和諧與分歧，是中國(guó)企業(yè)的CEO和董事長(zhǎng)兩個(gè)關(guān)鍵角色在工作中經(jīng)常遇到的關(guān)系情形。如何看待兩者間的關(guān)系，驅(qū)動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？“當(dāng)事人”最有發(fā)言權(quán)。為此，《董事會(huì)》在2011年歲末與兩家上市公司的高管展開(kāi)直接對(duì)話。一位是民營(yíng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)板公司開(kāi)能環(huán)保（300272）的總經(jīng)理?xiàng)顭P女士，另一位是國(guó)有控股上市公司浦東建設(shè)（600284）的董事長(zhǎng)葛培健先生。

《董事會(huì)》：CEO在與董事長(zhǎng)相處時(shí)，可能面臨哪些不協(xié)調(diào)或者說(shuō)是分歧？

楊煥鳳：我不知道有多少人了解CEO和董事長(zhǎng)的區(qū)別，但我想如果按照百度搜索上關(guān)于董事長(zhǎng)和CEO的定義來(lái)看，大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)董事長(zhǎng)往往承擔(dān)了CEO的角色，在投資、人事、財(cái)務(wù)等重大決策中發(fā)揮作用，而總經(jīng)理更多在日常經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用。

作為一個(gè)和董事長(zhǎng)一起創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理，我并未感到我們之間有什么問(wèn)題，我們應(yīng)該說(shuō)配合十分默契，而且相互信任。董事長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我和他有95%的想法和決定是一致的。當(dāng)然我們也有不一致的地方，哪怕5%。對(duì)某些事情的決定不一致時(shí)，我們也會(huì)有激烈的爭(zhēng)論，但這并不影響我們之間的默契。爭(zhēng)論的結(jié)果是我們會(huì)朝一個(gè)方向努力。因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方法上沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有利與弊。如果有人說(shuō)只有一個(gè)方法可以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，并因此而產(chǎn)生沖突，那他一定是太偏激了?；蛟S在同一個(gè)具體的問(wèn)題上，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的解決方法會(huì)有些不同，在這種情況下，坦誠(chéng)說(shuō)出自己的見(jiàn)解，如果獲得了董事長(zhǎng)的贊同，當(dāng)然很好。如果董事長(zhǎng)不同意，也沒(méi)有問(wèn)題，按董事長(zhǎng)的方法去做好了。任何一種方法沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，最多是利多于弊還是弊多于利的問(wèn)題。

在我看來(lái)，總經(jīng)理的責(zé)任就是執(zhí)行，并最大限度地驅(qū)弊求利。如果在某一董事長(zhǎng)的決策上你確實(shí)感到有一定的弊端，那也可以在具體執(zhí)行過(guò)程中盡最大努力避免和消除。我們不能任憑弊端顯現(xiàn)給公司帶來(lái)負(fù)面影響，然后說(shuō)是董事長(zhǎng)決策錯(cuò)誤。

葛培健：全球來(lái)看，美國(guó)企業(yè)更多是董事長(zhǎng)兼CEO，歐洲的企業(yè)是分設(shè)的，這就是歐美兩種文化的特點(diǎn)。美國(guó)的企業(yè)股權(quán)比較分散，更強(qiáng)調(diào)效率，成也CEO敗也CEO，金融風(fēng)暴中丑聞就較多。歐洲公司股權(quán)相對(duì)集中，更追求規(guī)范，金融風(fēng)暴中倒閉的相對(duì)少，主要原因是注重內(nèi)部制衡。在中國(guó)，國(guó)企董事長(zhǎng)、CEO都是出資人或出資人代表任命，行政級(jí)別往往差不多，這是先天的體制問(wèn)題。CEO在經(jīng)營(yíng)層，是公司的“總司令”，執(zhí)行第一責(zé)任人；董事長(zhǎng)在重大決策層，對(duì)股東而言又屬于執(zhí)行層，是最終決策責(zé)任承擔(dān)者，比如華東政法大學(xué)專家強(qiáng)調(diào)董事會(huì)是執(zhí)行層，在股東大會(huì)閉會(huì)期間代行相關(guān)職權(quán)。董事長(zhǎng)是打雙引號(hào)的一把手，對(duì)公司治理負(fù)有直接責(zé)任。董事長(zhǎng)、CEO之間的磨合、溝通直接決定國(guó)企的運(yùn)營(yíng)效率。通常，對(duì)董事長(zhǎng)、CEO的權(quán)限劃分是明確的，但國(guó)企內(nèi)部董事長(zhǎng)往往越位，總經(jīng)理“被迫”默認(rèn)——董事長(zhǎng)往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事長(zhǎng)的權(quán)力是有限的，但是董事長(zhǎng)往往擁有很多潛規(guī)則的權(quán)力，有句話叫人微言輕，董事長(zhǎng)往往是人重言重。中國(guó)建材董事長(zhǎng)宋志平，他說(shuō)在中國(guó)建材集團(tuán)自己更像CEO，而任國(guó)藥集團(tuán)外部董事長(zhǎng)時(shí)更像董事長(zhǎng)?！案馛EO”其背后有歷史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事長(zhǎng)則是一個(gè)完善治理的舉措。

