戰(zhàn)術(shù)篇

站在年末，回首年初的規(guī)劃和方案以及之間過程中的各種心酸和驚心動(dòng)魄，過往的煙云要為我們的銷售業(yè)績和品牌資產(chǎn)沉淀留下有用的戰(zhàn)術(shù)價(jià)值。

PDCA的精髓不是刻板的照章辦事，而是其在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理這一動(dòng)態(tài)循環(huán)中的不斷優(yōu)化。PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)，同時(shí)，在每一個(gè)循環(huán)中又暗含著小的PDCA環(huán)節(jié)，可謂環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)的發(fā)展正是通過這個(gè)工具逐漸地由夢想一步步變成現(xiàn)實(shí)。此循環(huán)宛如一個(gè)不斷上升的飛輪，每循環(huán)一圈就將企業(yè)帶上一個(gè)臺(tái)階，如此往復(fù)生生不息。 Plan：讓營銷人做正確的事 營銷無定式，這是營銷的魅力和挑戰(zhàn)所在。很多奇思妙想和創(chuàng)意性的動(dòng)作可能在瞬間改變銷售現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)銷量猛增，所以說規(guī)劃這件事本身對于營銷組織來說實(shí)乃頭等大事，屬于“未戰(zhàn)而先慮”的部分。規(guī)劃好了，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)指明了正確的方向；規(guī)劃失誤，會(huì)形成貽誤三軍的悲劇。盡管它是如此重要，但仍有很多企業(yè)在這方面容易陷入一些誤區(qū)。 其一，盲目開發(fā)新品的規(guī)劃。當(dāng)前很多企業(yè)的所謂戰(zhàn)略性跨越發(fā)展，往往都是老板根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)或直覺來下達(dá)今年的銷售任務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人在“將令如山”的壓力下，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段首選開發(fā)新品或者上新項(xiàng)目，盲目開發(fā)新品只會(huì)毀傷企業(yè)自身。其二，竭澤而漁式的規(guī)劃。做營銷規(guī)劃，不僅僅是完成當(dāng)年的銷量，更要考慮到市場的可持續(xù)發(fā)展性，否則可能會(huì)對市場形成致命的傷害，大傷元?dú)?。其三，忽視新市場培育的?guī)劃。很多企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)精力都集中在老市場數(shù)據(jù)中，沒有人愿意將考核導(dǎo)向?yàn)槿バ屡d市場投入，畢竟是出力不討好的事情。其四，“大躍進(jìn)式”的規(guī)劃。這種策劃方式比較容易理解，畢竟誰都想做大，但“廣告一響，黃金萬兩”的模式并不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。 上述四個(gè)誤區(qū)是當(dāng)前市場中存在的主要現(xiàn)象，非常普遍。要想很好地解決絕非一蹴而就，而是需要相當(dāng)長的一段時(shí)間通過PDCA逐步規(guī)范，從第一環(huán)節(jié)開始對策劃案給予精準(zhǔn)的調(diào)研和分析，最終形成實(shí)操的方案。具體步驟如下： 第一步：分析三年以來的銷售數(shù)據(jù)，找出主要驅(qū)動(dòng)因素。 第二步：分析區(qū)域市場的庫存尤其是零售店庫存，找出區(qū)域增長邏輯。 第三步：分析最終客戶群的使用細(xì)分指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注其年齡、收入、性別、購買理由等要素。 第四步：對潛在客戶進(jìn)行拜訪并調(diào)研，找出其潛在需求。 