企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，根據(jù)競爭機(jī)會確定戰(zhàn)略優(yōu)先級和戰(zhàn)略重心與構(gòu)建先進(jìn)運(yùn)營系統(tǒng)的管理支撐缺一不可，特別是熟練管理團(tuán)隊的支撐尤為關(guān)鍵。>>

蘇寧從線下走向線上、從電器走向百貨的不斷轉(zhuǎn)型，從經(jīng)營方向上看，是再造大零售蘇寧的嘗試。但過多模式之間的沖突、過快增長的預(yù)期，會讓蘇寧面臨前所未有的管理挑戰(zhàn)。

沖突與挑戰(zhàn)

在家電連鎖行業(yè)，蘇寧是最早采用系統(tǒng)技術(shù)改造管理模式及流程的成功者。蘇寧在家電連鎖的圈地戰(zhàn)中超越國美，系統(tǒng)的力量發(fā)揮了重要的作用。然而，適合于家電的系統(tǒng)管理，卻未必適合于百貨。主要原因在于：首先，百貨品類的復(fù)雜度、品牌的分散化、商品（SKU）標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過家電；其次，家電連鎖的背景是完成了制造業(yè)的精益化、服務(wù)人?；南冗M(jìn)制造業(yè)，而大多數(shù)百貨企業(yè)還停留在半自動化、粗放化制造業(yè)的階段。

蘇寧希望借擴(kuò)張百貨品類之機(jī)快速做大規(guī)模，會遭遇成長瓶頸：從零起步的水平擴(kuò)張速度會很快，而做到初步規(guī)?；臅r候，海量SKU的進(jìn)銷存管理，是比家電復(fù)雜10倍的難題，不亞于海底撈要轉(zhuǎn)型為俏江南。如果按照蘇寧SKU擴(kuò)張的目標(biāo)，不要說150萬個SKU，100萬個百貨SKU就會讓蘇寧的線上、線下兩個系統(tǒng)陷入管理混亂。

蘇寧在家電領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊和系統(tǒng)，都不能快速移植到百貨品類，也很難支撐蘇寧過于自信的增長目標(biāo)——或許僅僅因?yàn)檫^高目標(biāo)導(dǎo)致的內(nèi)部管理沖突，就足以讓蘇寧遭遇滑鐵盧。

更大的挑戰(zhàn)或者陷阱，是蘇寧去電器化口號下的模式?jīng)_突。

蘇寧目前推動規(guī)模增長的四個引擎包括O2O（實(shí)體店與網(wǎng)上商城的6500億計劃）、C2C（平臺化，引入凡客、百麗等電商）、去電器化（增加百貨SKU數(shù)量）和Expo新業(yè)態(tài)（三年150家旗艦店），單個看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理系統(tǒng)各不相同，也很難實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的整合。

在實(shí)體店的規(guī)模擴(kuò)張中，蘇寧之所以能發(fā)揮系統(tǒng)的力量，除系統(tǒng)本身的先進(jìn)性之外，蘇寧在10多年線下門店運(yùn)營過程中積累的充沛的人才資源，是一個不能被忽視的關(guān)鍵要素。四個新驅(qū)動引擎對于蘇寧來說都是“新鮮”業(yè)務(wù)，每一塊業(yè)務(wù)都需要獨(dú)立的新團(tuán)隊、大量的熟手，而就蘇寧的擴(kuò)張目標(biāo)來說，并沒有留出形成足夠數(shù)量運(yùn)營熟手的時間。蘇寧大規(guī)模四面出擊，業(yè)務(wù)不聚焦，不能發(fā)揮企業(yè)核心能力的支撐作用不說，也正在進(jìn)入管理誤區(qū)——人力資源是戰(zhàn)略目標(biāo)的瓶頸，經(jīng)驗(yàn)曲線是不可逃避的管理規(guī)則。