《董事會(huì)》：在您看來(lái)，產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因來(lái)自哪里？

楊煥鳳：我很少出現(xiàn)沖突的情況，所以也很難分析原因。我想作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，首先要完全融入自己所服務(wù)的企業(yè)，并為董事長(zhǎng)以及其管理團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同和信任。如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生個(gè)性沖突的話，還是總經(jīng)理沒(méi)有擺正自己的位置?？偨?jīng)理是執(zhí)行者，在某種程度上來(lái)看是配合董事長(zhǎng)管理公司的助手，因?yàn)槎麻L(zhǎng)是我們公司法定代表人。法人是現(xiàn)代公司制的偉大發(fā)明，既然稱為法“人”，就有性格，除了法律規(guī)定的通性以外還有個(gè)性，一般情況下往往是創(chuàng)始人或董事長(zhǎng)的個(gè)性和風(fēng)格。作為總經(jīng)理和法定的代表人產(chǎn)生個(gè)性沖突，就好比你嫁給了一個(gè)跟你不合拍的人，那你能怪誰(shuí)呢？至于技能，如果總經(jīng)理確實(shí)認(rèn)為自己的管理技能高超，但在實(shí)施管理時(shí)卻沒(méi)有得到董事長(zhǎng)的認(rèn)可而產(chǎn)生沖突，其實(shí)也是自己的失敗，至少是溝通的失敗。

其實(shí)，制度是死的，無(wú)法涵蓋公司管理實(shí)務(wù)中的大事小事。所以，無(wú)論是股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，還是外部法律是否健全，都不可能是沖突的原因或結(jié)果，更不是解決沖突的方法。我想真正的沖突還是源于理念和文化價(jià)值觀，在這個(gè)層面是如果雙方吻合了，就不會(huì)有真正的沖突產(chǎn)生。在我看來(lái)，公司的內(nèi)部管理制度、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控授權(quán)等約定是規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)、提高決策和工作效率的手段，并不是解決企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間沖突的方法途徑。

葛培?。褐袊?guó)有句俗話叫屁股指揮腦袋。董事會(huì)往往更追求穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營(yíng)層往往更追求跨越發(fā)展，跟他的業(yè)績(jī)掛鉤嘛，而董事長(zhǎng)往往是組織部門(mén)或國(guó)資部門(mén)考核，跟公司業(yè)績(jī)掛鉤敏感度不高。在國(guó)企，如果一個(gè)企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO相處出很大問(wèn)題，兩個(gè)人都要同時(shí)調(diào)走。所以有時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)將相和、哥倆好的局面。其實(shí)公司治理講互相制衡，是應(yīng)該有不同意見(jiàn)的。兩者沖突的根源在授權(quán)文化。到底如何授權(quán)，授多少權(quán)？董事長(zhǎng)往往怕授錯(cuò)人。第二是個(gè)性。性格決定命運(yùn)。董事長(zhǎng)、CEO都是高智商、情商的人，不僅僅是年齡、知識(shí)要互補(bǔ)，還要個(gè)性互補(bǔ)，都“個(gè)性化”就很難辦了。第三是競(jìng)爭(zhēng)壓力。比如政治命運(yùn)。我覺(jué)得CEO要學(xué)會(huì)謙遜，謙虛則無(wú)所不能。正如卡內(nèi)基說(shuō)的，要想贏得別人的尊重，就要謙遜。CEO要實(shí)干、低調(diào)，不要攬功。因?yàn)槎麻L(zhǎng)是第一風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，反過(guò)來(lái)應(yīng)該是頭等功。