第五步：分析競爭對手的復(fù)合增長率以及主要驅(qū)動(dòng)要素并和自己企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。 第六步：經(jīng)過SWOT分析，為企業(yè)找到一條基于現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上的優(yōu)勢路徑。 Do：讓理想變成現(xiàn)實(shí) 規(guī)劃完成后，隨之而來的即為營銷執(zhí)行。當(dāng)前國內(nèi)極大多數(shù)企業(yè)都在高喊“執(zhí)行力”，其實(shí)這也正印證了那句話“缺什么補(bǔ)什么”的邏輯判斷。幾乎所有的老板都希望自己的下屬像機(jī)器人那樣言聽計(jì)從，可是有的時(shí)候，盲目的執(zhí)行和執(zhí)行不到位的結(jié)果是一樣的，弄不好甚至?xí)ζ髽I(yè)的經(jīng)營造成更大的破壞。當(dāng)企業(yè)在具體執(zhí)行這些營銷戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，要考慮如下三個(gè)核心要素。 第一，強(qiáng)調(diào)區(qū)域執(zhí)行時(shí)的差異性，切忌全國一刀切。戰(zhàn)術(shù)源自戰(zhàn)略指導(dǎo)，當(dāng)策劃方案一旦形成，大多數(shù)企業(yè)采取的策略大多是形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)文件，全國統(tǒng)一下發(fā)。這其中的本意是期望通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的文案內(nèi)容來指導(dǎo)下級(jí)層面的具體操作?？墒沁@些標(biāo)準(zhǔn)化的方案容易犯的錯(cuò)誤是因?yàn)閲鴥?nèi)市場的錯(cuò)綜復(fù)雜和區(qū)域差異，這種標(biāo)準(zhǔn)化的方案并不可能適用所有市場，一旦真的按此方案執(zhí)行勢必造成勞而無功的局面。而若能適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，給予下屬以調(diào)整方案的權(quán)利，可能出現(xiàn)完全不一樣的結(jié)果。 第二，執(zhí)行的過程要有監(jiān)控，切忌“放羊”和“大撒把”。不知何時(shí)，“別跟我找理由和借口，我只看結(jié)果……”這句時(shí)髦語成了各大營銷高層的口頭禪。這句話道理很深刻，但很多職業(yè)經(jīng)理人容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是光關(guān)注結(jié)果而忽視過程的把控。只關(guān)注結(jié)果極有可能使得結(jié)果變得更加具有風(fēng)險(xiǎn)性，營銷和別的活動(dòng)不一樣的地方就在于其時(shí)間的緊迫性和不可追溯性。建議銷售管理部門制訂月計(jì)劃、月總結(jié)，甚至要做到周計(jì)劃和周總結(jié)。要求管理者能做到知道、監(jiān)督下屬的行為和結(jié)果，不要等那盤令人心酸的“黃花菜”端上來后才一聲嘆息。 第三，培育組織的力量，計(jì)劃實(shí)施都是人做出來的。同樣的方案在不同的企業(yè)里執(zhí)行，結(jié)果也會(huì)各不相同。倘若缺乏組織和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，再完美的策劃方案都將是紙上談兵。有些企業(yè)即便打了廣告也不能如其所愿提升銷量，就是因?yàn)闆]有一個(gè)“招之能來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的營銷隊(duì)伍。只有把營銷隊(duì)伍培育起來并讓他們主動(dòng)地開發(fā)客戶、維護(hù)市場，這個(gè)區(qū)域的銷量才能逐漸增長。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)“執(zhí)行力”不夠的時(shí)候，也就意味著企業(yè)距離“有組織”的運(yùn)營還差得很遠(yuǎn)。 