內(nèi)一線城市，比如北上廣等地，這些城市的用戶對(duì)于網(wǎng)購(gòu)服務(wù)要求較高，相對(duì)其他地區(qū)比較注重配送效率，除此之外，他們也是電商的核心用戶群體，商品重復(fù)購(gòu)買率較高，能夠保障電商的業(yè)務(wù)量。電商物流布局一線城市不僅可以提高服務(wù)效率，更能掌握供應(yīng)鏈終端控制權(quán)。

而“曲線救國(guó)”則是在二、三、四線城市以及其他非業(yè)務(wù)核心地區(qū)選擇與第三方快遞深度合作，制定專項(xiàng)服務(wù)，不斷提高物流配送服務(wù)質(zhì)量。這樣的合作模式已經(jīng)在亞馬遜、凡客、易訊等電商企業(yè)上試驗(yàn)成功，面對(duì)同樣的市場(chǎng)，共贏和互不侵犯成為化解利益矛盾的關(guān)鍵點(diǎn)。

策略二：服務(wù)錯(cuò)位，各謀利益

電商企業(yè)自建物流很重要的一個(gè)目的是對(duì)終端客戶的把控，京東不惜耗資億元在全國(guó)各地建立倉(cāng)儲(chǔ)物流，實(shí)現(xiàn)“211限時(shí)送達(dá)”的承諾，其物流戰(zhàn)略主要以布局倉(cāng)儲(chǔ)為核心，終端配送為延伸，提高終端客戶服務(wù)質(zhì)量。因此，終端服務(wù)是多數(shù)自建物流的電商企業(yè)所看重的，也是提高用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵。

服務(wù)錯(cuò)位指的是在電商自有物流和社會(huì)化物流的服務(wù)上差異化，按照終端服務(wù)的思路，對(duì)于第三方快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，非終端服務(wù)或許將成為他們的利益點(diǎn)，亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)扰c各大快遞企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)“派駐制”深度合作，保證了倉(cāng)庫(kù)與倉(cāng)庫(kù)之間的物流效率，而自有物流實(shí)施終端配送，保證高效運(yùn)作。但電商在物流行業(yè)需要做好角色定位，提供終端服務(wù)的同時(shí)將非終端利潤(rùn)讓給社會(huì)化物流，這樣或許可以避免直接的利益沖突，并相互配合拓展市場(chǎng)。

雖然物流可能不是中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)上企業(yè)取得成功的唯一因素，但它確實(shí)是電商供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也將是未來(lái)電商競(jìng)爭(zhēng)的分水嶺?，F(xiàn)在，電商自建物流的利弊已不再是討論點(diǎn)，而如何整合社會(huì)資源，通過(guò)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)電商和物流并行發(fā)展才是業(yè)內(nèi)新的關(guān)注點(diǎn)。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）