作者： 張烈生、王小燕

華僑出版社

2011年12月

他40歲白手起家。他雄心壯志，在IBM成立伊始就建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和做大做強(qiáng)的目標(biāo)。他的個(gè)人信念鑄就了IBM的企業(yè)基因。他的性格和能力使他幾乎變成獨(dú)裁者。但是創(chuàng)業(yè)者心態(tài)也使他成功地把職業(yè)經(jīng)理人（CEO）的角色提升到當(dāng)代新的高度。他窮極42年的精力為IBM打造“超長(zhǎng)而優(yōu)質(zhì)”的創(chuàng)業(yè)期。他就是外來(lái)的IBM“創(chuàng)始人”老沃森。

我把1911年到1956年IBM的前身CTR成立到老沃森卸任CEO職務(wù)這段時(shí)期定義為IBM的創(chuàng)業(yè)期。和其他企業(yè)（特別是中國(guó)的企業(yè)）比較，它的創(chuàng)業(yè)期顯得十分長(zhǎng)，這部分是因?yàn)楫?dāng)年全球大環(huán)境的起伏較多，還有計(jì)算機(jī)技術(shù)演變速度較慢的緣故；但更重要的，是因?yàn)樵谶@一持續(xù)近50年的階段，無(wú)論是為成長(zhǎng)奮斗，還是在克服環(huán)境的挑戰(zhàn)，IBM都不曾停止打造企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需要的價(jià)值觀、文化、核心能力和全球布局等基本素質(zhì)，為迎接更大的未來(lái)打基礎(chǔ)。這一時(shí)期，老沃森以職業(yè)經(jīng)理人身份“空降”IBM，他雖然不是IBM的創(chuàng)始人但無(wú)礙他以后半生全部精力，為IBM打造一個(gè)接近完美的創(chuàng)業(yè)期，和培養(yǎng)一位把IBM帶上真正高峰的接班人。

在IBM創(chuàng)業(yè)期和高峰期之間，我們看到典型的“家族傳承”的欲望和心態(tài)，也幸運(yùn)地看到另一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人小沃森以企業(yè)利益為最后依歸的良好典范。在小沃森領(lǐng)導(dǎo)的IBM第一次變革中，IBM正式離開創(chuàng)業(yè)期，以摧枯拉朽之勢(shì)，創(chuàng)造現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)行業(yè)，邁向高峰。在這一階段中，IBM的價(jià)值觀得到固化，而在創(chuàng)業(yè)期的策略和執(zhí)行能力則通過(guò)管理體系的變革得到系統(tǒng)的深化。這一時(shí)期，我們也看到技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式如何分別成為IBMS/360和微軟的PC操作系統(tǒng)的制勝策略的威力，讓我們看到搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)的重要性。

而IBM在20世紀(jì)90年代初由于官僚僵化與保守錯(cuò)過(guò)幾次技術(shù)領(lǐng)先的機(jī)會(huì)，跌入巨額虧損的泥潭、陷入險(xiǎn)些被分拆的境地，則提醒著今天的成功的企業(yè)家和CEO，必須時(shí)刻保持頭腦清醒，不被成功蒙蔽耳目，不讓良好文化變質(zhì)，否則明天只會(huì)變成官僚臃腫。

幸好IBM并沒有從高峰期后走向死亡，反而在危難之后變得成熟。當(dāng)IBM被自己的成功蒙蔽，董事局當(dāng)機(jī)立斷引進(jìn)郭士納，敲響警鐘，利用外來(lái)人的特點(diǎn)，把IBM變質(zhì)的文化撥亂反正。郭士納也給所有現(xiàn)代企業(yè)家和CEO，示范了一課“手術(shù)刀般精準(zhǔn)”的復(fù)雜轉(zhuǎn)型“手術(shù)”，由內(nèi)到外，從止血到復(fù)興。但能夠在如此短時(shí)間內(nèi)反彈，實(shí)在又是老沃森當(dāng)年打下核心能力的基礎(chǔ)的緣故。兩大CEO雖然生不同時(shí)，但仿佛曾經(jīng)“隔空對(duì)接”過(guò)一樣。在康復(fù)過(guò)程中，IBM的核心能力，也因此通過(guò)重大考驗(yàn)而獲得第二次提升，為IBM踏入第二個(gè)100年提供新的活力和動(dòng)力。這樣，我們才有機(jī)會(huì)看到IBM的“成熟期”，而非在“高峰期”之后“死亡”。

無(wú)論是對(duì)企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)論是剛下海的創(chuàng)業(yè)者還是成功的CEO，這家百年老店的歷史都應(yīng)該有值得借鑒的地方。

節(jié)選自《IBM：藍(lán)色基因 百年智慧》