Check：亡羊補(bǔ)牢猶未晚 無論前期我們制訂出再完美的規(guī)劃，但是計(jì)劃不如變化大。PDCA戴明環(huán)在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和執(zhí)行的重要性的同時(shí)，更要求通過自我檢查來實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整和對環(huán)境的適應(yīng)，這也是戴明環(huán)之所以能享譽(yù)全球并為日本眾多企業(yè)所推崇的主要原因。戴明環(huán)這種動(dòng)態(tài)自我調(diào)整機(jī)制可以有效地幫助企業(yè)在遇到外界環(huán)境變化時(shí)，通過修改舉措來完成對原始方案的重新調(diào)整。 賣點(diǎn)策略的檢查。賣點(diǎn)是指產(chǎn)品的原始定位，是產(chǎn)品價(jià)值的基點(diǎn)。其主要核心點(diǎn)是圍繞企業(yè)自身的產(chǎn)品來展開的，是企業(yè)試圖向社會(huì)表達(dá)我是誰的基本表述。在當(dāng)前競爭日趨激烈的時(shí)候，賣點(diǎn)倘若出現(xiàn)漂移或者不清晰，極容易造成消費(fèi)者認(rèn)知上的困惑。所以，無論是新品上市還是老品的動(dòng)銷，當(dāng)營銷組織在市場中發(fā)現(xiàn)先前制定的計(jì)劃出現(xiàn)不適應(yīng)的情況下，應(yīng)及時(shí)通過體系向總部反饋并進(jìn)行針對性的調(diào)整。比如科明照明，創(chuàng)業(yè)初期遭到銷售困局，經(jīng)過反復(fù)討論和論證，認(rèn)為銷售不暢的主要原因是定位邊界模糊不清，后來以一句響亮并押韻的廣告語來闡釋這個(gè)定位——“廠房照明找科明”。果然，調(diào)整后的賣點(diǎn)很快獲得了市場的反應(yīng)和認(rèn)可。 售點(diǎn)策略的檢查。售點(diǎn)是渠道體系對于該產(chǎn)品的理解和認(rèn)知，如果經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)對于售點(diǎn)的理解不到位，那么直接影響的就是售點(diǎn)的利益需求，沒有售點(diǎn)支撐的產(chǎn)品又怎么能賣得好。比如奧普浴霸，起初僅將產(chǎn)品在傳統(tǒng)大賣場或五金店銷售，后來發(fā)現(xiàn)購買的消費(fèi)者一般都經(jīng)常到建材市場中去采購，而且業(yè)主受家裝公司設(shè)計(jì)師和水暖電工的影響力非常大?；诖耍髽I(yè)決定嘗試性在建材市場中建立浴霸店中店，通過良好的形象和專業(yè)的介紹來為業(yè)主和采購相關(guān)利益者進(jìn)行針對性推薦。試水后效果很好，由此開始，這個(gè)品牌逐漸成為浴霸這個(gè)細(xì)分市場的第一品牌。 焦點(diǎn)體系的檢查。營銷傳播不僅僅是為了吸引消費(fèi)者，更是期望引起目標(biāo)群體的價(jià)值共鳴，通過這種共鳴建立起彼此間的信任，從而轉(zhuǎn)化為銷售行為。營銷的主要手段就是通過這些活動(dòng)吸引消費(fèi)者注意并形成需求的初級(jí)形態(tài)，并通過這些表達(dá)來向消費(fèi)者宣告我是誰的價(jià)值主張，這是一把雙刃劍，利用得好會(huì)成為企業(yè)銷量的倍增器，利用不好會(huì)造成極大的負(fù)面影響。記得三年前，一家國內(nèi)汽車生產(chǎn)廠商在其主要干路的4S店門頭上掛了一塊醒目的大橫幅“清明時(shí)節(jié)雨紛紛，駕駛A3免驚魂”。一時(shí)間成為網(wǎng)絡(luò)媒體的熱點(diǎn)話題，盡管其言辭是“免驚魂”，但消費(fèi)者大呼“太驚魂”。 買點(diǎn)體系的檢查。定位學(xué)說的一個(gè)核心觀點(diǎn)為不要試圖去改變消費(fèi)者固有認(rèn)知，因?yàn)檫@種事情是早已約定俗成并根深蒂固的，哪怕你花再多的錢去教育消費(fèi)者也沒有意義。買點(diǎn)是指存在于消費(fèi)者認(rèn)知模式中的產(chǎn)品觀點(diǎn)和評價(jià)，這是存在于消費(fèi)者大腦中的反應(yīng)，和產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、終端陳列、促銷手段等要素很有關(guān)聯(lián)。