李志華

如何保持中國企業(yè)高速發(fā)展的態(tài)勢，已不是簡單的流程再造、授權(quán)體系、考核激勵等單個模塊的問題，而是需要一種機制，這種機制所要解決的核心問題是：如何創(chuàng)造員工的自主能動性，如何能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)家精神的克隆，如何實現(xiàn)企業(yè)上下從想到做的規(guī)范統(tǒng)一？

中國企業(yè)經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)獲得了長足的進步，而長足的進步是憑靠很多企業(yè)家團隊“白加黑、五加二”的拼搏精神實干出來的，但企業(yè)家這種拼搏的精神卻很難傳遞到員工層面。很多本土企業(yè)的老板經(jīng)常沒日沒夜地工作，而經(jīng)理層卻難見挑燈夜戰(zhàn)的場面，普通員工更是到了下班時間就會打卡走人。

如果企業(yè)的發(fā)展單憑企業(yè)家一人的單打獨斗來支撐，那么當企業(yè)家精力和能力都遭遇到了瓶頸，企業(yè)是否還會持續(xù)發(fā)展下去呢？因此，本土企業(yè)很有必要著手研究一套有效的機制，實現(xiàn)員工自主能動性管理，而稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式是解決這個問題比較好的模式。

自主驅(qū)動力來自何處

站在員工的角度來看，什么樣的因素會促使其努力地工作呢？有調(diào)查分析顯示，員工希望通過努力獲得較高的薪酬福利待遇的占70%；希望獲得領(lǐng)導信任并能夠有晉升機會的占66%；良好的企業(yè)文化的氛圍，占58%；希望通過努力得到公司認可的占56%；希望企業(yè)有發(fā)展前途，在公司工作獲得安全感的占52%。通過這些數(shù)據(jù)不難看出，表面上看是員工愿意選擇一個發(fā)展良好、待遇福利較高、企業(yè)文化氛圍良好的公司工作，但本質(zhì)上是愿意選擇價值類同的公司。這個價值類同本人從三個層面來理解：第一，個人價值觀與企業(yè)價值觀相同；第二，個人價值期望舞臺與企業(yè)提供價值平臺認同；第三，個人創(chuàng)造價值與企業(yè)回報價值協(xié)同。

如何設(shè)計員工自主經(jīng)營模型

員工愿意選擇價值類同的企業(yè)，企業(yè)也愿意選擇價值類同的員工，這種價值類同會促使員工的積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。因此，建立一套有效的員工自主經(jīng)營管理機制是企業(yè)發(fā)展的核心，這個機制體現(xiàn)在共同的價值觀下，將企業(yè)經(jīng)營模塊合理劃分為小的經(jīng)營單元，與市場直接聯(lián)系進行獨立的價值評價和核算，并賦予經(jīng)營單元內(nèi)的成員以決策自主權(quán)，使其對績效結(jié)果承擔共同的責任，能夠決定經(jīng)營單元內(nèi)部的任務(wù)分配與工作計劃安排，從而引導員工行為，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營，全員主導經(jīng)營”。對此，可參見員工自主經(jīng)營管理的ESOM-1231模型（見圖1）。

ESOM模型的“一個核心”，即以價值觀統(tǒng)一為核心的流程再造體系。“士為知己者死”這句古言中的“知己者”就是指價值觀的統(tǒng)一，員工愿意選擇與自己個人價值觀趨同的企業(yè)，企業(yè)在發(fā)展過程中也要選擇“志同道合”的人。

通常我們說把合適的人放在合適的崗位，這個“合適”在通常情況下，一般都是指才能，而筆者認為這個“合適”首先是員工的價值觀和企業(yè)的價值觀統(tǒng)一，然后才是才能。如果價值觀不統(tǒng)一，即使員工才

能再高，也會與企業(yè)同床異夢。一旦企業(yè)遭遇危機，員工的忠誠度就會大打折扣。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要通過價值觀將員工的目標和行為統(tǒng)一起來，使全體員工都保持共有的理念和態(tài)度，為實現(xiàn)公司目標而奮斗。

