賈民 韓鋒

為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標,企業(yè)通過系統(tǒng)化的預算,來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源。在煤炭企業(yè)中,可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度,有助于控制開支,并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。在某一段時間內(nèi),全面預算反映的是煤炭企業(yè)一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃。為了實現(xiàn)企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額,全面預算是指根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標,如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等,以銷售預測為起點,進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測,并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表,反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

全面預算管理能夠有效地協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務運作,提高各單位業(yè)務運作效率;樹立全員參與預算管理的觀念,優(yōu)化煤礦全面預算管理流程,加強內(nèi)部控制,廣泛開展節(jié)支降耗活動,成本費用控制觀念由過去的“花了算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八阒ā?以及通過實施全面預算管理系統(tǒng),進一步提高經(jīng)營管理水平。

全面預算的總體思路:首先煤礦應該成立全面預算管理領導小組、預控管理小組、各級預算責任部門和執(zhí)行部門四級預算組織機構。在編制上拋棄過去以財務科目為預算編制項目,而是從經(jīng)營活動開始,把預算看成是經(jīng)營活動的分解,再過渡到業(yè)務層面上的成本費用項目,最后歸集到財務科目。

傳統(tǒng)的預算主要是手工進行的,其缺點是工作量大,編制時間長,編制的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面。另外,手工模式下的預算控制靠人工隨時記錄和更新預算執(zhí)行結果,不但預算管理部門的工作量劇增,而且由于更新結果的不及時,往往導致預算控制不能完全實現(xiàn),使得某些預算控制變成了事后分析。因此,煤礦借助計算機網(wǎng)絡技術,實行全面預算信息化,這是推行全面預算的必然選擇。

1 煤炭企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)構建流程分析

1.1 建立組織制度體系

成立預算管理委員會和辦公室,各區(qū)隊、科室為預算執(zhí)行主體,單位行政主要負責人為預算執(zhí)行小組第一責任人,每單位確定一名預算員。建立了自上而下、縱橫結合的四級全面預算管理體系,實現(xiàn)了對礦井運行的全方位預算控制。

1.2 建立預算分解體系

以公司下達的經(jīng)營指標為導向,建立各項成本預算的分解、分級、歸口管理責任制度。

1.3 建立預算編制體系

精算預算定額,瞄準同行業(yè)、同類型、歷史水平,根據(jù)礦井生產(chǎn)實際,制定了物料、可控費用、水電等生產(chǎn)消耗的各項定額。按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”原則編制預算。

1.4 建立預算審批體系

將生產(chǎn)計劃和成本控制相結合,各單位每月末根據(jù)下月生產(chǎn)計劃和經(jīng)營情況進行基礎預算編制,上報至相關職能部門審批。各預算職能部門根據(jù)基層預算匯總后報預算辦公室審批,預算辦公室匯總全礦預算并上報預算管理委員會,經(jīng)審批后形成最終預算。

1.5 建立預算預警體系

強化自動控制,實施網(wǎng)上預警,審批方向系統(tǒng)自動推進。建立“以資金控制為核心,以主動控制為重點,以分層控制為基本手段,以定量化為基本依據(jù)”的控制模式,實現(xiàn)材料預算的自動化預警。

1.6 建立預算分析考核體系

對預算差異實行月度與季度相結合的分析制度,月度罰、季度獎、年度總評。

2 煤炭企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)設計

通過系統(tǒng)提供的功能,在處理業(yè)務的同時,生成一手的交易記錄,形成區(qū)隊的基礎數(shù)據(jù);區(qū)隊能實時查看這些數(shù)據(jù),并分解到班組,形成班組的基礎數(shù)據(jù);以區(qū)隊的數(shù)據(jù)為基礎,形成礦的基礎數(shù)據(jù)。

全面預算、全面考核,實時預警、實時控制是系統(tǒng)的核心功能之一,是控制成本的有效手段。

針對所有可控費用(科目)制定年預算、月預算;支持層層分解預算,例如:礦→區(qū)隊→班組,又如:年→月;

在業(yè)務開展的過程中,時刻提示費用進度,超過警戒線時會“顏色預警”;超過年、月預算時,可以禁止交易,需特別權限(由礦領導控制),才能繼續(xù)交易;可以“捆綁控制”,即超過一組科目的預算總額時,才會拒絕交易;

“全面預算”對應“全面考核”,堅持月前預算、月末考核,提高管理效果;可以“捆綁兌現(xiàn)”。

3 煤炭企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)實現(xiàn)

全面預算管理系統(tǒng)將所有與預算相關的業(yè)務都制定了標準預算流程,固化于系統(tǒng)內(nèi)部,各項業(yè)務只有依次經(jīng)歷標準流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利執(zhí)行。同時還對相關部門的職責、權限做出了明確的劃分,這樣即保證了預算的嚴格執(zhí)行,又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象,使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格實施。

3.1 系統(tǒng)模塊體系

(1)全面預算模塊。

①預算科目管理;②年度預算管理;③ERP科目管理;④月度預算管理;⑤導入ERP數(shù)據(jù);⑥差異憑證登記;⑦預算進度查詢。

(2)班組預算模塊。

①班組預算管理;②分解班組費用;③班組預算進度。

(3)生產(chǎn)管理模塊。

①月度生產(chǎn)計劃;②填報產(chǎn)量進尺;③產(chǎn)量進度分析;④進尺進度分析;⑤商品煤月計劃;⑥商品煤日產(chǎn)量。

3.2 系統(tǒng)功能體系

(1)預算的編制、審批與調(diào)整。

系統(tǒng)支持煤礦年度預算和月度預算;實現(xiàn)區(qū)隊、機關科室、業(yè)務部門的成本預算、資金預算等生產(chǎn)經(jīng)營預算。

(2)預算與公司ERP的接口。

系統(tǒng)支持與公司ERP的接口,可以實時從ERP導出數(shù)據(jù),導入成本監(jiān)控系統(tǒng),還原數(shù)據(jù)。實時分析數(shù)據(jù)對比預算,預警分析。

同時系統(tǒng)實現(xiàn)事前預算和預警,事中控制;不同區(qū)隊、部門具有不同的業(yè)務操作、修改、查看等權限,保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

(3)預算分析與考核。

可以進行預算對比分析、預算差異分析等多種分析,滿足預算管理的需要。還提供成本構成分析、資金構成分析和預算月度曲線等。

系統(tǒng)可以核定預算考核指標,按照部門、費用進行節(jié)超查詢,實現(xiàn)材料等捆綁考核。

4 結語

建立以成本控制為中心的預算管理模式,成本費用預算管理遵循“事前預測、事中控制、事后分析”的基本原則,實現(xiàn)“全員、全過程、全方位、全要素”的預算管理。同時成本費用預算管理實行分級歸口預算控制,建立“誰使用,誰預算,誰控制”的管理體系。各職能部門和相關單位切實加強預算管理,按照管理創(chuàng)新的要求,實行精準化管理,充分發(fā)揮全員主觀能動性,挖掘潛力,確保各項成本費用的降低。

煤炭企業(yè)全面預算管理是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式,通過業(yè)務、資金、信息的整合,明確、適度的分權、授權,戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預算管理是將煤炭企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn),具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合煤炭企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系。

全面預算管理有利于提升經(jīng)濟效益、成本管控能力和員工預算意識。全面預算管理是一個持續(xù)推進的系統(tǒng)工程,需要按照全面預算管理的要求,不斷完善管理辦法和措施,努力深化和細化預算流程與方法,通過全面預算管理加快煤炭企業(yè)的發(fā)展。

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