總結(jié)來看，蘇寧會面臨以下管理挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)1：問題不是要不要去電器化，而是以什么速度去電器化。過快、過高的速度目標(biāo)后面，是一系列的KPI考核、薪酬、制度與流程，這將給一個不成熟的團(tuán)隊帶去沖突與崩盤的危險。蘇寧易購2012年300億元的目標(biāo)，上半年僅完成59億元，全年實(shí)現(xiàn)200億元都會有壓力。這意味著，年初制定的KPI如果不修正，忙了一年的團(tuán)隊將得不到回報；但如果調(diào)整了KPI，未來經(jīng)營計劃與考核的嚴(yán)肅性就會面臨挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)2：問題不是蘇寧品牌是否會在消費(fèi)認(rèn)知里產(chǎn)生混亂（電器還是百貨），而是O2O模式下的大規(guī)模百貨大躍進(jìn)究竟能不能有效管理——蘇寧并無管理百貨的成熟經(jīng)驗(yàn)。百貨的毛利比家電高，但百貨是典型的長尾性品類，多款小批量使百貨（尤其是鞋服）的存貨成為吞噬毛利的癌細(xì)胞。凡客、美特斯邦威、李寧在百億規(guī)模就遭遇存貨之殤，對于千億元級別銷量目標(biāo)的“百貨外行”蘇寧來說，這樣的存貨風(fēng)險控制將是一個前所未見的難題。

挑戰(zhàn)3：問題不是超級店（Expo）是不是要開，而是這種“微型版Shopping Mall”能不能在中國存在。蘇寧等家電連鎖門店，通常都開在一、二線城市的次級商圈，目前各一線城市核心商圈很難提供足夠數(shù)量的適合Expo體量的物業(yè)。如果在次級商圈里開出蘇寧Expo，就不具備與核心商圈里的Shopping Mall（天河城、恒隆、萬達(dá)等）爭奪客流的能力，蘇寧150家Expo目標(biāo)的成長基因并沒有成型。

挑戰(zhàn)4：收購紅孩子等垂直電商是否可以彌補(bǔ)蘇寧在百貨經(jīng)營上的短板？蘇寧對并購只有樂觀的預(yù)期，卻無并購的管理經(jīng)驗(yàn)。依據(jù)各類并購的效果看，真正成功的并購整合是小概率事件，并購后的文化沖突、整合的矛盾等管理問題普遍存在于所有并購案例中。

挑戰(zhàn)5：將蘇寧易購平臺化，大規(guī)模引入凡客、百麗等成熟品牌電商，是否可以與天貓商城一競短長？簡單的常識是，如果阿里巴巴都要將淘寶與天貓商城分品牌獨(dú)立運(yùn)營，那么將B2C與C2C放在蘇寧易購一個平臺上能否走得通，將是一個未知數(shù)。

通過分析我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下討論蘇寧的去電器化、消費(fèi)者品牌認(rèn)知、線上與線下同價、與京東的價格戰(zhàn)等，都是模式?jīng)_突的管理表象，并不是問題的本質(zhì)。蘇寧面臨的挑戰(zhàn)的本質(zhì)是：上述四個引擎并不是有先進(jìn)系統(tǒng)就會自動“變好”，從規(guī)劃到“變好”，還需要大量人力資源的支持。

錯過的戰(zhàn)略機(jī)會

蘇寧從2010年開始轉(zhuǎn)型以來，每一次的擴(kuò)張都沿用家電商戰(zhàn)20年積累的博眼球炒作路徑：引入圖書，與當(dāng)當(dāng)開戰(zhàn)；引入3C，與京東開戰(zhàn)；開放平臺，叫板天貓；去電器化，挑戰(zhàn)沃爾瑪?，F(xiàn)實(shí)情況卻是，蘇寧在上述商戰(zhàn)里，至今與挑戰(zhàn)的品牌都還不在一個規(guī)模級別上。這種到處挑戰(zhàn)卻打一槍就消失的商戰(zhàn)，不會給蘇寧帶來可累積的市場與客戶資源。

復(fù)盤蘇寧在過去2年里的轉(zhuǎn)型歷程，除對已經(jīng)形成的模式?jīng)_突的擔(dān)憂外，還應(yīng)該注意到蘇寧喪失的機(jī)會。