大家都知道“華為基本法”統(tǒng)一的不僅僅是華為發(fā)展的基本法則，更重要的是形成公司高管的統(tǒng)一思想，這個思想就是共同的價值觀。在價值觀統(tǒng)一的基礎(chǔ)上實現(xiàn)流程再造，迅速響應(yīng)內(nèi)外客戶，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能夠長久生存。華為提出“讓聽見炮火聲音的人自主決策”，就是主張在價值觀統(tǒng)一的情況下，對一線員工有效授權(quán)，自主決策應(yīng)對市場情況，提高公司響應(yīng)速度，獲得企業(yè)競爭力；海爾張瑞敏提出打破雞蛋才能夠做蛋糕，建立倒三角形組織架構(gòu)，也是響應(yīng)市場反饋速度的舉措。如果一線人員有自主決策的能力，但不是和公司“同心同德”，那么公司會遭遇更大的麻煩。因此，自主經(jīng)營決策的前提和基礎(chǔ)就是價值觀的統(tǒng)一。

價值觀的統(tǒng)一難點主要來自兩個方面。第一個方面是核心價值觀提煉。有些企業(yè)是根據(jù)企業(yè)老板的喜好進行價值觀提煉的，最終造成價值觀提煉不完整。而真正的價值觀提煉需要結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展，以為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值為出發(fā)點來上下結(jié)合提煉；第二個方面就是價值觀落地，最終要體現(xiàn)在員工的行為方面，而非口號。比如有的企業(yè)提出“以人為本”價值觀，但是在企業(yè)的制度、流程和員工的行為規(guī)范中卻都沒有具體地體現(xiàn)，這樣價值觀就形同虛設(shè)。

ESOM模型的“二個規(guī)范”，即崗位說明書和作業(yè)指導書。對于價值觀統(tǒng)一的團隊，要實現(xiàn)自主經(jīng)營，員工的個人價值期望舞臺與企業(yè)提供的價值平臺要差不多，而這個平臺需要明確告訴員工要做什么（崗位說明書）以及怎么做（作業(yè)指導書）。所以企業(yè)要根據(jù)不同員工的能力提供合適的崗位，這個崗位需要表明企業(yè)期望員工做什么、做的標準和做的權(quán)限，這些內(nèi)容就是崗位說明書。一旦確定崗位的責權(quán)后，就需要明確員工怎么做的問題，作業(yè)指導書就是解決怎么做的問題。它是將某一事件的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作。作業(yè)指導書所描述的程序，幫助員工了解到工作所要達到的標準和如何達到該標準，使得員工能夠有目的、有方向性的努力。

對于不同層級，崗位說明書和作業(yè)指導書的要求不一樣。原則上，層級越高，職責描述越概括；層級越低，職責描述越清晰。好的崗位說明書難點在于職責、權(quán)限的劃分，這個需要進行工作分析，清晰界定職責范圍。在這里要避免一個誤區(qū)，崗位職責并不是越細越好，如果非常細，雖然實現(xiàn)了標準化，卻也失去了靈活性。阿里巴巴馬云有句名言，“因為信任、所以簡單”，因此，阿里巴巴的員工可以在大的原則下，自主經(jīng)營決策。同時作業(yè)指導書方面要明確優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)精益生產(chǎn)，避免無效浪費的工序，提高員工的效率。作業(yè)指導書對不同級別的人精細度也不一樣，就像孫悟空既有“自主靈活性”，但在破壞原則方面也有“緊箍咒”的約束。

ESOM模型的“三張報表”，即價值核算表、價值評估表和價值分配表。這三張表的核心是將個人創(chuàng)造價值與企業(yè)回報價值進行統(tǒng)一。員工創(chuàng)造的價值應(yīng)當如何核算以及分配，決定了企業(yè)能夠?qū)T工自主經(jīng)營管理體系持續(xù)運作下去的基礎(chǔ)。員工的工作要看到結(jié)果得到報酬，這樣才能激勵員工繼續(xù)努力，為自己的未來和企業(yè)的發(fā)展不斷努力。而價值核算表、價值評估表和價值分配表則幫助企業(yè)完成這一過程，使得員工可以清楚地看到自己的勞動成果，也可以讓企業(yè)一目了然地掌控整體的業(yè)績產(chǎn)出和發(fā)展變化。其中，價值核算表決定了企業(yè)價值如何核算，按照怎樣的標準和計算規(guī)則來進行核算，保證企業(yè)價值核算的公平性、科學性和合理性。