《董事會(huì)》：如何從制度設(shè)計(jì)等方面避免可能的分歧甚至沖突，構(gòu)建符合未來(lái)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理機(jī)制？

楊煥鳳：正如我前面所說(shuō)的，制度無(wú)法解決沖突。企業(yè)是一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，不是政治機(jī)構(gòu)。在企業(yè)里，權(quán)利是服從于公司利益的，必須有利于企業(yè)發(fā)展，過(guò)分強(qiáng)調(diào)權(quán)利是沒(méi)有意義的。因此，一個(gè)決策的出臺(tái)，往往是利弊權(quán)衡的結(jié)果，不是權(quán)利制衡的結(jié)果。在這一點(diǎn)上，董事長(zhǎng)是企業(yè)利益的最終受益者，沒(méi)有理由反對(duì)一個(gè)有利企業(yè)發(fā)展的決定。除非他認(rèn)為你的決定不利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)里，建立治理架構(gòu)和授權(quán)機(jī)制主要是為了規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率，而不是制衡關(guān)系。

葛培健：應(yīng)該從制度、流程來(lái)明確董事長(zhǎng)、CEO權(quán)責(zé)。董事長(zhǎng)要善于授權(quán)經(jīng)營(yíng)。董事長(zhǎng)要把握有限角色，即戰(zhàn)略決策、預(yù)算審核、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)管控。我當(dāng)董事長(zhǎng)10年從來(lái)不參加經(jīng)理辦公會(huì)。做董事長(zhǎng)要抓大放小看遠(yuǎn)。董事長(zhǎng)要多尊重CEO，這樣有利于執(zhí)行力，同時(shí)要能切中要害，及時(shí)提醒CEO。CEO要大事講原則，小事講風(fēng)格。

《董事會(huì)》：還有哪些方法有利于協(xié)調(diào)CEO和董事長(zhǎng)關(guān)系？

楊煥鳳：我覺(jué)得作為一個(gè)總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人，首先要明白自己是一個(gè)執(zhí)行者，而不是企業(yè)領(lǐng)袖，董事長(zhǎng)往往是企業(yè)的領(lǐng)袖。對(duì)多數(shù)民營(yíng)董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)如同自己的孩子，無(wú)論他做什么樣的決策，本意都不是要傷害自己孩子。一個(gè)能夠創(chuàng)建企業(yè)的人，一定有過(guò)人之處，有其優(yōu)秀和值得我們學(xué)習(xí)的方面，值得我們予以高度的理解和敬重。我有時(shí)會(huì)聽(tīng)到有總經(jīng)理背后講董事長(zhǎng)的是非，我覺(jué)得在這種情況下就應(yīng)該辭職離開(kāi)，一個(gè)正直的職業(yè)經(jīng)理人不能為自己不尊敬的董事長(zhǎng)工作。

當(dāng)你放下自我，一切以企業(yè)的發(fā)展和利益為重時(shí)，你的任何判斷和決定都不會(huì)和董事長(zhǎng)有很大的沖突，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)有非常高的認(rèn)同度，默契與和諧也就不成問(wèn)題，因?yàn)榇蠹业姆较蚴且恢碌摹獮榱似髽I(yè)的發(fā)展和利益。無(wú)論你做什么、說(shuō)什么，大家都心知肚明你是為誰(shuí)，任何手段和技巧都不能掩蓋一個(gè)利益自我的心，沖突往往和自我相關(guān)。

當(dāng)董事長(zhǎng)的決定與你不同時(shí)，你一定要理解：或者他認(rèn)為你讓企業(yè)冒了太大的風(fēng)險(xiǎn)，或者你沒(méi)有讓董事長(zhǎng)理解你的決定，總之，是你自己的錯(cuò)，要從自身找原因，改進(jìn)自己的溝通方式，取得董事長(zhǎng)的理解和認(rèn)同。因?yàn)槠髽I(yè)是他的孩子，他對(duì)企業(yè)的愛(ài)一定不亞于你或者甚于你。

葛培健：董事長(zhǎng)與CEO之間的默契、溝通和氣度很重要。其中達(dá)成很好的默契度最難，達(dá)到柳傳志、楊元慶那樣更難。溝通度，要重視非正式的溝通，一個(gè)微笑、眼神就可以，所謂心有靈犀一點(diǎn)通。另外還有一個(gè)氣量度，氣度大了什么事都好辦。