一方面，蘇寧易購在家電渠道商的觸網(wǎng)潮里，比“國美電器商城+庫巴網(wǎng)”轉(zhuǎn)型成功，但是喪失了超越京東的戰(zhàn)略機(jī)遇。在今年張近東與劉強(qiáng)東的口水戰(zhàn)與價格戰(zhàn)中，盡管蘇寧易購的流量增長最快，但雙方都是輸家。雙方的價格欺詐，讓消費(fèi)者對網(wǎng)購低價的信賴蒙上陰影，這個損失的長遠(yuǎn)影響，現(xiàn)在還無法估量。

依照蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)優(yōu)勢、采購價格優(yōu)勢、融資優(yōu)勢，在3C、大小家電領(lǐng)域，用2?3年時間超越京東并擊潰京東，應(yīng)該具有戰(zhàn)略優(yōu)先性。圖書、百貨在京東銷售額中占比約16%（2011年全年京東商城交易額為309.6億元，其中商城百貨和開放平臺的交易額約52.4億元），這種增長對京東來說，是電器網(wǎng)購乏力的征兆，正適合蘇寧易購進(jìn)行剿殺。京東的百貨化、圖書化，從競爭角度看，為蘇寧易購“堅持電器專業(yè)化的路線，將京東、天貓的網(wǎng)上客戶轉(zhuǎn)移到易購”提供了戰(zhàn)略機(jī)遇。

但是，蘇寧易購（線上業(yè)務(wù)）在電器（大小家電、3C）銷售沒有對京東實(shí)現(xiàn)超越或?qū)χ诺那闆r下，進(jìn)行去電器化（百貨化），與同樣百貨化的京東站在同一個起跑線。蘇寧易購過早的百貨化，放棄了后發(fā)制人的機(jī)會，等于將電器網(wǎng)購第一品牌的位置留給了京東。

另一方面，蘇寧的沃爾瑪化也面臨前后夾擊：無論是線上還是線下，都只能陷入淘寶-天貓與1號店-沃爾瑪?shù)膴A擊之中，不僅在品牌上對蘇寧的電器專業(yè)化形象是一種損傷，在規(guī)模上也僅會維持兩年的高增長率假象。

蘇寧易購在百貨上獲得100億?200億元的收入增長，對千億元規(guī)模的蘇寧電器不會有大的影響，相比于千億元規(guī)模的百貨巨頭沃爾瑪、百麗，甚至邁向萬億元規(guī)模的淘寶-天貓，也不會產(chǎn)生改變行業(yè)格局的作用。這樣的百貨化，或者說缺少“品類優(yōu)先性”的百貨化，在戰(zhàn)略導(dǎo)向上讓蘇寧失去戰(zhàn)略重點(diǎn)，與重大市場機(jī)遇擦肩而過。

戰(zhàn)略重心與系統(tǒng)支撐

蘇寧已經(jīng)是超級規(guī)?；木扌推髽I(yè)，需要關(guān)注的是其戰(zhàn)略重心和系統(tǒng)支撐問題。首先是戰(zhàn)略重心問題：不僅要有戰(zhàn)略，還要有優(yōu)先性，更要有針對性的、具備競爭力的戰(zhàn)略重心。

如果戰(zhàn)略失去重心（特別是有競爭性的戰(zhàn)略優(yōu)先性），戰(zhàn)略目標(biāo)建立在自我預(yù)期與市場預(yù)期一帆風(fēng)順的前提下，尤其是這些戰(zhàn)略存在管理邏輯的潛在矛盾，這樣的戰(zhàn)略就有可能是理想化的。

其次是系統(tǒng)支撐問題：先進(jìn)運(yùn)營系統(tǒng)的管理支撐，特別是熟練管理團(tuán)隊的支撐。蘇寧要理解線下20年發(fā)展的關(guān)鍵成功因素——在系統(tǒng)的力量之外，是蘇寧團(tuán)隊的力量，沒有在20年商戰(zhàn)中成熟起來的團(tuán)隊，系統(tǒng)的力量等于零。

蘇寧已經(jīng)創(chuàng)造了傳奇，過去20年的增長一路凱歌，在面向更宏大的目標(biāo)時，需要注意的恰恰是管理常識，不能忽視系統(tǒng)力量背后的管理前提：再先進(jìn)的系統(tǒng)，也需要成熟執(zhí)行者的支撐。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）