日本京瓷公司采取單位時間附加值來進行價值核算，單位時間附加值=（生產(chǎn)總值-費用）÷勞動總時間。企業(yè)創(chuàng)造的價值要有時間概念，創(chuàng)造同樣的價值所需要的時間不同，最終價值核算也會不同。價值核算后，對于價值創(chuàng)造的單元體內(nèi)的價值評估，也會影響到員工的積極性和創(chuàng)造性。價值評估表就是對每個經(jīng)營單元中每位員工的價值進行評估。一方面使得員工能夠清楚地看到自己的行為對企業(yè)的貢獻，另一方面也有助于企業(yè)綜合衡量各經(jīng)營單元和每位員工的付出與努力。實現(xiàn)價值以后要進行價值分配，價值分配表是在各經(jīng)營單元和員工的價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上，有效分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤，使每一位員工能夠了解自己應(yīng)該從企業(yè)拿到怎么樣的報酬，從而感受到自己的努力和付出帶來了多大的收獲；同時也有利于企業(yè)自身進行合理公平有效的薪酬分配和激勵。價值分配一定不僅僅是物質(zhì)分配，更有一些非物質(zhì)分配，以及長短期分配，包括晉升、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

中國有不少優(yōu)秀的企業(yè)在不斷地實踐ESOM體系，例如海爾提出的溫度計薪酬體系（見圖2）。在這個體系中，海爾通過確定營銷人員的目標、完成標準價值分配，也就是價值核算、價值評估、價值分配三張表。通過這個體系，員工能夠非常清晰地界定自己的努力獲得的相應(yīng)回報，進而實現(xiàn)自主經(jīng)營。

ESOM模型的“一個系統(tǒng)”，即形成以業(yè)績發(fā)表會為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。為了有效管理自主經(jīng)營，需要不斷進行評價員工自主經(jīng)營創(chuàng)造的價值是否達到公司的要求，這個評價就是業(yè)績發(fā)表會。業(yè)績發(fā)表會是指在企業(yè)中每隔一定時間召開一次業(yè)績評價會議，通過這次會議，各經(jīng)營單元對這段時間的成果予以展示和報告，企業(yè)對其進行評估，同時員工個人也會認識到自己在這段時間內(nèi)的表現(xiàn)和對企業(yè)做出的貢獻。業(yè)績發(fā)表會主要決定以下幾方面的內(nèi)容：

1.上一階段的目標和標準是什么，即企業(yè)對經(jīng)營單元和員工的期望，或經(jīng)營單元和員工根據(jù)實際情況對于自身的期望；

2.現(xiàn)階段工作目標和標準的執(zhí)行和完成情況，即對這一時期的工作進行整理和匯總，通過梳理工作流程和各項任務(wù)了解本時期的工作狀況；

3.實際狀況與期望之間有何偏差，即通過對比這一時期的工作任務(wù)完成情況與計劃初的目標和標準規(guī)范，找出未能完成的任務(wù)或未能達到標準的內(nèi)容，分析其原因，進行重點調(diào)控；

4.在下一階段將如何改進，即通過分析這一階段實際工作狀況與目標之間的差距以及差距形成的原因，制定改善計劃，明確改進措施，同時為下一階段的工作制定相應(yīng)的目標和計劃，并且有針對性地列出重點內(nèi)容予以完善。經(jīng)營人心是員工自主經(jīng)營管理的靈魂。在這樣的理念下，企業(yè)構(gòu)建起以人為本的企業(yè)文化，充分信任、尊重員工，結(jié)合市場決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上實施科學合理且行之有效的企業(yè)管理，劃分經(jīng)營單元，在以崗位說明書和作業(yè)指導書為行為規(guī)范的基礎(chǔ)上，對不同的經(jīng)營單元進行公平的價值評估，并通過價值評價結(jié)果進行價值管理，實現(xiàn)管理的透明、公開、公平、有效，并通過價值核算表、價值評估表和價值分配表三張報表準確地反映企業(yè)的價值產(chǎn)出。與此同時，培養(yǎng)出大量優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，提供具有創(chuàng)造性的思想，使企業(yè)始終保持年輕有活力的狀態(tài)。