所以，當(dāng)企業(yè)的賣點(diǎn)和買點(diǎn)形成沖突后，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生懷疑，繼而對產(chǎn)品抵觸，哪怕有需求也會(huì)盡量規(guī)避之，而倘若能有效地順應(yīng)消費(fèi)者認(rèn)知并在其心目中構(gòu)建起品牌賣點(diǎn)和買點(diǎn)的統(tǒng)一，那么這個(gè)產(chǎn)品必將橫掃天下。 Action：在前進(jìn)中調(diào)整自己 戴明環(huán)的強(qiáng)大在于強(qiáng)調(diào)糾偏的及時(shí)性，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和原始假設(shè)并不一致時(shí)，隨后的糾偏動(dòng)作都會(huì)讓企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況來進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。是要按照原定Plan繼續(xù)，還是對現(xiàn)行的Plan做修正和調(diào)整，還是徹底否認(rèn)原定Plan，重啟新的PDCA環(huán)。無論最終向哪個(gè)方向演化，都有三個(gè)重要的內(nèi)容在本環(huán)節(jié)要注意。 首先，通過“巡檢”方法建立上下有效互動(dòng)機(jī)制。這種溝通機(jī)制不僅僅是上情下達(dá)，也是下情能及時(shí)上達(dá)的保證和關(guān)鍵?，F(xiàn)在很多企業(yè)都有內(nèi)部員工論壇溝通機(jī)制也有匯報(bào)體系，但往往并不能發(fā)現(xiàn)真情，有效的方法是領(lǐng)導(dǎo)要定時(shí)巡檢各個(gè)區(qū)域，通過在區(qū)域中拜訪客戶，走訪終端以及團(tuán)隊(duì)會(huì)議的討論發(fā)現(xiàn)問題并現(xiàn)場提出針對性的解決方案，倘若發(fā)現(xiàn)這種情況并非偶然事件，而是在各地均有發(fā)生時(shí)，那么就不再是簡單的修修補(bǔ)補(bǔ)了，而是要徹底地否定并另外制定新的PDCA規(guī)劃。 其次，對問題要及時(shí)總結(jié)，無論是正確的還是錯(cuò)誤的。企業(yè)前進(jìn)過程中不怕犯錯(cuò)誤，而是怕這種類似的錯(cuò)誤月月犯，年年犯。倘如此，那么這種代價(jià)也就太大了。只要心存警戒，步行穩(wěn)健，我們可能沒有經(jīng)驗(yàn)，也可能沒有想全，但因?yàn)槲覀儺?dāng)前所處的競爭環(huán)境是如此惡劣，大多數(shù)企業(yè)在還沒有準(zhǔn)備好之前已經(jīng)開始面臨國際化的競爭局面了。我們的企業(yè)所能做的就是“摸著石頭過河”，這本身就是一種前進(jìn)中的哲學(xué)。 最后，對于肯定了的部分要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。這點(diǎn)乃是我們當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤，很多時(shí)候并不是我們沒有想到，而是想到了這種方法，也通過實(shí)踐驗(yàn)證了這種方法是有效的，但卻沒有形成廣泛的傳播和了解。成功僅僅是局部的成功，而不是整體性的成功。而解決這個(gè)問題的主要工作方法就是對一些優(yōu)秀或被認(rèn)可的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。當(dāng)它成為一種規(guī)范的要求和明確的動(dòng)作后，那么才能在其他部門或區(qū)域進(jìn)行有意義的復(fù)制，否則，盡管方法名字一致，最終可能會(huì)出現(xiàn)“千江有水千江月”的窘?jīng)r。那時(shí)候，企業(yè)又為此承擔(dān)了無數(shù)的無效費(fèi)用，最可怕的是耽誤了企業(yè)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。 （高春利：和君咨詢合伙人、資深咨詢師）