江佩南

對于一個管理者或企業(yè)創(chuàng)始人（一般俗稱老板），其思維意識決定了其政策的合理性。如果沒有思維意識的影響，那么其政策就無法去討論其合理性。所以說，任何企業(yè)的老板為何決定了的事情很難再調(diào)整過來，主要問題不在于這個問題本身如何復(fù)雜，而是由于問題決策者受自身思維意識的左右所致。

要改變一個人的思維習(xí)慣是非常難的，需要經(jīng)歷很多諸如具體的事件陣痛，納諫人士的游說，決策后的受眾對象情緒反應(yīng)等，這是外因。當(dāng)然最關(guān)鍵的還是自我醒悟能力，而自我醒悟的快慢是需要依賴?yán)习宓淖晕乙庾R。有兩種途徑：一種是對任何事情都做自我反思，從多個角度思考，而不是武斷地去決定；一種途徑就是交流，通過交流逐步認(rèn)識問題的本質(zhì)，然后才能在下一次做出明智、合理的決策，這是內(nèi)因。

誠然，老板一般來說在組織圈內(nèi)交流都具有交流傾向性，或者理解為交流單向性，也可稱之為交流被動性。就是說，在交流者之間存在不能平等的交流的位勢，加之交流一方的種種因素困擾或影響，自然而然導(dǎo)致交流的不對稱性以及不協(xié)調(diào)性。因此說，依賴交流來改變老板的思維意識是比較難的，但在企業(yè)管理實踐中，這又是管理學(xué)中提到的比較常用且合理的組織方式。

另外一點，就是老板自身的醒悟。眾所周知，企業(yè)在不同階段會遇到不同的問題，或者說是困難、危機(jī)、挑戰(zhàn)、機(jī)會……這時候，老板就更要不斷地反省，不斷地思考。一般在這種情況下，老板會有兩種做法：一種就是拼命地投入到具體工作中去，帶領(lǐng)大家一起努力。事實上，從心理學(xué)上來講這種老板是在把困難的焦慮從思維的壓迫中轉(zhuǎn)移出來。從危機(jī)轉(zhuǎn)化的原理來看，這種方法往往并不奏效，因為整天忙于繁瑣事務(wù)中的老板，已經(jīng)是精疲力盡了，哪還有時間去考慮問題產(chǎn)生的真實原因以及如何應(yīng)對的思路。最終的結(jié)果就是，企業(yè)越久越是困難疊嶂，難以為繼。還有一種老板，把80%的精力用于探究問題產(chǎn)生的根源、企業(yè)的實際情況、企業(yè)一段時間內(nèi)的困難，以及如何去解決這類問題。當(dāng)然，這種做法不是每個老板都愿意做的，只有儒商型的老板或者學(xué)院派的老板，基于他一貫思考問題的模式，往往會先去潛心思考，然后逐步形成決策，付諸實施。這類企業(yè)比較有方向感，也比較容易使員工從頹喪中振奮起來。不妨比較一下，蠻干型的老板只是急于要擺脫目前的困境，殊不知只是從一個坑里跳到另一個坑里。而另外一種老板則是注重整理問題的根源、背景、事件的影響等，經(jīng)過縝密思考得出的系統(tǒng)的解決方案，然后逐步實施。企業(yè)的問題將會按照計劃一步步得到有效地改善。從而得出一個結(jié)論，老板自身醒悟的途徑是依賴于思維，而非蠻干。

如何提高老板的醒悟能力，這是擺在老板們面前的一個很重要的問題。事實上，很多老板意識不到這類問題的重要性。在企業(yè)遇到困難危機(jī)時，很多老板除了焦慮和不斷給自己信心外，卻沒有真正的思考如何接受新的思維或改變現(xiàn)有的經(jīng)營模式，而是一味地停留在過去僵化的思維模式中，憑借過去思維的經(jīng)驗去判斷、去決策。這樣的老板是很難提高自我醒悟能力的。我們希望看到的就是老板在遇到此類問題時，能摒棄企業(yè)過去的輝煌，洗清腦海里的思維定勢，沉著冷靜地對待。善用新的思維、新的經(jīng)營模式去探索新的管理理念，從而為企業(yè)的新生贏得新的機(jī)遇。